【正文】 獎勵政策 —— 范例分析； ?如何處理經 /分銷商之間的沖突 —— 動作分解； ?如何建立預警系統(tǒng)、隨時掌握經銷商網絡的均勻性和有效性； 經銷商管理面臨的“常見營銷殘局”如何破解？ 日常工作中要管理好經銷商盡可能防止沖貨出現？對極了 ，但沖貨在很多地方已經發(fā)生 ！ 平時要注意掌控好終端促銷的力度防止超市砸價？沒錯，但實際上超市的惡性特價屢屢出現 ！ 類似這種營銷殘局問題，學員期望學到的絕不是“應該如何合理設置價格，防止問題發(fā)生”之類事后諸葛亮的說教，他們更想知道是已經這樣了，怎么辦？ ！ 培訓內容的實戰(zhàn)性往往也就體現在這一環(huán)節(jié) —— 不能只放馬后炮，不但要講應該怎樣做正確的事，還要講以前做錯的事怎樣補救?？斩吹睦碚摻逃潘懵鋵嵉搅藢嵦?。經銷商管理就是做客情、做客情就是做江湖義氣、酒量大銷量就大、關系好銷量就好； 行為： 見了經銷商老三句：“賣得咋樣，再進點貨吧，這次百送二你要多少” 天天圍著經銷商轉，天南海北 的閑聊，跑前跑后的幫小忙，跟經銷商一起去吃吃喝喝 —— 做客情。 顯然上述兩類業(yè)務人員在經銷商管理方面問題上都不會有好結果：極左派會只顧壓貨沒有服務，經銷商甚至會對廠家（業(yè)代）產生輕視、怨恨的情緒（廠家不負 責任，老是讓我多進貨，賣不動他們一點也不管）；極右派與經銷商私人關系倒是不錯，但對經銷商的管理只停留在“討好”客戶的層面；最終兩種做法都有殊途同歸的結果 ： 廠家業(yè)代的市場工作僅限于經銷商拜訪，對經銷商下線市場的網絡、庫存、價格……一無所知，市場完全被經銷商反控。廠商之間絕對不可能是單純可愛的夫妻關系、雙贏關系、魚水關系。 分 析廠家和經銷商的利益差異 廠商之間關系實質到底是什么？我們先來分析一下廠家和經銷商各自的利益是否相同。 ? 隨時可以退貨。 5） 其他； ? 廠家給經銷商更多的培訓輔導。 ? 按廠家價格執(zhí)行，不得砸價、抬價。 3） 更大的市場推廣力； ? 經銷商最好有成熟的網絡，充足的人力、物力，廠家不必有太多的投入，經銷商就能自行推廣市場。如： ? 廠家想先款后貨，經銷商想先貨后款； ? 廠家想讓經銷商經銷獨家，經銷商想要獨家經銷； ? 廠家想讓經銷商按規(guī)定價格執(zhí)行，經銷商只想獲取最大利潤； 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 63 頁 ? ??； 也正是因為這種種利益上的沖突，廠商交易之中常常會出現互相傷害的場景，經銷商常會給廠家?guī)砗芏嘭撁嬗绊憽? ? 運力、人力、資金不足，制約廠家市場發(fā)展；不給賣場供貨，怕壓資金；不給小店送貨，怕運費劃不來。 市場不熟悉：對新市場的基礎資料、客戶網絡、市場環(huán)境的不熟悉，增大了廠家直營難度。企業(yè)也不可能全面跨過經銷商直接給零售店送貨，在中國，一個四五百萬人口的城市零售店可以達到兩萬多家，直接給零店送貨，企業(yè)會“賠死”。 剖析廠商關系的實質 通過上述三節(jié) 的分析，現在我們可以清晰的論證廠商關系實質了。 ? 經銷商是廠家的銷售經理。 經銷商跟廠家在很多根本利益上是不一致的，經銷商和廠家是商業(yè)合作伙伴、是談判桌左右的甲乙方，廠家業(yè)務代表 是代表廠家來跟經銷商談生意的，在廠商利益一致時（經銷商配合廠家策略開發(fā)市場）要對經銷商熱情服務大力扶持，盡可能少廠家違規(guī)操作給經銷商帶來負面影響（如：送貨不及時、爆倉、斷貨等），幫經銷商創(chuàng)造效益；在廠商利益發(fā)生沖突（經銷商的各種惡意操作）時，要堅持原則，維護廠方的利益（如：追收貨款、制止經銷商砸價、“逼”經銷商給超市供貨、調換不合格經銷商等） 洞悉廠商關系的三重含義，業(yè)務代表才能擺擺自己和經銷商的關系： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 63 頁 廠方業(yè)代和經銷商之間就象是共產黨（廠家）的特派員（業(yè)代）和地方武裝力量（經銷商）的關系，共產黨（廠家）派 特派員（業(yè)代）去地方武裝力量（經銷商）那里，就是要特派員（業(yè)代）通過自己的智慧、自己的專業(yè)溝通技巧對地方武裝（經銷商）發(fā)生影響力，使地方武裝（經銷商）跟黨（廠家）走，地方武裝的十幾個人、七八條槍（經銷商的人、車、貨、錢、網絡）都朝著黨的路線方向（廠家的市場策略）去努力。 上篇主要內容回顧 上篇分析了廠商之間的關系實質，得到以下結論： 一 、廠家經銷商之間有三重關系。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 63 頁 經銷商選擇的思路 思路一：選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出。 企業(yè)選擇經銷商也是同樣的道理，選擇新經銷商時要慎重行事，全面調查，一旦經銷商選定之后，要盡可能的通過銷售政策、促銷支持、廠方人員的具體工作等方式去激勵經銷商更好的合作。 思路二：選擇經銷商考評要全面 選擇經銷商如同選銷售經理，招聘銷售經理要考查他的學歷、工作經驗、敬業(yè)精神，以往的業(yè)績、因何在前工作單位離職等等各項因素。而擅長賣小包裝的經銷商多走零店、批發(fā)渠道（在商超酒店無成熟網絡），尤其做超市要求經銷商有充足的資金實力（超市壓款一般是銷 售額的三倍）、充足的運力（超市要貨是小批量、高頻次）、和一般納稅人資格（開增值稅發(fā)票），專做零店、批發(fā)的經銷商很難迅速實現渠道轉型，擔負起大包裝飲料市場開拓的任務。思路三中提到專給零店供貨的經銷商很難轉型去做超市渠道，主要就是因為實力問題。然后，根據目標市場規(guī)模，目標渠道的特殊要求（如：網絡、資金、運力）考慮經銷商必須具備的實力 —— 經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區(qū)域和渠道及時供貨及時服務。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 63 頁 筆者在消費品營銷行業(yè)里走了十二年，親眼看到很多經銷商（尤其是那些八幾年就下海的“老前輩”）現在手里有人、有車、有錢、實力強、但這幾年生意越來越差！而另一部分新興的經銷商（九十年代末才進入商業(yè)領域，年齡在 35 歲以下，知識結構相對較新），雖然實力上不是非常充足，但經營手段靈活，生意越做越紅火。 ? 現在這些老式經銷商為什么又江河日下 ，漸漸衰退呢？ 廠家現在多執(zhí)行密集分銷制，經銷商已經開到縣、鄉(xiāng)級，原來老式經銷商的下線大戶都已經被廠家橇走了，再想靠幾個固定下線大戶做“腿子”大車倒貨已經不可能； 廠家現在都要求終端銷售，日益崛起的賣場對傳統(tǒng)經銷商也形成極大壓力，但老式經銷商的大多仍然不能認清形勢，及時調整經營思想，還在固案以前的“成功經驗”（找好銷的產品做代理、降價、等下線客戶上門提貨），他們不愿給賣場供貨（怕賣場壓款，手續(xù)麻煩），不愿給小店供貨（嫌零店單次要貨量太小，送貨成本太高）。他們寧愿承擔各種風險給賣場供貨，是因為他們知道，今天不把賣場抓在手里，明天就會被賣場把自己擠垮，他們不會因為小店單次要貨量小所以不送貨，他們知道多一個客戶就多一個網絡，網絡建起來可以銷售很多種產品產生利潤，也可以做為跟廠家討價還價 的重要籌碼 !—— 新型經銷商的經營風格符合市場變化、符合廠家要求，成為廠家新龐，自然越做越大。至于具體哪個產品每個月在哪個渠道賣多少？誰有功夫去算那個細帳？” —— 這就是典型的老式經銷商，雖然店鋪大、但他連自己的各 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 63 頁 產品賣多少量都算不清，當月算不出自己是贏利還是虧本。 我們并不可能寄望于一個經銷商對當地市場分析的頭頭是道，但如果他真是一個精明的商人，應該對當地市場基礎情況有所了解。這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現。 更多經銷商時把員工不定期放鴿子一樣趕到市場上去賣貨拿提成。 本篇回顧： 本篇主要講了廠家選擇經銷商的思路、廠家業(yè)代在選擇經銷商時通過哪些具體的動作來落實經銷商的“行銷意識”（經銷商的選擇標準之一） 上篇主要內容回顧 上節(jié)學習了經銷商選擇的四大思路、判定經銷商行銷意識的具體動作，大意如下 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 63 頁 經銷商選擇的思路：選擇經銷商就象是選員工，要嚴進寬出；要全面考評；選擇經銷商要與企業(yè)市場發(fā)展策略匹配；大小權衡，合適的才是最好的。 ? 動作分解： 觀察經銷商的門店規(guī)模：了解經銷商的生意是否“太差”。 b、 在目測庫房面積時，暗中清點一下經銷商庫存的貨量，心算經銷商庫存產品的價值，由此可大致推斷經銷商的流動資金 —— 一般情況經銷商的流動資金是庫存資金的 2— 4 倍。八噸車給超市送貨會造成極大的運力浪費。 ? 具體動作： a、 與店主“閑聊”，挑起“現在超市壓款太多”的話題，看經銷商是否正在為賬款問題發(fā)愁，推測他的財務狀況。 經銷商選擇標準三：市場能力 說明：考證經銷商的市場能力，如同考證新員工的實工作能力，在以往企業(yè)的業(yè)績表現。 ? 分析： 批發(fā)階次到底是“長”些好，還是“短”些好？其實各有利弊：批發(fā)階次短（經銷商可直營零店），則公司推新產品鋪貨率比較容易增長；批發(fā)階次長（經銷商在二、三批市場里有固定的下線客戶網絡），則通過對成熟產品在二、三批通路的促銷可以迅速起銷量。 了解經銷商現在經銷的品牌業(yè)績 amp。 （注意：沖貨亂價是營銷“頑癥”。） d、了解該品牌廠家最近期推出的 新產品是什么？用同樣方法觀察經銷商有沒有把這個新產品做起來？ （注意：可口可樂的鋪貨率高大多不是經銷商的功勞 —— 成熟產品拉力太強，鋪貨率不可能低。如果新選的經銷商和 KA 一直有密切的生意往來，則廠家就可“借殼上市”，減少成本（快速進超市，少交甚至不交進店費，同時利用經銷商 客情取得陳列、促銷方面的優(yōu)惠條件）。有一天把庫房門 打開一看，“哎呀！倉庫空了一半！”于是開車去省城進貨，進什么貨、進多少貨他只是憑感覺（因為庫房里到底有什么貨、有多少件他沒有報表統(tǒng)計），進貨回來往庫房堆放，也不做先進先出，然后突然一聲慘叫