新員工入職培訓方案20xx推薦與新員工入職培訓方案研究匯編-預覽頁
【正文】 工入職培訓。三、歸屬感。這個理論使新員工入職培訓的內容進一步深化和拓展。要調動員工積極性，必須使員工兩個因素都滿足。y理論則認為人本身并不討厭工作，關鍵在于要為員工創(chuàng)造條件，使他樂于為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。對新員工入職培訓，特別是對管理人員的入職培訓提出了新的目標。它由培訓管理人員采用各種方法和技術，對組織成員的目標、知識、技能等方面進行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓以及培訓的內容。大凡企業(yè)組織新員工入職培訓，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現(xiàn)狀、遠景規(guī)劃而造成的盲目性所產生的機會成本的浪費，控制在最小限度。其次，進行工作分析。但是，培訓不是萬能的，只有當新員工存在的問題是通過培訓能夠解決的時，則進行培訓。新員工入職培訓就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產生的機會成本的浪費控制在最小階段，這就是企業(yè)新員工入職培訓的總目標。告訴他，他的職位是干什么的，你希望他做到什么。不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強化的方式讓他很快適應公司的組織文化，大家用同一個聲音說話。一般來說，新員工入職培訓內容應包括以下三個層次：知識培訓，是入職培訓的第一層次。技能培訓，是入職培訓的第二個層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。他們雖然已掌握本專業(yè)的知識和技能，但都只限于自己的專業(yè)，而與其他專業(yè)之間缺乏溝通和協(xié)調，對本企業(yè)更不甚了解。素質高的員工有正確的價值觀，有良好的思維習慣，有較高的目標。如果錄用的員工是管理人員，應傾向于知識和素質培訓。企業(yè)的發(fā)展歷史和階段性的英雄人物。企業(yè)的組織結構及主要領導。企業(yè)的規(guī)章制度和相關的法律文件。培訓資源(又稱培訓指導者)可分內部資源和外部資源。對于新員工入職培訓來說，內部資源和外部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在企業(yè)業(yè)務確實繁忙，分不開人手或企業(yè)內部確實缺乏適當人選時，才選擇外部培訓資源。每年大約有占員工總數5%的新員工在西門子學院接受培訓。這時候的新員工都需要通過培訓熟悉企業(yè)的工作程序和行為準則，不失時機的安排培訓是最恰當不過的事。此為中策。培訓的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等。每天上課地點不宜單一，可通過變化培訓環(huán)境，讓新員工多了解企業(yè)的一些設施如階梯教室、多功能會議室等，從多方面接觸企業(yè)。在企業(yè)財力、物力所允許的情況下，培訓設備要與時俱進，盡可能多樣化、靈活化。培訓方案出來了，方案的設計工作并沒有結束?？茖W的培訓評估對于企業(yè)了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度。培訓評估報告。三是培訓項目的評估結果及處置：效果好的項目可保留，沒有效果的項目應取消，對于有缺陷的項目要進行改進，對于某些部分不夠有效的項目可以進行重新設計和調整，對于某些領域欠缺的項目可以新增。二是受訓員工的直接領導。在本文結尾時，筆者認為還有必要強調的是，方案形成以后要，要努力付諸實踐，只有不斷的實踐，才能不斷提高培訓效果。作為企業(yè)的管理人員，必須高度重視這些問題，對其進行全新的思考。同時，我們也看到許多企業(yè)在入職培訓上存在問題，我們迫切需要尋找解決的方法。第三，新員工會自然融入工作：據統(tǒng)計，約有80%的企業(yè)沒有對新員工進行有效的培訓，直接將其分配到工作崗位上去。許多企業(yè)在實施培訓時，仍然采取“培訓者講，受訓者聽”的培訓方式，在組織培訓過程中，企業(yè)管理人員缺乏應有的監(jiān)督，使受訓者行為懶散，目的性不明確。還有一些受訓者由于得不到上司、同事的支持，沒有動力將學到的技能運用到實際工作中去。新員工進入一個新的組織，在價值觀念、文化背景等方面都存在相當大的差異，通過培訓，新員工能夠了解公司情況，熟悉崗位，從而適應工作。(3)whom 即對誰進行培訓。第二，建立員工的歸屬感。對于新員工來說，應該在其加盟的時候進行培訓，同時，培訓的時間要控制好，從科學家研究的數據看，人類的注意力20分鐘以后將呈現(xiàn)下降趨勢，因此，培訓最好在20分鐘內，否則效果會大打折扣。其次，進行部門層次的培訓，包括業(yè)務技術能力培訓和崗位培訓，可采用角色扮演、主管輔導等方式。一個良好的積極的轉化氛圍是其前提條件，即上司和同事要給受訓者以支持與激勵?？傊?，新員工入職培訓是一個系統(tǒng)的工程，是實現(xiàn)員工發(fā)展與組織效益的雙贏的過程。
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