【正文】 創(chuàng)造價值而且可以被消除的動作，例如要走動才能取一些應(yīng)當(dāng)放在可及范圍之內(nèi)的零件Value Stream Mapping (價值流圖)表示一件產(chǎn)品從訂單到運輸過程，每一個工序的材料流和信息流的圖表。大部分情況下，通過精益方法來繪制一張理想狀態(tài)圖，可能會更容易顯示出改進(jìn)機會。評估一個任務(wù)是否增值，最簡單方法就是去問問顧客，如果省略這個任務(wù)，他們會不會認(rèn)為產(chǎn)品的價值有所減少。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JustInTime）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。在日本以外， TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。最終這個概念應(yīng)用到了每臺機器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。1990年《改變世界的機器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工作Process Capacity Sheet（工序能力表）這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機器的產(chǎn)量，以確定整個單元的真正產(chǎn)量。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計工具。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費來追求總生產(chǎn)率。Red Tagging (紅標(biāo)簽)在5S行動中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。紅標(biāo)簽有助于實現(xiàn)5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。表格中央是選擇項目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。這種溝通方式也常被成為“接球”，因為不同的想法會被來回的“投擲”。當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。參見：MultiProcess Handling（多過程操作）。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運和使用每個零件的所有方面的信息。Plan, Do, Check, Act(PDCA) (計劃，實施，檢查，行動)一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護(hù)工作所花費的時間。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。Muda一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運產(chǎn)品。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。Supermarket Pull System (庫存超市拉動系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機會也就更明顯了。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。Sequential Pull System(順序拉動系統(tǒng)）一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。Mixed Supermarket and Sequential Pull System（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量?；竟ば虻姆峙浞绞交竟ば虻姆峙浞绞接性S多種，管理層對此必須了解，每一種分配方式都有不同的適用范圍。2.反向循環(huán)操作：這種方式類似于前一種，區(qū)別在于，工人的運動方向和物料流方向相反。一人一機式：顧名思義，即每臺機器安排一個工人生產(chǎn)。持續(xù)改善分為兩個層次（Rother和Shook 1999, ）：1．價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實施流動，以及持續(xù)改善。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。19491950年，豐田公司總工Taiichi Ohno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動化），Pull Production（拉動生產(chǎn)），Takt Time（節(jié)拍時間），Toyota Production System（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。操作員不必持續(xù)不斷的查看機器，因此可以操作同時多臺機器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機器。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。這是因為下游工序的產(chǎn)品成本都基本保持不變，而當(dāng)我們計入越來越多的上游工廠的時候，平均庫存價值就不斷增高了。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計算的。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。通常也稱為緊急庫存。參見：Standard Inventory（標(biāo)準(zhǔn)庫存）。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益制造商在某些情況仍然需要預(yù)測，因為需要通知那些距離遠(yuǎn)的工廠和供應(yīng)商，做生產(chǎn)計劃，安排勞動力，計算節(jié)拍時間，調(diào)整季節(jié)性變化，引進(jìn)新的模具等等。Heijunka Box (生產(chǎn)均衡柜)在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節(jié)拍時間每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。參見：EPEx（每個產(chǎn)品每次間隔），Heijunka（均衡化），Kanban（看板），Material Handling（材料搬運），Paced Withdrawal（有節(jié)奏的提?。?，Pitch（批量時間）。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。參見：Demand Amplification（需求擴大），EPEx（生產(chǎn)批次頻率），JIT（及時生產(chǎn)），Muda（浪費），Mura，Muri，SMED。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計劃。材料(Material)——無缺陷或短缺2．流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個工位“流動”到下一個工位。當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。固定工位停止生產(chǎn)線是一種自動化（Jidoka）的方法，或者說是一種沿著裝配線的質(zhì)量控制（building in quality）。Five Whys (五個“為什么”)當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機器失效的情況仍會再次發(fā)生。在日語里這五個術(shù)語是：1．清掃（Seiso）：打掃與清洗4．但是豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個S：1．清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序放棄第五個S，是因為在豐田公司，每天、每周、每個月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再強調(diào)紀(jì)律顯得多余。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO可以防止上游工序過量生產(chǎn)，甚至適用于那些不是連續(xù)流或庫存超市的生產(chǎn)工序。參見：Kanban（看板），Pull System（拉動系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市）一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。也稱為錯誤預(yù)防（mistakeproofing），Pokayoke(差錯預(yù)防)，以及Bakayoke(foolproofing 傻子都犯不了錯誤)常見的例子包括：amp。amp。amp。參見：Inspection（檢查），Jidoka（自動化）Efficiency (效率)用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。如果需求還保持在100，那么提高真實效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。延誤的時間越長，需求擴大就越嚴(yán)重，因為預(yù)測的數(shù)量越不準(zhǔn)確。但是當(dāng)訂單經(jīng)過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩(wěn)定。如果能夠完全消除需求擴大，那么這個價值流上每一點的訂單變化都將是177。通常增值時間要短于周期時間，周期時間又要短于產(chǎn)品交付時間參見：Value（價值）Production Lead Time (產(chǎn)品交付期)Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。與時間相關(guān)的術(shù)語Effective Machine Cycle Time（有效機器周期時間）機器周期時間（Machine Cycle Time）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等等。Processing Time（加工時間）真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。只要汽車的出倉頻率夠高，就有可能保持交叉貨倉的地上24小時沒有囤積。參見：Batch and Queue（批量生產(chǎn)），flow production（連續(xù)流生產(chǎn)），OnePiece Flow（單件流）。在一個生產(chǎn)單元里，機器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機，就能夠直接把工件，從一臺機器運送到另一臺機器上。操作員裝載新的工件之后，啟動機器，并接著把這臺機器完成的工件，運送到它后面的那臺機器上，以此類推在這個單元里進(jìn)行下去。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因為它把走動距離減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。參見：Continuous Flow（連續(xù)流），Operator Balance Chart（操作員平衡表），Standardized Work(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。BuildtoOrder (按訂單制造)生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。另外一種典型的Andon是在機器上方的有色燈，用紅色來表示出現(xiàn)問題，或是用綠色表示正常運轉(zhuǎn)。 參見：Jidoka，（自動化） Visual Management，(可視化管理)A3 Report (A3報告)一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。參見：VSM（價值流圖）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(SOS) 所有的作業(yè)必須有標(biāo)準(zhǔn)，所有標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)必須有相關(guān)的規(guī)范描述。員工參與（Employees participation）集思廣益，群策群力，眾人拾柴火焰高。樂于改變（Open mind to change）要有樂意接受改變的