【正文】 隊中的成員不是 專業(yè)化的，而是多面手，分工的界限不像傳統(tǒng)的分工那么明確，相互協(xié)作是最重要的特征。 6．學(xué)習(xí)型組織 知識經(jīng)濟時代的組織必須不斷地學(xué)習(xí)，組織要運用能在所有層次上促進學(xué)習(xí)和實驗的知識基礎(chǔ)來支持?？梢?，組織要保持領(lǐng)先的唯一辦法就是比對手更快、更好地學(xué)習(xí)。例如我國大型家電企業(yè)海爾集團，在其初創(chuàng)期，產(chǎn)品單一，只生產(chǎn)冰箱，當(dāng)時它采用的是集權(quán)型的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)模式。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織也要進行響應(yīng)的改變。面對變革，組織中的 一些人必須放棄自己原有的觀念和行為方式，以適應(yīng)新的方式。組織中的絕大多數(shù)人都是在昨天的組織中成長起來的，他們的態(tài)期望和價值觀都是在早期形成的。其原因是：（ 1）隨著組織年齡的增長，組織內(nèi)部建立起來的制度化的規(guī)則就越多。這些人對現(xiàn)有體制所作的投資越多，他們反對變革的阻力就越大。 5．對組織變革缺乏有效的保護 組織變革本身是一種社會發(fā)明，尤其是那些解決組織管理中的一般性問題的組織變革更是如此。 1．讓有關(guān)人員參與變革的計劃，使其認(rèn)為此變革的方案是他們自己提出來的； 2．設(shè)法使變革方案得到高層管理者的全力支持； 3．使參與變革者認(rèn)為此變革將減少而不是增加他們的負(fù)擔(dān)； 4．使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解； 5．使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣； 6．變革計劃能使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅； 7．讓參與變革者能參與共同的組織診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感受其重要性； 8．讓參與變革者一對一地決定變革的計劃； 9．使變革的贊成者與反對者增進交流，了解反對的正當(dāng)理由，并設(shè)法減輕其不必要的恐懼； 10．認(rèn)識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作； 11．使參與變革者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持； 12．公開地討論變革計劃，且經(jīng)驗顯示，此種變革有望成功進行。通過個別會談、備忘錄、小組討論或報告會等教育員工 假定參與者能以其專長為決策作出有益的貢獻 以某種有價值的東西來換取阻力的減少 合作是介于操縱和參與之間的一種形式 取得支持的花費低，也較易 第三節(jié) 組織變革的內(nèi)容和程序 一、組織變革的內(nèi)容 組織變革的內(nèi)容包括組織結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革和人事變革三類。（ 1）權(quán)力重新分配。（ 2）結(jié)構(gòu)再設(shè)計。（ 4）績效評估和獎勵制度的改變。組織控制系統(tǒng)要隨技術(shù)、市場、內(nèi)部資源情況作出相應(yīng)的調(diào)整。不同類型的技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)和下級員工的工作行為會產(chǎn)生不同的影響，這些影響包括：（ 1）影響工作分工與工作內(nèi)容；（ 2）影響下級的社會關(guān)系；（ 3）影響工作環(huán)境；（ 4）影響管理者所需要的技能；（ 5）影響工作的類型；（ 6）影 響員工工資；（ 7）影響工作時間。一般來說， 人事變革更加強調(diào)組織發(fā)展。組織必須結(jié)合自身的實際情況來確定是否需要變革以及所要變革的內(nèi)容。 2．組織診斷。一般來說變革方案要有幾個，以便進行選擇。對于選出的方案，既要考慮到它的針對性、可行性，也要考慮到方案實施后能帶來的綜合效益。在實施變革計劃時，既要注意選擇發(fā)起變革的適當(dāng)時機，又要恰當(dāng)?shù)剡x擇變革的范圍，以便取得較好的效果。反饋是組織變革過程中關(guān)鍵的一環(huán)，也是一項經(jīng)常性的工作。 開放式討論 : 案例一：北大清華校長訪談：高校人事制度改革執(zhí)行難 北京大學(xué)和清華大學(xué)作為我國最負(fù)盛名的兩所 綜合性大學(xué)，一直在各類中國大學(xué)排行榜中穩(wěn)居前兩位。事實上還是終身制格局，未來的方向應(yīng)該是“非升則走”。 人事制度改革每一步都有困難 記者：您去年提出的北大人事制度改革方案，現(xiàn)在到了一個什么階段？ 許智宏：我去年就說過，那個改革方案只是一個征求意見稿，還需要進一步完善。只可惜現(xiàn)在的外部條件還不成熟。根據(jù)建設(shè)世界一流大學(xué)的規(guī)劃， 2021 年北大要成為世界一流大學(xué)，我覺得能不能得到社會各界穩(wěn)定的支持是一個必要條件，為了這個奮斗目標(biāo)，還有許多工作要做。按照規(guī)定，經(jīng)過 2個周期也就是 6年，如果你還沒有升職，那就應(yīng)該離開，但是實際上還做不到這一點。 不過我們也不是沒有優(yōu)勢 —— 我們擁有最好的生源。 記者：創(chuàng)建世界一流大學(xué)有很多硬指標(biāo)，如發(fā)表的論文數(shù)量、要有諾貝爾獎得主等等，您怎么看這些指標(biāo)？ 顧秉林：我認(rèn)為，唯指標(biāo)論只能適得其反。一流大學(xué)是一個外界的客觀評價，而且世界上不同的學(xué)校都有自己不同的定位，沒有必要用指標(biāo)強求一 致。總結(jié)起來就是一句話，外國校長應(yīng)該做的，中國校長要做，外國校長不該做的，中國校長也還是要做。公司總部主要對公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資項目、投資效益等進行直接控制，其它企業(yè)的經(jīng)營和管理權(quán)下放給各事業(yè)部，事業(yè)部獨立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。這主要表現(xiàn)在這樣幾個方面：一是企業(yè)實力增強，由20 萬元的投入發(fā)展到擁有上千萬元的自有資本；二是由于西文漢化問題的解決， 掃除了電腦在中國推廣的一大 障礙，聯(lián)想在中國也有了一定的知名度；三是當(dāng)時有許多外國知名電腦廠商為占領(lǐng)中國市場尋求與聯(lián)想合作，從而為聯(lián)想通過合作發(fā)展自己提供了條件；四是聯(lián)想已經(jīng)有了一個可以向漢卡以外其它計算機產(chǎn)品進軍的隊伍。從電腦技術(shù)方面看，美國和日本在當(dāng)時具有壟斷性 優(yōu)勢，而一般性輔助技術(shù)則集中于亞洲“四小龍”等發(fā)展中國家和地區(qū)。當(dāng)時，全國有不少國家計劃內(nèi)計算機制造項目正在多家國營廠實施，對于聯(lián)想這一計劃外 計算機廠家提出的計劃項目一時難以得到批準(zhǔn)。將自身科技開發(fā)優(yōu)勢與港商對世界電腦市場熟悉的優(yōu)勢結(jié)合起來。這樣聯(lián)想的板卡產(chǎn)品就以良好的性能價格比贏得了較好的市場地位。一是企業(yè)實力進一步提高，聯(lián)想集團成功地擠入了國際市場，同時在國內(nèi)市場的實力也穩(wěn)步增長。 組 織 轉(zhuǎn) 型 隨著聯(lián)想集團規(guī)模的擴大，管理變得越來越復(fù)雜，企業(yè) 有了一些規(guī)范的規(guī)章制度，確定了建立具有國際影響的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)跨國集團的長遠(yuǎn)目標(biāo)。企業(yè)的自有資本已逾 10億元，海內(nèi)外互補性經(jīng)營格局基本形成。這樣一來，聯(lián)想實力增加即使自己獲得加強的抵抗風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的能力，同時也因為自身更引人注目而面臨著更加激烈的 競爭。因此，公司提出改革組織體制，調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，形成“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式變?yōu)椤芭炾牻Y(jié)構(gòu)型”組織模式，實行事業(yè)部制。 成立事業(yè)部后，各個事業(yè)部的經(jīng)營機制靈活，能夠更有效、更靈活地對市場作出反應(yīng)，均取得了很好的經(jīng)營業(yè)績。最近， 董事長對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動接受責(zé)任。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。 唐經(jīng)理說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。 陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他說他正在 考慮這些問題。從字意上分析，一般來說，領(lǐng)導(dǎo)可以解釋為率領(lǐng)、引導(dǎo)的意思。因此，我們可以把領(lǐng)導(dǎo)工作定 義為領(lǐng)導(dǎo)者在一定的環(huán)境下，為實現(xiàn)既定目標(biāo)，對被領(lǐng)導(dǎo)者進行指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵的行為過程。被管理者就是按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策和意圖，為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，從事具體實踐活動的個人或集團，它構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)活動的主體，是實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的基本力量。這三個要素缺一不可，它們相互結(jié)合，才能構(gòu)成有效的領(lǐng)導(dǎo)活動。國外一項研究表明：管理工作職能的運用只能發(fā)揮員工 60%的工作能力，而領(lǐng)導(dǎo)工作職能的有效運用，則可以引發(fā)員工其余 40%的才智。 （二）有利于調(diào)動員工的積極性 隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，社會生產(chǎn)力水平的提高，每個組織部門所面臨的競爭愈加激烈，競爭的領(lǐng)域也愈加廣泛，如組織實力的競爭、科學(xué)技術(shù)的競爭、組織管理水平的競爭等等。領(lǐng)導(dǎo)者在從事領(lǐng)導(dǎo)工作中，一方面應(yīng)該使組織成員明白，組織中的每個人的利益與組織的利益是緊緊聯(lián)系在一起的，組織成員對社會、對組織應(yīng)承擔(dān)必要的義務(wù)，應(yīng)該自覺地讓個人目標(biāo)服從組織的目標(biāo)，放棄一些不符合客觀實際的目標(biāo)。在一個組織中，組織成員只有充分理解組織的目標(biāo)，才能真正明確自己的工作責(zé)任，認(rèn)清自己的工作對組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用，這樣就會使組織成員自覺地為完成各自的任務(wù)而努力工作，為實現(xiàn)組織的目標(biāo) 而貢獻自己的力量。但是，在現(xiàn)實中，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)往往是很難完全一致的。只有這樣組織內(nèi)部才能形成上下級意志統(tǒng)一，行動一致，才能使組織高效有序地運轉(zhuǎn)，更好地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。它有利于主管人員及時準(zhǔn)確地把握組織內(nèi)外情況，進行正確地決策和指導(dǎo)，同時也有利于形成組織的凝聚力。作為主管人員在實際工作中必須明確哪些因素能激勵下屬，這些因素在激勵中如何發(fā)揮作用，并且應(yīng)該建立有效的激勵制度，激勵下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。從本質(zhì)上說，管理者是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上，對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的指示。但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者分離的情況也是常有的。領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。這種歸納分析法是研究領(lǐng)導(dǎo)特性理論的基本方法?，F(xiàn)代特性理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的特性和品質(zhì)是在實踐中形成的，是可以通過教育和訓(xùn)練培養(yǎng)的。 美國普林斯頓大學(xué)包莫爾（ ）從滿足實際工作需要和勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的要求方面研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的能力，他提出了作為一個企業(yè)家應(yīng)具備的十個條件： 1． 合作精神，即愿意與他人一起工作，能贏得人們的合作，對人不是壓服，而是感動和說服。 5． 善于應(yīng)變，即機動靈活，善于進取，而又不墨守成規(guī)。 9． 尊重他人，即重視和采納別人意見，不盛氣凌人。 2． 五種激勵特征： （ 1） 對工作穩(wěn)定性的需要； （ 2） 對物質(zhì)金錢的需要； （ 3） 對地位權(quán)力的需要； （ 4） 對自我實現(xiàn)的需要； （ 5） 對事業(yè)成就的需要。最后，男性與女性的區(qū)別與事業(yè)成功與否關(guān)系不大。 2．思想素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者要有強烈的事業(yè)心、責(zé)任感和創(chuàng)業(yè)精神；要有良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng)，能一心為公，不謀私利，謙虛謹(jǐn)慎，戒驕戒躁，深入基礎(chǔ)，調(diào)查研究，與群眾同甘共苦；要有影響他人的魅力，和藹可親，平等待人，密切聯(lián)系群眾。 經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出了新的要求。當(dāng)今經(jīng)濟環(huán)境不確定性因素的增加，給方向確立帶來了新的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在充滿不確定性的模糊情景下進行有效決策，如果你等到狀態(tài)邊得清晰，極有可能已經(jīng)失去了最后的機會。 領(lǐng)導(dǎo)的真正工作就是溝通。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該選擇好不輕易放棄的事業(yè)，遇到挫折不氣餒，并經(jīng)常在不同場合宣揚這項事業(yè)。 才培養(yǎng) 在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷領(lǐng)導(dǎo)成熟度的重要標(biāo)準(zhǔn)。在遭遇挫折和失敗時，只要勇于負(fù)起責(zé)任，認(rèn)真總結(jié)，從頭再來，就會有成功的機會。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些有效地管理不確定性的人，而誠實守信則是有效地管理不確定性的第一條原則。 許多成功的企業(yè)家都曾經(jīng)歷過各自事業(yè)的低潮或逆境，其實失敗并不可怕。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者行為的研究主要有領(lǐng)導(dǎo)方式理論、連續(xù)流理論、職工參與管理模式理論、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論、管理方格圖理論。有人統(tǒng)計具有專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者與別人談話時，大約有 60%的內(nèi)容是采取命令和指示的口吻； 4． 領(lǐng)導(dǎo)者事先安排一切工作的程序和方法，下級只能服從； 5． 領(lǐng)導(dǎo)者很少參加群體的社會活動，與下級保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x。 （三）放任型領(lǐng)導(dǎo) 所謂放任型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者放手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。 勒溫根據(jù)試驗結(jié)果表明放任型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最低，只達到社交目標(biāo)，而完不成組織的工作目標(biāo)。坦南鮑姆 (Robert Tannentaunm)和沃倫 以下屬為中心領(lǐng)導(dǎo)方式 以上級為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式 經(jīng)理權(quán)力的運用 下屬的自由領(lǐng)域 經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理提經(jīng)理提經(jīng)理提經(jīng)理規(guī)經(jīng)理允 作出“銷出計劃出可修出問題定界限，許下屬并宣售”決并允許改的暫征求意讓團體在規(guī)定 布決策 提問題 行計劃見作出作出決的范圍 策 決策 策內(nèi)行使職權(quán) 圖 91 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)流 圖 ，右端表示民主的領(lǐng)導(dǎo)行為。 三、職工參與管理模式理論 美國密執(zhí)安大學(xué)倫西斯 3．“商議 — 討論”方式 “商議 — 討論”方式的特征是：領(lǐng)導(dǎo)者在決策前，能夠比較充分地聽取下屬的意見，并且適當(dāng)?shù)丶右圆杉{；兼用獎勵和處罰的方式管理下屬，注意信息的雙向溝通，調(diào)動下屬的積極性；由上層領(lǐng)導(dǎo)者制定主要的政策和做出重大的決策，而下層的管理者進行具體的決策等等。 四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論是由美國俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究者們在 1945年提出來的，他們列出了一千多種刻畫領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過高度概括歸納為兩個方面：著手組織和體貼精神。 高 高體貼與高體貼與高低組織 組織 體貼 低體貼與低體貼與高低組織 組織 低 低 組織高 圖 92 領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖 在上述四種領(lǐng)導(dǎo)行為中，究竟哪種最好呢？結(jié)論是不肯定的，要視具體情況而定。出現(xiàn)這種情況的原因是他們只考慮了“組織”和“體貼”兩個方面，而沒有考慮領(lǐng)導(dǎo)所面臨的環(huán)境。 1． 1 型方式，表 示對職工和生產(chǎn)任務(wù)都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，滿足只要工作不出差錯就行。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到影響，生產(chǎn)成績會隨之而