【正文】 經(jīng)理人隊(duì)伍，更換了 70％的中層干部，中層干部年齡在 40歲以上的已經(jīng)基本退出了管理舞臺(tái)，調(diào) 8 整后的公司中層管理隊(duì)伍其人員平均年齡只有 28歲。他說(shuō)， “商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從某種程度上來(lái)說(shuō)是理念的競(jìng)爭(zhēng)，比如說(shuō)‘洋華堂商場(chǎng)’進(jìn)來(lái)了，它對(duì)面的雪銀商場(chǎng)就死了，原因就是經(jīng)營(yíng)理念，尤其是綜合性的商業(yè)經(jīng)營(yíng)，更需要不斷的創(chuàng)新，原有的人員在一定階段后大多會(huì)由于工作的慣性而造成創(chuàng)造性的思維開(kāi)始逐漸減少，這時(shí)候新的人才進(jìn)入了，尤其是剛剛畢業(yè)的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)。為了確保招聘的質(zhì)量，豐聯(lián)商業(yè)公司層層篩選，嚴(yán)格把關(guān)。 而且，在豐聯(lián)廣場(chǎng)商業(yè)公司董事長(zhǎng)張傳東看來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)實(shí)質(zhì)上就是在為不斷發(fā)展中的企業(yè)尋找可以創(chuàng)新的人才。所以，豐聯(lián)商業(yè)公司此次招 聘僅面向應(yīng)屆大學(xué)生，就是看到了他們身上的熱情，他們的 9 整體基本素質(zhì)，他們的可塑性。只有對(duì)豐聯(lián)企業(yè)文化有很高的認(rèn)同感，才可能在 最短的時(shí)間內(nèi)融入企業(yè)中去，而且認(rèn)同感越高流動(dòng)性就越低，企業(yè)的損失就會(huì)最小化。殼牌招聘人才并不僅僅是從工作需要出發(fā)，更多地考慮到他在公司是否有發(fā)展前途的。一旦成為殼牌員工就必須從第一天起學(xué)會(huì)真正地獨(dú)自工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。 殼牌從來(lái)不說(shuō)需要員 工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因?yàn)闅づ葡嘈乓粋€(gè)人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力?？?jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長(zhǎng)。對(duì)做得好的而言是鼓勵(lì)，對(duì)做得不那么好的人來(lái)說(shuō)也是一個(gè)促進(jìn)，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別 . 分析要求： 殼牌集團(tuán)招聘員工的具體衡量指標(biāo)是什么？并簡(jiǎn)要說(shuō)明其原因。（ 3分） ，更在于能不能與人產(chǎn)生 1＋ 12 的效果。主要看你對(duì)細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對(duì)之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。為了應(yīng)付這么大規(guī)模的招聘工作，英 11 國(guó)航空公司特意組織了一支 90 人的招聘小組，專門處理繁雜的招聘信息，其中包括 72020份的申請(qǐng)書、 13000個(gè)工作申請(qǐng)人、 169000人次的主動(dòng)詢問(wèn)等。因 為當(dāng)時(shí)英國(guó)處在一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期，公司業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)一方面加大了對(duì)熟練技術(shù)人員的需求，另一方面也使得熟練技術(shù)人員的供給出現(xiàn)短缺。 首 先，小組開(kāi)始將一些最基本的服務(wù)原則應(yīng)用到整體招聘中去。由于目前勞動(dòng)力市場(chǎng)呈現(xiàn)縮減的趨勢(shì)，所以，留住有能力的員工比吸引住他們更為重要。 參考答案： ，其成功主要取決于它的靈活性與市場(chǎng)應(yīng)變能力。（ 5分） 12 由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略是制定企業(yè)人力資源計(jì)劃的基礎(chǔ)，而招聘又是以人力資源計(jì)劃為依據(jù)的，三者是層層推進(jìn)的，具體關(guān)系見(jiàn)下圖：（ 5分） ，英國(guó)航空公司還可以采取的方法有： 1） 員工推薦：對(duì)候選人比較了解；與候選人的合作更容易；候選人也更容易融入公司中。（ 2分） 5） 內(nèi)部招聘：公司可以通過(guò)推行激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的流動(dòng)，對(duì)提高現(xiàn)有員工的積極性非常有幫助。 日薪制是指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn) 需要，以日薪作為計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實(shí)際工作日每天進(jìn)行支付的一種短期用工形式。人事代理機(jī)構(gòu)根據(jù)用人單位的用工需要，公開(kāi)組織招聘，并對(duì)應(yīng)聘人員把關(guān)，將合格者推薦給用人單位，一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)協(xié)議。日薪制員工在工作期間的勞保用品，都按同工種固定工標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。日薪制員工進(jìn)公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能。去年 6月份，汽車銷售市場(chǎng)進(jìn)入淡季，江鈴集團(tuán)迅速裁減了 96名日薪制工人；同年9月，銷售市場(chǎng)回暖，被暫時(shí)解聘的工人 90％以上又回到原來(lái)的工作崗位上，并連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間。（ 2 分）所以，日薪制員工的招聘與企業(yè)一般員工的招聘就存在著一定 的區(qū)別： 14 。（ 5分） 。（ 5分） 日薪制 這種招聘方式最大的好處就是實(shí)現(xiàn)了人力資源的合理配置，解決了企業(yè)用工中的浪費(fèi)問(wèn)題，就像本案例中的江鈴集團(tuán)因?yàn)椴捎昧巳招街?，使得企業(yè)可以完全從市場(chǎng)訂單需求的角度出發(fā)來(lái)合理配置人力資源，如江鈴集團(tuán)“去年 6月份，汽車銷售市場(chǎng)進(jìn)入淡季，迅速裁減了 96名日薪制工人；同年 9月，銷售市場(chǎng)回暖，被暫時(shí)解聘的工人 90％以上又回到原來(lái)的工作崗位上，并連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間。盡管江鈴集團(tuán)對(duì)日薪制員工實(shí)行“連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間”，但是，由于聘任主體的不同，日薪制員工的歸屬感相對(duì)低一些，流動(dòng)性也高，這可能會(huì)影響到整個(gè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性。 內(nèi)部主頁(yè)幫助思科成為一個(gè)無(wú)紙化公司，也使員工接觸到更多的信息，包括發(fā)布招聘信息。有時(shí)，思科還會(huì)對(duì)這些崗位做一個(gè)簡(jiǎn)單的說(shuō)明，通常采用銷售的心理方法和營(yíng)銷的方法。這對(duì)吸納優(yōu)秀的年輕技術(shù)人員是非常有效的。這為招聘積聚了大量的信息。無(wú)怪乎，思科公司的人力資源副總裁芭芭拉” 分析要求： 采用互聯(lián)網(wǎng)這種方式進(jìn)行招聘，有什么潛在的問(wèn)題需要注意？這種方法對(duì)于不同行業(yè)、不同規(guī)模的公司是否都適用？請(qǐng)說(shuō)明理由。（ 3分） 2）系統(tǒng)的安全性。盡管互聯(lián)網(wǎng)也有彼此的信息交流，但往往缺乏互動(dòng)性。（ 3分） 5）招聘的對(duì)象。（ 3分） 、不同規(guī)模的公司都是適用的。 公司人力資源部剛剛成立一年，共有三人，經(jīng)理、主管、勞資員各一人。 生產(chǎn)人員每年固定的培訓(xùn)倒比較正規(guī)，但去年費(fèi)了好大勁組織 200 多人的培訓(xùn)后， 培訓(xùn) 成績(jī)一直是垃圾檔案，沒(méi) 有 與考核掛鉤， 原因 一是與考核掛鉤就涉及下崗問(wèn)題，二是 考試成績(jī)與實(shí)際績(jī)效也確實(shí)很難緊密聯(lián)系，這樣培訓(xùn)還是走形式而已。 問(wèn)題：你如果是人力資源部主管，你將如何做？（ 20分） 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 從受訓(xùn)者的實(shí)際情況出發(fā)，做好培訓(xùn)需求調(diào)查，注重選用合適的培訓(xùn)方式 ， 使受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)和建立學(xué)習(xí)型組織有全新的認(rèn)識(shí)。（ 4分） 加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)效果的跟進(jìn)與考核。同時(shí)每個(gè)人的行、走、坐、臥，言談舉止都要為人師表。 培訓(xùn)部每一個(gè)課程的設(shè)置都需要大量的考察準(zhǔn)備工作。綜合所有意見(jiàn)后，才會(huì)最終形成一個(gè)相對(duì)完善的培訓(xùn)課程。 嘉頓還組織員工和經(jīng)銷商的培訓(xùn)大會(huì)，在培訓(xùn)過(guò)程中學(xué)習(xí)“有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷的課 程”并交流情感。公司部門經(jīng)理聽(tīng)了之后感覺(jué)很不錯(cuò)，所以公司后來(lái)買下了這門課程的版權(quán)，并培養(yǎng)了這門課程的講師。另外，培訓(xùn)部有自己的資料庫(kù)，從中可以查到培訓(xùn)市場(chǎng)的很多情況。 MIS 協(xié)助評(píng)估了功能最強(qiáng)大的教學(xué)管理平臺(tái)與內(nèi)部系統(tǒng)之后，和一家系統(tǒng)公司完成采購(gòu)。學(xué)員希望課程必須符合有趣、互動(dòng)、多媒體等特性。豐富、多樣、實(shí)用且切合企業(yè)需求的線上課程才應(yīng)是主角。第一年培訓(xùn)計(jì)劃包括課堂討論和在職培訓(xùn)，培訓(xùn)的目標(biāo)是確保新成員學(xué)會(huì)基本審計(jì)概念和操作程序，并開(kāi)發(fā)他們的技術(shù)、分析和溝通能力。 工作小組在高級(jí)職 員的監(jiān)督之下處理企業(yè)大多數(shù)審計(jì)業(yè)務(wù)，員工個(gè)人只負(fù)責(zé)部分工作并寫出所要求的報(bào)告。最近企業(yè)已流失了一些能干的新員工。（ 4分） 完善培訓(xùn)計(jì)劃，并制定相應(yīng)的實(shí)施措施，尤其是在職培訓(xùn)。（ 4分）加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)工作的管理和監(jiān)督。但是到了 6月份，公司的訂單突然增加，物流部各位員工的 工作特別忙，原先定好的 2位員工根本就離不開(kāi)。但課后和課間陳華和沈梁兩人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒(méi)有跟講師交流。 問(wèn)題：請(qǐng)問(wèn)公司在此次培訓(xùn)中為什么沒(méi)有取得應(yīng)有的效果，主要原因是什么？（ 8分）為了保證最佳的培訓(xùn)效果，人力資源部經(jīng)理應(yīng)該如何去做？（ 14分） 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 沒(méi)有取得應(yīng)有的培訓(xùn)效果的主要原因如下： （ 8分，每個(gè) 2分） 1． 培訓(xùn)對(duì)象不明確 2． 培訓(xùn)要求不明確，目的不明 22 3． 沒(méi)有進(jìn)行有效的溝通，事先公司主管沒(méi)有交待培訓(xùn)要求，在培訓(xùn)過(guò)程中沒(méi)有與教師、同學(xué)進(jìn)行交流，二人之間也沒(méi)有進(jìn)行溝通 4． 培訓(xùn)回來(lái)之后，沒(méi)有向其他相關(guān)人員介紹培訓(xùn)的內(nèi)容 5． 培訓(xùn)需要為公司解決的問(wèn)題是什么不明確 為 了保證最佳的培訓(xùn)效果，在此次培訓(xùn)之前、之后應(yīng)該作以下一些事情： （ 12分，每個(gè)3 分） 交待培訓(xùn)期間要完成的任務(wù)，包括記錄培訓(xùn)的內(nèi)容，與培訓(xùn)講師與其他學(xué)員溝通等。 培訓(xùn)后的溝通做準(zhǔn)備，即在受訓(xùn)之前應(yīng)了解培訓(xùn)后要做的事情，包括 匯報(bào)培訓(xùn)的內(nèi)容、收獲。主要是與本次培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)企業(yè)問(wèn)題，企業(yè)在招聘、配置、薪酬、考核、培訓(xùn)等方面遇到的問(wèn)題有哪些？那些問(wèn)題準(zhǔn)備在培訓(xùn)期間尋找解決的辦法？最好就這個(gè)問(wèn)題列一個(gè)清單，在培訓(xùn)期間進(jìn)行對(duì)照，或向授課教師請(qǐng)教。合資公司董事會(huì)委托中方經(jīng)營(yíng)和管理合資公司。 從 1997年中期開(kāi)始，公司以往的大額短期投資不能按時(shí)回收，造成公司流動(dòng)資金嚴(yán)重匱乏，招商工作無(wú)從下手，對(duì) TF公司直接影響表現(xiàn)為沒(méi)有實(shí)現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒(méi)有現(xiàn)金收 入。 1998年新的考核制度開(kāi)始實(shí)行。月末員工填寫考核表為自己打分；考核表交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考核表上為員工打分；最后交給人事部門，由人事部門對(duì)員工考核，并匯總、計(jì)算當(dāng)月的考核成績(jī)。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。從公司本年運(yùn)營(yíng)的收益上看，公司的確落入了谷底。 招商部的理由：一般來(lái)說(shuō)，每一項(xiàng)土地轉(zhuǎn)讓都需要較長(zhǎng)的時(shí)間，短則半年，長(zhǎng)則一兩年。也有人說(shuō)，在現(xiàn)在的形勢(shì)下評(píng)價(jià)招商部的工作業(yè)績(jī)，只能以工作態(tài)度來(lái)衡量， 24 只要工作態(tài)度認(rèn)真，即使無(wú)功也不為過(guò)，能做多少就做多少吧！ 問(wèn)題： 試評(píng)價(jià)各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？如何改善？ （ 8分） 招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？ （ 12 分） 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 各分值所占比例是否合理：（ 8分）； 合理：多方面評(píng) 價(jià)、自評(píng)成績(jī)減少，正向放大現(xiàn)象略有收斂等（ 4分） 不合理：人事部比例太小、沒(méi)有其他相關(guān)部門評(píng)價(jià)等。因此，在目標(biāo)指引下，每一階段工作、每一項(xiàng)工作的步驟和細(xì)節(jié)都可以是提取考核指標(biāo)的素材。 所有的職工都完成了本職工作。 另外， D家庭比較困難， Z就有意識(shí)地 提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過(guò)這種方式讓 D 多拿績(jī)效工資，把幫助落到實(shí)處。同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。本例中主要對(duì)工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進(jìn)行考核，這樣過(guò)于簡(jiǎn)單。而 Z 對(duì)完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)和公正性。 （ 4）缺 乏對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋壤刂?，如?guī)定原則上評(píng)估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過(guò) 15%，“不及格”和“及格”的比例在 10%以內(nèi)，“良好”的比例為 75%。對(duì)績(jī)效評(píng)估者來(lái)說(shuō)，一方面是下屬職員的評(píng)估者，另一方面是更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的被評(píng)估者?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該遵循 SAMART原則。 （ 4）績(jī)效評(píng)估需要不斷的總結(jié)。人們普遍認(rèn)為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才 流失率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。 問(wèn)題： “提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績(jī)效嗎？”，談?wù)勀鷮?duì)兩種不同意見(jiàn)的看法。此外，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題等于解決 問(wèn)題的一半。 滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時(shí)候改革。 （ 3）員工滿意度調(diào)查會(huì)提高員工的期望值，處理不好，會(huì)導(dǎo)致更大的不滿。同時(shí)，指出了他在工作中需要改善 的地方， H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點(diǎn)。 H先生無(wú)法接受這樣的結(jié)果。（ 4分）導(dǎo)致這種問(wèn)題可能有兩種情況：一是 H 先生的表現(xiàn)還可以，他的主管同他面談的內(nèi)容基本上反映了 H 先生的實(shí)際情況，而他的績(jī)效考評(píng)書面報(bào)告有問(wèn)題。他的上司沒(méi)有把 H先生的問(wèn)題、缺點(diǎn)談清楚。 （ 2）加強(qiáng)對(duì)直線經(jīng)理的考評(píng)技巧的培訓(xùn)，所有的考評(píng)者必須認(rèn)識(shí)清楚，考評(píng)的目的是為了提高員工的績(jī)效進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等，不是為了考評(píng)而考評(píng)，更不是為了別的目的。每年年底，對(duì)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期財(cái)務(wù)績(jī)效的分部經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 F公司成了一家投資回報(bào)率很高但發(fā)展?jié)摿苄〉墓?。新的體系關(guān)注對(duì)客戶服務(wù)、市場(chǎng)地位，以及能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的新產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估。下面是幾個(gè)分部對(duì)循環(huán)周期進(jìn)行評(píng)估的例子。因此，這個(gè)部門的績(jī)效戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)該是實(shí)際現(xiàn)金節(jié)余額，而不應(yīng)是存貨減少或者循環(huán)周期縮短。這種根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)的程序造成了大量存貨，其數(shù)量是其他業(yè)務(wù)存貨 水平的兩倍以上。鋰廠的及時(shí)交貨率在過(guò)去兩年里達(dá)到了 60%到 70%的水平。但是最初只在市場(chǎng)部門使用，并沒(méi)有與整個(gè)部門聯(lián)系。 F公司完成平衡計(jì)分卡的過(guò)程花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間。 30 過(guò)去， F公司有兩個(gè)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督業(yè)務(wù)單位的績(jī)效：公司的發(fā)展部負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)部保存歷史記錄，編制預(yù)算和評(píng)估短期績(jī)效。 問(wèn)題： 平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面指標(biāo)有哪些？（ 8分） F公司將平衡計(jì)分卡方法運(yùn)用到績(jī)效管理中為什 么會(huì)成功？（ 12分） 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面指標(biāo)有哪些？ （ 8 分，每小點(diǎn) 2分） （ 1）財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。這些過(guò)程能夠創(chuàng)造未來(lái)企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來(lái)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。 F公司將平衡計(jì)分卡方法運(yùn)用到績(jī)效管理中為什么會(huì)成功？（ 12分，每要點(diǎn) 3分） （ 1）與 公司戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的方法 （ 2）針對(duì)不同業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)不同關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)； （ 3）能夠平衡短期與長(zhǎng)期； 31 （ 4）戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合等。通過(guò)末位淘 汰法的實(shí)施，收到了減掉公司“脂肪” —— 裁汰冗員，“洗腦” —— 更新理念的良好效果，體現(xiàn)了 GE的靈魂 ——?jiǎng)?chuàng)新精神，最終使 GE重新煥發(fā)了生機(jī)。對(duì)此辦法，公司老板拿不定主意，不知道該