【正文】 理性的、無意識的、心 理的因素。 非正式組織賦予組織以活力。非正式組織形成的共同理解基礎和同質化思維方式為共同理解創(chuàng)造了條件，大大提高了信息溝通的效果。非正式的接觸有助于維護個體自尊心、自主選擇和人格整體感。這種控制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類型的控制都有自己典型的控制過程。確定應達到的目標標準，可以通過各種方式確定，如由上級管理者規(guī)定，根據作業(yè)人員自己的申報通過協商議定；作業(yè)人員對工作進行控制；一定時期后，管理者對作業(yè)人員的成果進行觀察、測定；管理者將觀察測定到的結果與標準比較、評價；在比較評價的基礎上，管理者決定獎懲措施。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質的控制。所以，對兩類不同性質的控制，必須有清醒的認識。在上述前提下，企業(yè)與資本市場、勞動力市場、原材料和設備市場、商品銷售市場的交換關系構成企業(yè)與環(huán)境關系的主要部分。 （ 2） 中國企業(yè)與環(huán)境的特殊關系 中國企業(yè)與環(huán)境之間的關系，是一種特殊的形態(tài)。中國的企業(yè)更主要的，是一種“單位”，而不是企業(yè)。就基本的方面而 11 言是直接的和間接的行政支配關系，行政系列之外的關系表現為交換關系。 （ 1） 協作意愿 協作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。共同目標是協作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現實和行為。上述兩種要素只有通過信息才能連結起來，信息溝通是組織成員理解共同目標，相互溝通，協同工作的條件，是組織的基礎。設置進入障礙的主要方法有： 依靠習慣和法律制度制造進入障礙。即進行技術創(chuàng)新，并注意運用專利等產權制度保護自己的技術優(yōu)勢?；乇芨偁幍膽?zhàn)略就是非競爭戰(zhàn)略。企業(yè)要以通過三種手段來實現多種要素的壟斷。 模式轉換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。 經營資源按通用程度可分為：資金、物質資源、人力資源和信息資源。經營資源的通用性和固定性之間是一種反向關系。 JA21 說明內化方式的特點及其限度 內化是把管理的要求通過心理作用過程轉為個體自覺行為的過程。管理上運用內化方式。 經常不斷宣傳教育。其中許多行為很難短期內改變，但可以充分利用，管理過程中應盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。 JA13 說明事業(yè)部制的特點 事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業(yè)組織結構形式。 事業(yè)部制結構的優(yōu)點是： (1) 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心； (2) 各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經營適應能力； (3) 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯合企業(yè)； (4) 各事業(yè)部經 營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。（ 1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（ 2）安全需要：人身安全、財產 安全、工作保障、醫(yī)療保險；（ 3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；（ 4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（ 5）自我實現需要；發(fā)揮潛力、自我發(fā)展、成就、創(chuàng)造性。誘導的基礎是人的基本需求，包 15 括先天的和后天形成的各類需求。 JA15說明直線職能制的特點 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在 廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。 JA16談談管理的含義 管理是組織中旨在維持協作行為延續(xù)發(fā)展的有意識的協調行為。 （ 2） 管理的實質是協調協作過程中的矛盾和不平衡。出發(fā)點、依據和標準。個人協作意愿的強度不是固定的、恒久的量，經常發(fā)生變化。（刪除部分答案內容） JA18談談正式組織的含義 p23 正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協調的行為或力的系統。它是包含各種對立、 17 利害關系在內的相互作用的行為體系。 簡答題 B類 JB1革新滯后的原因何在 p265 主要原因 是由于原戰(zhàn)略基礎上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。即認為按以往的發(fā)展模式可以適應變化了的情況，只需在策略上作些調整，不必調整整個發(fā)展模式。 JB2簡述“強化激勵模式” p178 該模式強調行為結果 對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。 JB3簡述“雙因素理論” p177 雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。 雙因素理論關于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視 激勵因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使用權職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認。 JB5簡述激勵的實質和功能 19 激勵是一種內在的心理活動過程或狀態(tài)，具有加強和激發(fā)動機，推動并引導人的行為使之朝向預定目標。需要運用激勵的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士氣，協調人際關系，進而增強企業(yè)的凝聚力和向心力，促進各個部門、群體、人員之間的密切協作。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此，并不需要系統、完整的組織結構；在地區(qū)開拓階段，則需要設立若干個職能部門，以解決地區(qū)分散而產生的協調、標準化等問題；進入縱向發(fā)展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，既從集權制結構轉向分權制結構。不同集團利益的差異。管理協調的實質，就是適應變化，消除緊張，實現目標，尋求發(fā)展。人們往往習慣于采用已經習慣了的方式方法，排斥生疏的東西。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀眾、準則和思維方法、工作習慣等。如組織結構 體系等建立起來后都有不易改變。它在企業(yè)發(fā)展過程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。企業(yè)組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求： （ 1） 從實際出發(fā)。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標準，制定不必要的制度規(guī)范，反而會擾亂組織的正?；顒?。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對組織內部各方面的約束，都會受到影響。 （ 5） 合情合理，制度規(guī)范要體現合理化原則，即一方面要講究科學，理性，規(guī)律。制度規(guī)范的制定要從調查研究入后手，總結本企業(yè)經驗，同時吸收其它企業(yè)先進經驗，引進現代管理技術和方法，保證制度規(guī)范的先進性。 （ 1）企業(yè)基本制度。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經營管理人員，企業(yè)組織成員各自的權利，義務和相互關系；確定了財產的 所有關系和分配方式；制約著企業(yè)活動的范圍和性質；是涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非非個人。它反應生產和流通規(guī)程中客觀事物的內在技術要求 ，科學性和規(guī)律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。 （ 4）業(yè)務規(guī)范。業(yè)務規(guī)范大都有技術背景，以經驗為基礎，是 概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務規(guī)范，業(yè)務規(guī)程，操作規(guī)范等。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統稱。 JB11 說明 多種經營的意義 多種經營戰(zhàn)略，是一種將新產品開發(fā)經營和將市場開拓相結合的經營戰(zhàn)略。速度效益是通過保持一定的增長率實現的，因為保持一定的發(fā)展速度和有效地利用未開發(fā)資源，優(yōu)化產品成本結構，并激發(fā)職工的士氣。 JB12說明國際化經營的動機和過程 企業(yè)隨著規(guī)模的擴大和國內市場的飽和，可能就會考慮將其業(yè)務領域向世界范圍，以期進一步提高企業(yè)的經濟效益。通過從事世界范圍的原材料開采、加工、運輸、營銷以保證企業(yè)有穩(wěn)定的原材料供給來源。 JB13說明直線制的特點 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊 式結構。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術復雜的組織總是由許多不同的部門構 25 成，而技術簡單的組織則根本不需要那么多部門。 2． 強烈的個人色彩，多數的中小企業(yè) 都是個人所有，不是純粹個人所有的也在相當程度上是個人管理。職能和階層都處于一種不發(fā)達階段。中小企業(yè)由于上述個人支配，兩權合一，個人中心等特點，個人作出反應快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強。這就是易于發(fā)揮個人能力經營的自主性強；適合于適度規(guī)模的經營，適合于工業(yè)的和不適合于在批量生產的行業(yè)；需求量小且需求品種多種多樣的產品；不 26 需要太大資本投入項目；易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性和活動。二是可在一定范圍內創(chuàng)造或影響環(huán)境。這里包括兩個基本點：一是組織的職能定位是否符合環(huán)境特點，即組織從事的活動是環(huán)境所需要的，有無發(fā)展前途；二是在職能定位適應環(huán)境前提下，組織確定的目標和戰(zhàn)略是否合理、可行。目標實現程度主要取決于： a各種組織要素的協調性； b協作過程中各主要側面之間的協調性； c組織內部平衡狀況。 2） 經營戰(zhàn) 略闡述的是企業(yè)與市場環(huán)境相聯系的方針，戰(zhàn)略的要點不在與企業(yè)的內部管理，而主要是考慮環(huán)境對企業(yè)的要求。 （請根據上述兩方面內容相互聯系、展開、強調外部平衡的重要性。 LA2論差別化競爭戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略是回避直接競爭的基本手段，差別化戰(zhàn)略中最主要的問題是確定在哪些方面，或把哪些要素差別化。需求束包括 價格、產品、服務、形象等到幾方面。因為顧客的需求核心也是競爭對手普遍關注的，競爭對手也在進行同樣的差別化。 其次，競爭對手是誰要搞清楚。市場由競爭對手、顧客、產品或服務三部分構成，企業(yè)有確定市場范圍時，必須對此進行定義，企業(yè)不同，對市場的定義也不同，由此，也就產生了企業(yè)獨特的差別化戰(zhàn)略。除此之外，企業(yè)的競爭領域即企業(yè)產品淺的廣度和垂直統一的深度也是一個主要因素。擴大競爭領域面積，也就擴大了企業(yè)競爭手段的范圍。 非正式組織 側重于人們相互接觸的心理側面、非理性側面。 非正式組織賦予組織以活力。 LA4論 管理過程中的自律與他律的關系 p170 他律與自律是涉及個人行為的管理時，究竟應該更多地借助于教育、懲罰、強制、約束等外部規(guī)范方式，還是更多地依靠個人的覺悟、自覺性。認為人性“惡”的，以他律為主：認為人性“善”的，多依靠自律。過度的他律會導致信任感降低，助長破壞性，因此必須將他律控制在必要限度內。但同時也意味著企業(yè)發(fā)展達到了某種平衡，失去了革新和變革的活力。 其次，缺乏一般輿論和觀念的支持是一個重要原因。有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。在企業(yè)全面推廣經驗已實現的部門或單位的成功經驗的階段。這是模式轉換的一般程序。 1）價值觀念。 2）企業(yè)精神。 3）制度規(guī)范。 4） 習俗儀式。 6）物化環(huán)境。唯有將各要素按照一定方式加以組合聯系，使之以整體的企業(yè)文化形式存在，才能使各要素的潛在能量發(fā)揮出來，形成效用上的一致性，進而以整體功能的方式發(fā)揮作用。企業(yè)文化通過共有的價值觀、行為規(guī)范整合生產要素、推動生產力發(fā)展。 3）導向和約束功能。 5）輻射功能。制度化管理的實質在于以 32 科學確定的制 度規(guī)范為組織協作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理。這些規(guī)定不受個人情感的影響，普遍適用于所有 情況和所有的人； 6）管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。制度化管理以經理性分析研究指定的管理規(guī)章和制度為基礎，是一種不殉人情的管理體系。 33 LA8論制約組織結構的因素 組織結構是指組織內部分工協作的基本形式或框架。 1） 信息溝通。不論是上傳還是下達，都應經過信息聯系的每一個層次，不能 隨意超過；（ 4）要在信息聯系中心設置稱職的管理人員；（ 5）保持信息聯系的連續(xù)性。技術特點主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩面?zhèn)€方面。 3） 經營戰(zhàn)略。 4） 管理體制。其組織結構設計將 面向市場，以提高效率為目標?？梢哉f，組織結構的規(guī)模和復雜性是隨這企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。如果 企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產經營的影響不太顯著，則可以把管理權較多地集中在企業(yè)領導手里，設置比較穩(wěn)定的組織結構，實行程序化、規(guī)?；芾怼Ｊ紫?，正式 組織與非正式組織理論把組織管理過程中科學化、理性化的部分和難以科學化的、非理性的部分區(qū)別開來，為具體區(qū)別把握不同管理問題提供了手段和方法。找到了問題的核心所在。實際的組織運轉過程中，兩方面都在起作用，有時非正式側面起著比正式側面更為重要的作用。 一、 組織 內部平衡 組織內部平衡，指組織整體與個體之間平衡。個人的需求結構不同，同樣的激勵因素會在不同人身上產生不同的效果。（ 2）誘因的分配過程另一個重要方面是經濟有效地綜合運用提供誘因的方法和采用說服教育、強制的方法。正式組織與非正式組織結合意義上的誘因分配，具有更重要作用。（ 4）人際關系和組織風氣。一是可在一定范圍內對環(huán)境因素作出選擇。正確合理的組織目標是組織與環(huán)境取得平衡的先決條件