【正文】 6,000 平方英尺的辦公空間，其租金為每 平方英尺一年 28 美元，相關(guān) 費用為財產(chǎn)保險 27,000 美元、公用事業(yè)費用 37,000 美元。公司準備在廣告宣傳上花費 490,000 美元。在第一年的經(jīng)營中，預(yù)計沒有重復(fù)的客戶。 平均單位客戶收入 =總收入 /總數(shù)量 =（ 30* Qc+* Qc*2021*30%） / Qc =150 單位貢獻毛益 =平均單位客戶收入 單位客戶變動成本 =1504=146 美元 預(yù)計利潤 =安全邊際量 *單位貢獻毛益 =7780*146 =1135880 美元 【案例 32】 題目所給條件： 小兒科可容納 90 張床位，一個病人一天占用一個床位表示一個病人日。 每個病人日平均收入為 $130， 平均每個病 人日的變動成本為 $50。 ? 上題已計算出最低保本點在第二階梯段，所以我們可以選擇從第二階梯段開始計算， 20+=*Q =》 Q=1882517000，超出上限 繼續(xù)選取第三階梯段數(shù)值， 20+=*Q =》 Q=1915023725，落在該區(qū)間內(nèi)， 所以年利潤達 20 萬的最 小病人日數(shù)量即為 19150。 ? 假設(shè)各方案滿足條件平均入住房間數(shù)為 Q ? 對于淡季開放西樓方案 項目 計算內(nèi)容 新增收入 14Q*（ 365120） 新增固定支 出 15095 新增變動支出 （ ++9） Q*（ 365120） 17 得出 Q 值 結(jié)論 平衡點入住率為 15/30=50%40%，不可行 ? 對于添設(shè)室內(nèi)游泳池方案 項目 計算內(nèi)容 新旺季收入 （從 80%入住率的收入 160800 倒算） 原有旺季固定支出（含電力） 118913 新增固定支出 27176 新增變動支出 （ ++9） Q*120 得出 Q 值 （超出了最大房間數(shù)，不可行） ? 對于添設(shè)室外 游泳池方案就更不可行了。 但是有 $4 的制造費用是隨金手鐲生產(chǎn)量的變動而變動的。無其他相關(guān)的固定成本及機會成本。 項目 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 售價 180 270 240 19 減：變動成本 直接材料 24 72 32 其他變動費用 102 90 148 總變動成本 126 162 180 邊際貢獻 54 108 60 邊際貢獻率 30% 40% 25% ? 三種產(chǎn)品用到 同一種原材料，巴洛公司目前僅有 5,000 磅這種原材料，而且由于供應(yīng)商 工廠發(fā)生罷工， 公司在幾周內(nèi)無法取得該原材料。 ? 在原材料供應(yīng)受限，且企業(yè)有積壓訂單亟待處理（表明銷售數(shù)量不成問題）前提下，自然應(yīng)以單位原材料邊際貢獻最大的產(chǎn)品為優(yōu)先安排生產(chǎn)產(chǎn)品。都從成本最小化入手，羊毛出在羊身上，所以成本省了，客戶也得到實惠。 4 取消免費的點心，不配餐。 2. 西南航空公司 成本管理具體采取了哪些做法 ？ 答：它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。取消免費的點心，不配餐。西南航空只選用一種機型，使它在飛機的訓(xùn)練、維護和庫存成本都很低。從 1973 年只擁有４架飛機，只飛 3個城市，如今，已成為美國第四大航空公司（案例說的），每天提供超過2700 個航班，運送將近 6400 萬名旅客。 國內(nèi)的春秋航空正在向它學(xué)習(xí)。 從海爾集團每一不同階段的戰(zhàn)略分析其戰(zhàn)略管理的意義。海爾的例子研究表明，運用戰(zhàn)略管理觀念的企業(yè)比那些不采用更為成功。 （ 3）戰(zhàn)略管理提供了企業(yè)激勵員工的機會。認識到戰(zhàn)略計劃過程必須有基層管理者和雇員參與，越來越多的組織正在使戰(zhàn)略管理過程分散化。 海爾集團采用了何種競爭戰(zhàn)略？ 答：（ 1）名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（ 1984— 1991）：海爾沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴抓質(zhì)量，實施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。這一階段，海爾開始實行 OEC（ Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。 收入能夠彌補投標生產(chǎn)所引起的變動成本時，此次投標將不減少收益。 全部成本 =12021 美元 最高報 酬率為 15% 設(shè)投標價格為 B美元，則 1,000,000B=12021 （ 1+15%） 解得， B= 美元 即，利用全部成本和醫(yī)院允許使用的最高回報率計算的投標價格為 美元。 【案例 45】 確定每月為滿足格拉斯哥工業(yè)公司訂貨需要的直接人工工時數(shù)。而固定制造費用（可跟蹤）也可以肯定不屬于該批次的成本，每月多發(fā)生的固定間接生產(chǎn)費為12021 美元，平均每個 ，所以最后的結(jié)果就如下表。 【案例 51】 要求 1：編制一份第一及第二季度的經(jīng)營預(yù)算 編制經(jīng)營預(yù)算： 銷售預(yù)算 單位（ $） 摘要 一季度 二季度 合計 銷售預(yù)算 預(yù)計銷售收入 140000 280000 420210 預(yù)計現(xiàn)金收入 期初應(yīng)收賬款（年初余額） 0 0 一季度現(xiàn)金收入 140000*3/4*98%=102,900 140000*1/4*98%=343,00 137,200 二季度現(xiàn)金收入 280000*3/4*=205800 205,800 合計 102,900 240,100 343,000 外購商品預(yù)算 單位（ $） 摘要 一季度 二季度 合計 外購商品預(yù)算 預(yù)計銷售成本 140,000*60% =84,000 56,000*3 =168,000 252,000 加：預(yù)計期末存貨 168,000*1/3 =56,000 195,000*1/3 =65000 減：預(yù)計期初存貨 29,000（年初默認值） 56,000 預(yù)計存貨總額 111,000 177,000 288,000 預(yù)計現(xiàn)金支 一季度采購金額 111,000*60% 111,000*40% 111,000 26 出 =66,600 =44,400 二季度采購金額 177,000*60% =106200 106,200 合計 66,600 150,600 217,200 （ 1） 銷售與管理費用預(yù)算 單位（ $） 摘要 一季度 二季度 合計 銷售與管理費用預(yù)算 變動性銷售費用 140,000*14% =19,600 280,000*14% =39,200 58,800 變動性管理費用 140,000*5% =7,000 280,000*5% =14,000 21,000 變動性銷售管理費用合計 26,600 53,200 79,800 固定性銷售費用 25,000 50,000 固定性管理費用 18,550 37,100 歸屬于銷售費用的折舊 210,000/20/4=2,625 5,250 歸屬于管理費用 的折舊 40,000/20/4=500 1,000 固定性銷售管理費用合計 46,675 93,350 經(jīng)營費用合計 70,150 96,750 166,900 銷售及管理費用合計 73,275 99,875 173,150 預(yù)計現(xiàn)金支出 一季度經(jīng)營費用支出 70,150*2/3 =46,767 70,150 46,767=233,83 70,150 二季度經(jīng)營費用支出 96,750*2/3 =64,500 64,500 合計 46,767 87,883 134,65 27 0 現(xiàn)金預(yù)算 摘要 一季度 二季度 合計 期初現(xiàn)金余額 14,000 5,033 14,000 加：現(xiàn)金收入 102,900 240,100 343,000 合計 116,900 245,133 357,000 減：現(xiàn)金支出 外購商品 66,600 150,600 217,200 銷售及管理費用 46,767 87,883 134,650 設(shè)備 22,500 22,500 合計 113,367 260,983 347,350 現(xiàn)金余（缺） 116,900113,367 =3,533 245,133260,983 =15,850 12,317 資金籌集與運用 借入銀行借款（取整數(shù)） 5,0003,533 =1,467 ≈1,500 15,850+5,000 =20,850 ≈21,000 22,500 期末現(xiàn)金余額 3,533+1,500 =5,033 21,00015,850=5,150 5,150 要求 3：為保持最小現(xiàn)金余額，你將建議 TERRY設(shè)備中心在第一及第二季度末各應(yīng)采取什么措施？ 由于在任何時期均要保持的最小現(xiàn)金余額為（ $） 5,000。如果工人情緒十分不滿的話，有可能還會鬧罷工（在美國很有可能）。太嚴重的話，部門經(jīng)理就有可能辭職。 因為企業(yè)處于完全競爭的市場環(huán)境中，單位成本的降低意味著在相同價格的情況下，企業(yè)的單位收益增加。 【案例 53】老師說不用做 【案例 54】 對海爾的薪酬計劃作出評價 答：薪酬是指員工因被雇傭而獲得的各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)和福利。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改 變員工的質(zhì)量觀念。 （ 2）多元化階段的薪酬制度（ 19921998） —— 多種工資模式并存 多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī) 范到了 13種薪酬模式。不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。 然而，海爾的薪酬制度只是看上去很美好 海爾嚴格的管理制度，雖促進加快了企業(yè)得發(fā)展，實現(xiàn)國際化的戰(zhàn)略目標，但同時缺乏了對員工關(guān)懷，有資本家嚴重剝削的姿態(tài)。 海爾企業(yè)為實現(xiàn)自己的效率目標，雖依據(jù)市場支付薪酬，卻對內(nèi)外聘員工 有著極大的差別對待，運用公關(guān)實力，與法律打擦邊球，侵犯勞動者權(quán)益。從另一個角度來說，如若在海爾嚴格得管理下能呆上 3個月，出來必定令人刮目相看。 單純的計件制 計時制和傭金制 固定工資 中期激勵 期間介于短期和長期之間， 固定工資 +計件制 固定工資 +計時制 固定工資 +獎金 固定工資 +獎金 +期權(quán) 年薪制 長期激勵 企業(yè)的所有者（股東）為了減少職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險，激勵經(jīng)營管理者與員工共同努力，使其能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作并著眼于企業(yè)的長期效益，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標，通過給予高級管理人員以約定的價格，購買未來一定時期內(nèi)公司股份（股票）的權(quán)利來約束和獎勵員工和高級人員的一項 管理制度。 （ 2）即時激勵 為了激發(fā)員工持續(xù)創(chuàng)新的積極性，在激勵方面，海爾工會改變了以前月底兌現(xiàn)的辦法，而是于 2021年 8月 9日，在全集團開始推行“即時激勵”，員工的建議被采納后，獎金必須隨即發(fā)到位。內(nèi)刊《海爾人》也會隨時刊登員工合理化建議“即時激勵獲獎情況。這種激勵方式，體現(xiàn)了海爾對員工價值和勞動成果的充分肯定，激發(fā)了員工的創(chuàng)造積極性，企業(yè)內(nèi)部涌現(xiàn)出：“曉玲扳手”、“素萍支架”、“啟明焊槍”等一系列發(fā)明。 32 王飛和趙七應(yīng)如何有效防止上述問題的發(fā)生 現(xiàn)金流量管理是以現(xiàn)金流量作為管理的重心，兼顧收益，圍繞企業(yè)經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動而構(gòu)筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內(nèi)的現(xiàn)金流動在數(shù)量和時間安排方面所作的預(yù)測與計劃、執(zhí)行與控制、分析與評價。 ? 企業(yè)經(jīng)營始于現(xiàn)金，終于 現(xiàn)金，企業(yè)投資、籌資、經(jīng)營活動和經(jīng)營成果最終都以現(xiàn)金流量反映出來。如果對現(xiàn)金流循環(huán)進行合理規(guī)劃，縮短現(xiàn)金流循環(huán)周期，提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，就可以相應(yīng)減少企業(yè)營運資金的占用量，避免現(xiàn)金的不必要浪費，提高現(xiàn)金的使用效率。 對于信用風(fēng)險，應(yīng)通過有關(guān)應(yīng)收賬款回收情況的指標賬齡分析等進行預(yù)警，應(yīng)收賬款拖欠時間越長，款項收回的可能性越小，形成壞賬并引發(fā)信用風(fēng)險的可能性就越大。在現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)過程中，企業(yè)應(yīng)謀求更快速地回收現(xiàn)金，更精確地安排現(xiàn)金付款的時間。這樣，可有效降低企業(yè)現(xiàn)金的安全備付額度，既能保證現(xiàn)金支付，又能提高企業(yè)現(xiàn)金的使用效