【正文】 隊中的成員不是 專業(yè)化的，而是多面手，分工的界限不像傳統(tǒng)的分工那么明確，相互協(xié)作是最重要的特征。 6．學習型組織 知識經濟時代的組織必須不斷地學習，組織要運用能在所有層次上促進學習和實驗的知識基礎來支持。可見，組織要保持領先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學習。例如我國大型家電企業(yè)海爾集團，在其初創(chuàng)期，產品單一，只生產冰箱，當時它采用的是集權型的直線職能制的組織結構模式。當外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進行響應的改變。面對變革，組織中的 一些人必須放棄自己原有的觀念和行為方式，以適應新的方式。組織中的絕大多數(shù)人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價值觀都是在早期形成的。其原因是：（ 1）隨著組織年齡的增長，組織內部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。 5．對組織變革缺乏有效的保護 組織變革本身是一種社會發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。 1．讓有關人員參與變革的計劃，使其認為此變革的方案是他們自己提出來的； 2．設法使變革方案得到高層管理者的全力支持； 3．使參與變革者認為此變革將減少而不是增加他們的負擔； 4．使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準則為參與變革者所熟悉和理解； 5．使變革計劃所提供的新經驗為變革的參與者感興趣； 6．變革計劃能使參與變革者感覺到他們的自主權與安全沒有受到威脅； 7．讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； 8．讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； 9．使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當理由，并設法減輕其不必要的恐懼； 10．認識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； 11．使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； 12．公開地討論變革計劃，且經驗顯示，此種變革有望成功進行。通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工 假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻 以某種有價值的東西來換取阻力的減少 合作是介于操縱和參與之間的一種形式 取得支持的花費低，也較易 第三節(jié) 組織變革的內容和程序 一、組織變革的內容 組織變革的內容包括組織結構變革、技術變革和人事變革三類。（ 1）權力重新分配。（ 2）結構再設計。（ 4）績效評估和獎勵制度的改變。組織控制系統(tǒng)要隨技術、市場、內部資源情況作出相應的調整。不同類型的技術對組織結構和下級員工的工作行為會產生不同的影響，這些影響包括：（ 1）影響工作分工與工作內容；（ 2）影響下級的社會關系；（ 3）影響工作環(huán)境；（ 4）影響管理者所需要的技能；（ 5）影響工作的類型；（ 6）影 響員工工資；（ 7）影響工作時間。一般來說， 人事變革更加強調組織發(fā)展。組織必須結合自身的實際情況來確定是否需要變革以及所要變革的內容。 2．組織診斷。一般來說變革方案要有幾個，以便進行選擇。對于選出的方案，既要考慮到它的針對性、可行性，也要考慮到方案實施后能帶來的綜合效益。在實施變革計劃時，既要注意選擇發(fā)起變革的適當時機，又要恰當?shù)剡x擇變革的范圍，以便取得較好的效果。反饋是組織變革過程中關鍵的一環(huán)，也是一項經常性的工作。 開放式討論 : 案例一：北大清華校長訪談：高校人事制度改革執(zhí)行難 北京大學和清華大學作為我國最負盛名的兩所 綜合性大學，一直在各類中國大學排行榜中穩(wěn)居前兩位。事實上還是終身制格局，未來的方向應該是“非升則走”。 人事制度改革每一步都有困難 記者：您去年提出的北大人事制度改革方案，現(xiàn)在到了一個什么階段？ 許智宏：我去年就說過，那個改革方案只是一個征求意見稿，還需要進一步完善。只可惜現(xiàn)在的外部條件還不成熟。根據(jù)建設世界一流大學的規(guī)劃， 2021 年北大要成為世界一流大學，我覺得能不能得到社會各界穩(wěn)定的支持是一個必要條件，為了這個奮斗目標，還有許多工作要做。按照規(guī)定，經過 2個周期也就是 6年，如果你還沒有升職，那就應該離開，但是實際上還做不到這一點。 不過我們也不是沒有優(yōu)勢 —— 我們擁有最好的生源。 記者：創(chuàng)建世界一流大學有很多硬指標，如發(fā)表的論文數(shù)量、要有諾貝爾獎得主等等，您怎么看這些指標？ 顧秉林：我認為，唯指標論只能適得其反。一流大學是一個外界的客觀評價，而且世界上不同的學校都有自己不同的定位，沒有必要用指標強求一 致?？偨Y起來就是一句話，外國校長應該做的，中國校長要做，外國校長不該做的，中國校長也還是要做。公司總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項目、投資效益等進行直接控制，其它企業(yè)的經營和管理權下放給各事業(yè)部，事業(yè)部獨立經營、自負盈虧。這主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：一是企業(yè)實力增強，由20 萬元的投入發(fā)展到擁有上千萬元的自有資本；二是由于西文漢化問題的解決， 掃除了電腦在中國推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國也有了一定的知名度；三是當時有許多外國知名電腦廠商為占領中國市場尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經有了一個可以向漢卡以外其它計算機產品進軍的隊伍。從電腦技術方面看，美國和日本在當時具有壟斷性 優(yōu)勢，而一般性輔助技術則集中于亞洲“四小龍”等發(fā)展中國家和地區(qū)。當時，全國有不少國家計劃內計算機制造項目正在多家國營廠實施，對于聯(lián)想這一計劃外 計算機廠家提出的計劃項目一時難以得到批準。將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界電腦市場熟悉的優(yōu)勢結合起來。這樣聯(lián)想的板卡產品就以良好的性能價格比贏得了較好的市場地位。一是企業(yè)實力進一步提高，聯(lián)想集團成功地擠入了國際市場，同時在國內市場的實力也穩(wěn)步增長。 組 織 轉 型 隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，管理變得越來越復雜，企業(yè) 有了一些規(guī)范的規(guī)章制度，確定了建立具有國際影響的高技術產業(yè)跨國集團的長遠目標。企業(yè)的自有資本已逾 10億元，海內外互補性經營格局基本形成。這樣一來，聯(lián)想實力增加即使自己獲得加強的抵抗風險、持續(xù)發(fā)展的能力，同時也因為自身更引人注目而面臨著更加激烈的 競爭。因此，公司提出改革組織體制，調整集權與分權的關系，形成“多中心”公司，把“大船結構型”組織模式變?yōu)椤芭炾牻Y構型”組織模式，實行事業(yè)部制。 成立事業(yè)部后，各個事業(yè)部的經營機制靈活，能夠更有效、更靈活地對市場作出反應，均取得了很好的經營業(yè)績。最近， 董事長對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 據(jù)張經理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動接受責任。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術展覽的入場券等。 唐經理說，他已經意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產壓力造成的。他認為，上級領導將不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該由誰做。 陳經理認為，紀律就是使每個員工不停地工作，并預測各種問題的發(fā)生。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他說他正在 考慮這些問題。從字意上分析，一般來說，領導可以解釋為率領、引導的意思。因此，我們可以把領導工作定 義為領導者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標，對被領導者進行指揮、帶領、引導和鼓勵的行為過程。被管理者就是按照領導者的決策和意圖，為實現(xiàn)領導目標，從事具體實踐活動的個人或集團，它構成領導活動的主體，是實現(xiàn)預定目標的基本力量。這三個要素缺一不可，它們相互結合，才能構成有效的領導活動。國外一項研究表明：管理工作職能的運用只能發(fā)揮員工 60%的工作能力，而領導工作職能的有效運用，則可以引發(fā)員工其余 40%的才智。 （二）有利于調動員工的積極性 隨著科學技術的發(fā)展，社會生產力水平的提高，每個組織部門所面臨的競爭愈加激烈，競爭的領域也愈加廣泛，如組織實力的競爭、科學技術的競爭、組織管理水平的競爭等等。領導者在從事領導工作中，一方面應該使組織成員明白，組織中的每個人的利益與組織的利益是緊緊聯(lián)系在一起的，組織成員對社會、對組織應承擔必要的義務，應該自覺地讓個人目標服從組織的目標，放棄一些不符合客觀實際的目標。在一個組織中，組織成員只有充分理解組織的目標，才能真正明確自己的工作責任，認清自己的工作對組織目標實現(xiàn)的作用，這樣就會使組織成員自覺地為完成各自的任務而努力工作，為實現(xiàn)組織的目標 而貢獻自己的力量。但是，在現(xiàn)實中，個人目標與組織目標往往是很難完全一致的。只有這樣組織內部才能形成上下級意志統(tǒng)一，行動一致，才能使組織高效有序地運轉，更好地實現(xiàn)組織的目標。它有利于主管人員及時準確地把握組織內外情況，進行正確地決策和指導，同時也有利于形成組織的凝聚力。作為主管人員在實際工作中必須明確哪些因素能激勵下屬，這些因素在激勵中如何發(fā)揮作用，并且應該建立有效的激勵制度，激勵下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工作。從本質上說，管理者是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上，對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的指示。但是，管理者和領導者分離的情況也是常有的。領導者的本質就是被領導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。這種歸納分析法是研究領導特性理論的基本方法?，F(xiàn)代特性理論認為領導者的特性和品質是在實踐中形成的，是可以通過教育和訓練培養(yǎng)的。 美國普林斯頓大學包莫爾（ ）從滿足實際工作需要和勝任領導工作的要求方面研究領導者應具有的能力，他提出了作為一個企業(yè)家應具備的十個條件： 1． 合作精神，即愿意與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓服，而是感動和說服。 5． 善于應變，即機動靈活，善于進取，而又不墨守成規(guī)。 9． 尊重他人，即重視和采納別人意見，不盛氣凌人。 2． 五種激勵特征： （ 1） 對工作穩(wěn)定性的需要； （ 2） 對物質金錢的需要； （ 3） 對地位權力的需要； （ 4） 對自我實現(xiàn)的需要； （ 5） 對事業(yè)成就的需要。最后，男性與女性的區(qū)別與事業(yè)成功與否關系不大。 2．思想素質 領導者要有強烈的事業(yè)心、責任感和創(chuàng)業(yè)精神；要有良好的思想作風和工作作風，能一心為公，不謀私利，謙虛謹慎，戒驕戒躁，深入基礎，調查研究，與群眾同甘共苦；要有影響他人的魅力，和藹可親，平等待人，密切聯(lián)系群眾。 經濟全球化對企業(yè)領導者提出了新的要求。當今經濟環(huán)境不確定性因素的增加，給方向確立帶來了新的挑戰(zhàn)。領導人必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進行有效決策，如果你等到狀態(tài)邊得清晰，極有可能已經失去了最后的機會。 領導的真正工作就是溝通。領導人應該選擇好不輕易放棄的事業(yè)，遇到挫折不氣餒，并經常在不同場合宣揚這項事業(yè)。 才培養(yǎng) 在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷領導成熟度的重要標準。在遭遇挫折和失敗時，只要勇于負起責任，認真總結，從頭再來，就會有成功的機會。 有效的領導者是那些有效地管理不確定性的人，而誠實守信則是有效地管理不確定性的第一條原則。 許多成功的企業(yè)家都曾經歷過各自事業(yè)的低潮或逆境，其實失敗并不可怕。有關領導者行為的研究主要有領導方式理論、連續(xù)流理論、職工參與管理模式理論、領導行為四分圖理論、管理方格圖理論。有人統(tǒng)計具有專制作風的領導者與別人談話時，大約有 60%的內容是采取命令和指示的口吻； 4． 領導者事先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從； 5． 領導者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x。 （三）放任型領導 所謂放任型領導是指領導者放手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。 勒溫根據(jù)試驗結果表明放任型的領導作風工作效率最低，只達到社交目標，而完不成組織的工作目標。坦南鮑姆 (Robert Tannentaunm)和沃倫 以下屬為中心領導方式 以上級為中心的領導方式 經理權力的運用 下屬的自由領域 經理經理經理提經理提經理提經理規(guī)經理允 作出“銷出計劃出可修出問題定界限，許下屬并宣售”決并允許改的暫征求意讓團體在規(guī)定 布決策 提問題 行計劃見作出作出決的范圍 策 決策 策內行使職權 圖 91 領導行為連續(xù)流 圖 ，右端表示民主的領導行為。 三、職工參與管理模式理論 美國密執(zhí)安大學倫西斯 3．“商議 — 討論”方式 “商議 — 討論”方式的特征是：領導者在決策前，能夠比較充分地聽取下屬的意見，并且適當?shù)丶右圆杉{；兼用獎勵和處罰的方式管理下屬，注意信息的雙向溝通，調動下屬的積極性；由上層領導者制定主要的政策和做出重大的決策，而下層的管理者進行具體的決策等等。 四、領導行為四分圖理論 領導行為四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學的領導行為研究者們在 1945年提出來的，他們列出了一千多種刻畫領導行為的因素，通過高度概括歸納為兩個方面：著手組織和體貼精神。 高 高體貼與高體貼與高低組織 組織 體貼 低體貼與低體貼與高低組織 組織 低 低 組織高 圖 92 領導行為四分圖 在上述四種領導行為中，究竟哪種最好呢？結論是不肯定的，要視具體情況而定。出現(xiàn)這種情況的原因是他們只考慮了“組織”和“體貼”兩個方面，而沒有考慮領導所面臨的環(huán)境。 1． 1 型方式，表 示對職工和生產任務都極不關心，這種方式的領導者只做一些維持自己職務的最低限度的工作，滿足只要工作不出差錯就行。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到影響，生產成績會隨之而