【正文】 理性的、無意識的、心 理的因素。 非正式組織賦予組織以活力。非正式組織形成的共同理解基礎(chǔ)和同質(zhì)化思維方式為共同理解創(chuàng)造了條件，大大提高了信息溝通的效果。非正式的接觸有助于維護個體自尊心、自主選擇和人格整體感。這種控制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類型的控制都有自己典型的控制過程。確定應(yīng)達到的目標(biāo)標(biāo)準，可以通過各種方式確定，如由上級管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報通過協(xié)商議定；作業(yè)人員對工作進行控制；一定時期后，管理者對作業(yè)人員的成果進行觀察、測定；管理者將觀察測定到的結(jié)果與標(biāo)準比較、評價；在比較評價的基礎(chǔ)上，管理者決定獎懲措施。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。所以，對兩類不同性質(zhì)的控制，必須有清醒的認識。在上述前提下，企業(yè)與資本市場、勞動力市場、原材料和設(shè)備市場、商品銷售市場的交換關(guān)系構(gòu)成企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的主要部分。 （ 2） 中國企業(yè)與環(huán)境的特殊關(guān)系 中國企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系，是一種特殊的形態(tài)。中國的企業(yè)更主要的，是一種“單位”，而不是企業(yè)。就基本的方面而 11 言是直接的和間接的行政支配關(guān)系，行政系列之外的關(guān)系表現(xiàn)為交換關(guān)系。 （ 1） 協(xié)作意愿 協(xié)作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實和行為。上述兩種要素只有通過信息才能連結(jié)起來，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。設(shè)置進入障礙的主要方法有： 依靠習(xí)慣和法律制度制造進入障礙。即進行技術(shù)創(chuàng)新，并注意運用專利等產(chǎn)權(quán)制度保護自己的技術(shù)優(yōu)勢。回避競爭的戰(zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要以通過三種手段來實現(xiàn)多種要素的壟斷。 模式轉(zhuǎn)換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。 經(jīng)營資源按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。經(jīng)營資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。 JA21 說明內(nèi)化方式的特點及其限度 內(nèi)化是把管理的要求通過心理作用過程轉(zhuǎn)為個體自覺行為的過程。管理上運用內(nèi)化方式。 經(jīng)常不斷宣傳教育。其中許多行為很難短期內(nèi)改變，但可以充分利用，管理過程中應(yīng)盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。 JA13 說明事業(yè)部制的特點 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： (1) 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心； (2) 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力； (3) 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)； (4) 各事業(yè)部經(jīng) 營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。（ 1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（ 2）安全需要：人身安全、財產(chǎn) 安全、工作保障、醫(yī)療保險；（ 3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；（ 4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（ 5）自我實現(xiàn)需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包 15 括先天的和后天形成的各類需求。 JA15說明直線職能制的特點 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在 廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。 JA16談?wù)劰芾淼暮x 管理是組織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協(xié)調(diào)行為。 （ 2） 管理的實質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過程中的矛盾和不平衡。出發(fā)點、依據(jù)和標(biāo)準。個人協(xié)作意愿的強度不是固定的、恒久的量，經(jīng)常發(fā)生變化。（刪除部分答案內(nèi)容） JA18談?wù)務(wù)浇M織的含義 p23 正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。它是包含各種對立、 17 利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。 簡答題 B類 JB1革新滯后的原因何在 p265 主要原因 是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。即認為按以往的發(fā)展模式可以適應(yīng)變化了的情況，只需在策略上作些調(diào)整，不必調(diào)整整個發(fā)展模式。 JB2簡述“強化激勵模式” p178 該模式強調(diào)行為結(jié)果 對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。 JB3簡述“雙因素理論” p177 雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。 雙因素理論關(guān)于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視 激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使用權(quán)職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認。 JB5簡述激勵的實質(zhì)和功能 19 激勵是一種內(nèi)在的心理活動過程或狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機，推動并引導(dǎo)人的行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)。需要運用激勵的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士氣，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，進而增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進各個部門、群體、人員之間的密切協(xié)作。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開拓階段，則需要設(shè)立若干個職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準化等問題；進入縱向發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)。不同集團利益的差異。管理協(xié)調(diào)的實質(zhì)，就是適應(yīng)變化，消除緊張，實現(xiàn)目標(biāo)，尋求發(fā)展。人們往往習(xí)慣于采用已經(jīng)習(xí)慣了的方式方法，排斥生疏的東西。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀眾、準則和思維方法、工作習(xí)慣等。如組織結(jié)構(gòu) 體系等建立起來后都有不易改變。它在企業(yè)發(fā)展過程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求： （ 1） 從實際出發(fā)。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準，制定不必要的制度規(guī)范，反而會擾亂組織的正常活動。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對組織內(nèi)部各方面的約束，都會受到影響。 （ 5） 合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗，同時吸收其它企業(yè)先進經(jīng)驗，引進現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進性。 （ 1）企業(yè)基本制度。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經(jīng)營管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財產(chǎn)的 所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動的范圍和性質(zhì)；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非非個人。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求 ，科學(xué)性和規(guī)律性強，是經(jīng)濟活動中必須予以尊重的。 （ 4）業(yè)務(wù)規(guī)范。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗為基礎(chǔ)，是 概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。 JB11 說明 多種經(jīng)營的意義 多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種將新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營和將市場開拓相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略。速度效益是通過保持一定的增長率實現(xiàn)的，因為保持一定的發(fā)展速度和有效地利用未開發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。 JB12說明國際化經(jīng)營的動機和過程 企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和國內(nèi)市場的飽和，可能就會考慮將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向世界范圍，以期進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。通過從事世界范圍的原材料開采、加工、運輸、營銷以保證企業(yè)有穩(wěn)定的原材料供給來源。 JB13說明直線制的特點 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊 式結(jié)構(gòu)。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門構(gòu) 25 成，而技術(shù)簡單的組織則根本不需要那么多部門。 2． 強烈的個人色彩，多數(shù)的中小企業(yè) 都是個人所有，不是純粹個人所有的也在相當(dāng)程度上是個人管理。職能和階層都處于一種不發(fā)達階段。中小企業(yè)由于上述個人支配，兩權(quán)合一，個人中心等特點，個人作出反應(yīng)快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強。這就是易于發(fā)揮個人能力經(jīng)營的自主性強；適合于適度規(guī)模的經(jīng)營，適合于工業(yè)的和不適合于在批量生產(chǎn)的行業(yè)；需求量小且需求品種多種多樣的產(chǎn)品；不 26 需要太大資本投入項目；易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性和活動。二是可在一定范圍內(nèi)創(chuàng)造或影響環(huán)境。這里包括兩個基本點：一是組織的職能定位是否符合環(huán)境特點，即組織從事的活動是環(huán)境所需要的，有無發(fā)展前途；二是在職能定位適應(yīng)環(huán)境前提下，組織確定的目標(biāo)和戰(zhàn)略是否合理、可行。目標(biāo)實現(xiàn)程度主要取決于： a各種組織要素的協(xié)調(diào)性； b協(xié)作過程中各主要側(cè)面之間的協(xié)調(diào)性； c組織內(nèi)部平衡狀況。 2） 經(jīng)營戰(zhàn) 略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯(lián)系的方針，戰(zhàn)略的要點不在與企業(yè)的內(nèi)部管理，而主要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。 （請根據(jù)上述兩方面內(nèi)容相互聯(lián)系、展開、強調(diào)外部平衡的重要性。 LA2論差別化競爭戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是回避直接競爭的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差別化。需求束包括 價格、產(chǎn)品、服務(wù)、形象等到幾方面。因為顧客的需求核心也是競爭對手普遍關(guān)注的，競爭對手也在進行同樣的差別化。 其次，競爭對手是誰要搞清楚。市場由競爭對手、顧客、產(chǎn)品或服務(wù)三部分構(gòu)成，企業(yè)有確定市場范圍時，必須對此進行定義，企業(yè)不同，對市場的定義也不同，由此，也就產(chǎn)生了企業(yè)獨特的差別化戰(zhàn)略。除此之外，企業(yè)的競爭領(lǐng)域即企業(yè)產(chǎn)品淺的廣度和垂直統(tǒng)一的深度也是一個主要因素。擴大競爭領(lǐng)域面積，也就擴大了企業(yè)競爭手段的范圍。 非正式組織 側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。 非正式組織賦予組織以活力。 LA4論 管理過程中的自律與他律的關(guān)系 p170 他律與自律是涉及個人行為的管理時，究竟應(yīng)該更多地借助于教育、懲罰、強制、約束等外部規(guī)范方式，還是更多地依靠個人的覺悟、自覺性。認為人性“惡”的，以他律為主：認為人性“善”的，多依靠自律。過度的他律會導(dǎo)致信任感降低，助長破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內(nèi)。但同時也意味著企業(yè)發(fā)展達到了某種平衡，失去了革新和變革的活力。 其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。在企業(yè)全面推廣經(jīng)驗已實現(xiàn)的部門或單位的成功經(jīng)驗的階段。這是模式轉(zhuǎn)換的一般程序。 1）價值觀念。 2）企業(yè)精神。 3）制度規(guī)范。 4） 習(xí)俗儀式。 6）物化環(huán)境。唯有將各要素按照一定方式加以組合聯(lián)系，使之以整體的企業(yè)文化形式存在，才能使各要素的潛在能量發(fā)揮出來，形成效用上的一致性，進而以整體功能的方式發(fā)揮作用。企業(yè)文化通過共有的價值觀、行為規(guī)范整合生產(chǎn)要素、推動生產(chǎn)力發(fā)展。 3）導(dǎo)向和約束功能。 5）輻射功能。制度化管理的實質(zhì)在于以 32 科學(xué)確定的制 度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理。這些規(guī)定不受個人情感的影響，普遍適用于所有 情況和所有的人； 6）管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。制度化管理以經(jīng)理性分析研究指定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不殉人情的管理體系。 33 LA8論制約組織結(jié)構(gòu)的因素 組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。 1） 信息溝通。不論是上傳還是下達，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能 隨意超過；（ 4）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；（ 5）保持信息聯(lián)系的連續(xù)性。技術(shù)特點主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩面?zhèn)€方面。 3） 經(jīng)營戰(zhàn)略。 4） 管理體制。其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將 面向市場，以提高效率為目標(biāo)?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨這企業(yè)規(guī)模的擴大而相應(yīng)增長的。如果 企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。首先，正式 組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學(xué)化、理性化的部分和難以科學(xué)化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。找到了問題的核心所在。實際的組織運轉(zhuǎn)過程中，兩方面都在起作用，有時非正式側(cè)面起著比正式側(cè)面更為重要的作用。 一、 組織 內(nèi)部平衡 組織內(nèi)部平衡，指組織整體與個體之間平衡。個人的需求結(jié)構(gòu)不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產(chǎn)生不同的效果。（ 2）誘因的分配過程另一個重要方面是經(jīng)濟有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法。正式組織與非正式組織結(jié)合意義上的誘因分配，具有更重要作用。（ 4）人際關(guān)系和組織風(fēng)氣。一是可在一定范圍內(nèi)對環(huán)境因素作出選擇。正確合理的組織目標(biāo)是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件