【正文】 都坐飛機(jī)到現(xiàn)場進(jìn)行表彰，給施工團(tuán)隊發(fā)了重獎。我講這么多的例子，意思是說當(dāng)因為特殊原因做了某種難以完成的決定的時候，所有人都是想盡辦法把這個任務(wù)完成。當(dāng)時我還說要不要調(diào)一下，當(dāng)時他們說，16天完成30億，除非有神話。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。第三是獎懲嚴(yán)格。這就是我們的文化。當(dāng)時那些副總都不同意，不簽字。中國的整體氛圍是很難管理的。第二是垂直扁平管理模式。第三是強(qiáng)化監(jiān)督。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。我們制度設(shè)計的出發(fā)點就是不信任任何人。在強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個強(qiáng)大的審計隊伍。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經(jīng)理，幾個人做扣。不是我狠，我們過去十幾年來都是開除就完了，后來我們發(fā)現(xiàn)這樣不行。一個就是高度信息化。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。第二是計劃模塊化。這個節(jié)點是平行幾條線和縱線是相交的，比如說工程建設(shè)施工土建，你這一周工程進(jìn)展到第幾層，你可以看這個。紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進(jìn)行處罰。在萬達(dá)，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。比如說總經(jīng)理，100個總經(jīng)理，起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著，就是候補(bǔ)。所有的方面我們都是有計劃的。中國過去都是這樣的。當(dāng)然計算機(jī)也會犯錯，但是那個比例小多了。比如說這個人要換班了，他會提前兩個小時自動提醒你，然后一個信息告訴替你班的人，你應(yīng)該上班了。但是這樣的事情我們要盡可能的避免。當(dāng)然還有很重要的商業(yè)模式。去年資產(chǎn)做到了3800億。執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。在今后工作中有想法就要提出，再經(jīng)過團(tuán)隊的博弈確認(rèn)方案后執(zhí)行，更重要的是執(zhí)行后要立即反饋結(jié)果?？偨Y(jié)起來一句話：“人生最大的敵人是自己“。在以后的工作中一定要跟上總部的思路不明白及時詢問并傳達(dá)執(zhí)行下去，這樣才能完成即定的指標(biāo)。同時，加強(qiáng)團(tuán)隊溝通發(fā)揮四維一體的作用一起完成任務(wù)指標(biāo)。最近幾年演講比較多，萬達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型升級、文化產(chǎn)業(yè)都講過，中歐商學(xué)院的學(xué)員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬達(dá)的執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。萬達(dá)每年9月召開萬達(dá)商業(yè)年會，這是中國商業(yè)行業(yè)第一會，每次超過1000個商家、上萬人參加。商業(yè)行業(yè)的利潤微薄，如果萬達(dá)說五一開業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時候卻說推遲到十一或者元旦開業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫里，賣不出去，即使產(chǎn)品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會把他未來的利潤吃掉很多。不動產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的。因此，對多數(shù)企業(yè)來說，建設(shè)一個購物中心，決算比預(yù)算超支15%到20%很正常。這兩個項目科技水平非常高、設(shè)計極其復(fù)雜，代表了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。這個口號現(xiàn)在不僅絕大多數(shù)民營企業(yè)老板不敢喊，大多數(shù)國有企業(yè)、政府領(lǐng)導(dǎo)也不敢喊。萬達(dá)要成為世界一流，需要大量國際化人才，我不希望大家認(rèn)為萬達(dá)是家族企業(yè)，什么都老板個人說了算，決策也不透明，這樣國際化就很難做到。當(dāng)然，萬達(dá)制定目標(biāo)是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。在萬達(dá)，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。本來定的任務(wù)是兩年建成，但當(dāng)時廣州要舉辦亞運會，廣州市委市政府非常希望我們在亞運會開幕前開業(yè)。盡管速度如此之快，白云萬達(dá)廣場仍建得非常精彩，開業(yè)后的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。靠軍事化管理、抽鞭子、人早跑了，萬達(dá)靠的是形成了“沒有不可能”的執(zhí)行文化。楚河漢街是民國建筑風(fēng)格，夾雜一些歐式和現(xiàn)代建筑，做得很逼真。***一年只有6個月施工時間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。今年第二個滑雪季，客流同比去年增長近100%，滑雪旺季時，度假區(qū)9個酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。萬達(dá)南昌項目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。嚴(yán)格獎懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎懲嚴(yán)格說來容易，做起來難，真正敢獎敢罰要靠執(zhí)行力。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎金，而且在集團(tuán)年會安排上臺作先進(jìn)發(fā)言，讓他們名利雙收。按照萬達(dá)招投標(biāo)制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格，但這個副總裁堅持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。三、執(zhí)行管理模式要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達(dá)各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。為了控制重要部門，萬達(dá)成本、財務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時間長了形成利益共同體。萬達(dá)要靠嚴(yán)格的制度來管理。盡可能減少個人操作空間。審計部去各地公司審計后，會根據(jù)審計情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲嬐▓蟆：髞肀蝗f達(dá)審計部查出來，我們不僅將這幾個人開除，還向公安機(jī)關(guān)報案，追究其刑事責(zé)任。信息中心在萬達(dá)級別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級別，都是副總裁級。由于對信息化敢投入，水平高，2013年，萬達(dá)被全球知名的信息雜志評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè)，是唯一入選的中國民營企業(yè)。萬達(dá)計劃制定每年9月開始，歷時三個月，12月5日前由我正式簽發(fā)。節(jié)點根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級，分別由總裁，副總裁和項目總經(jīng)理管理。如果一個節(jié)點亮了黃燈，分管副總裁就會趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個月可能就要換人了。計劃模塊化軟件是保證萬達(dá)所有項目按時開業(yè)的核心法寶。這是萬達(dá)在全球首創(chuàng)。比如員工值班，臨到換班時，他會自動向交接班人的手機(jī)發(fā)短信，提醒按時換崗。萬達(dá)去年資產(chǎn)達(dá)到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達(dá)即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級企業(yè)。謝謝大家！現(xiàn)場問答 問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系？回答是“Yes”。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養(yǎng)堅定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。萬達(dá)是如何將超強(qiáng)的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。這么多新人進(jìn)來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達(dá)文化，怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達(dá)投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達(dá)學(xué)院，可以同時容納3000多人，主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù)，以短期培訓(xùn)為主，不搞學(xué)歷教育。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。跨國經(jīng)營是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時的必然選擇?，F(xiàn)在萬達(dá)的口號叫“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達(dá)，百年企業(yè)”，國際萬達(dá)一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國際化?？繃H化、并購才能做得更大。萬達(dá)“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴(yán)格的規(guī)定，比如一塊地他們就會規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。國際化不是意味著不動產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設(shè)項目，從選址、**、**，到最后的消防驗收等等有很多制約因素?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動產(chǎn)的時候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國發(fā)展。問：我來自杭州，萬達(dá)也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當(dāng)時在您的團(tuán)隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結(jié)過嗎？王健林：萬達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達(dá)是全國最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當(dāng)時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我勸任何一個做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。第四篇：王健林董事長解密萬達(dá)高速發(fā)展和超強(qiáng)執(zhí)行力王健林董事長解密萬達(dá)高速發(fā)展和超強(qiáng)執(zhí)行力今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。再說執(zhí)行能力強(qiáng)，這一點是社會公認(rèn)。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加，會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間，已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。萬達(dá)發(fā)展這么快，企業(yè)執(zhí)行能力這么強(qiáng)，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運行質(zhì)量好，納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首，慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。再比如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計制度，我們把萬達(dá)廣場、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。商管公司還有招商制度、運營制度、內(nèi)裝裝飾，規(guī)定非常細(xì)，有圖片、操作流程，照書看一定會干。我們一定要做到操作性極強(qiáng)，萬達(dá)所有制度都要上信息中心，運用到網(wǎng)上去?，F(xiàn)在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經(jīng)驗，自己出去闖蕩，私營企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設(shè)備有設(shè)備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去，入了品牌庫才能投標(biāo)。我們有一個輪崗制度，財務(wù)、成本人員三年輪崗。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅持十多年。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強(qiáng)雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設(shè)計來堵塞，不給員工犯錯機(jī)會。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進(jìn)去，不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億，還要細(xì)到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細(xì)化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要。這樣才能分析現(xiàn)金流量。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達(dá)不可能工程誤期。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進(jìn)出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理?？萍继嵘芾硭?。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。2008年的時候，萬達(dá)發(fā)生了一次重大的火災(zāi)事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統(tǒng)，去年已經(jīng)按安裝了70%，今年大概全部安裝完。多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權(quán)，萬達(dá)被評為全球信息化百強(qiáng)企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)以身作則。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴(yán)格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺，所以萬達(dá)很清楚。在萬達(dá)沒有情面講，都是按制度。萬達(dá)就是敢較真，嚴(yán)格獎罰。我們審計非常嚴(yán)格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機(jī)關(guān)。時間關(guān)系我就簡單從四個方面講講萬達(dá)如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。另外，每年送30個小孩出國訓(xùn)練，一個小孩平均8萬多歐元。我給我自己定的目標(biāo)，到2020年我們資產(chǎn)達(dá)到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。再一個就是國際化風(fēng)險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達(dá)百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。和馬云打賭原本只是玩笑不必較真提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴(yán)格，我想了解一下，我覺得萬達(dá)這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴(yán)格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預(yù)算成本，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎