【正文】 成批學(xué)生在初進(jìn)公司12月內(nèi)，指定專人進(jìn)行工作、生活、心理的跟蹤輔導(dǎo)，以避免似乎誰(shuí)都在關(guān)心，實(shí)際上誰(shuí)都沒管的局面。讓員工看到晉升的希望，鼓勵(lì)多方面發(fā)展學(xué)習(xí)，充實(shí)自身，提高自己。每月評(píng)選優(yōu)秀員工頒發(fā)獎(jiǎng)狀等，予以獎(jiǎng)勵(lì)，樹立其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。報(bào)告中分析的員工離職原因及針對(duì)這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，過(guò)于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。1企業(yè)員工離職率高的原因企業(yè)員工的離職率應(yīng)有一個(gè)合理的界限，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為10%左右為宜。整個(gè)過(guò)程可以用下圖來(lái)表示，但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當(dāng)多的企業(yè)沒有開展這項(xiàng)工作。在人才市場(chǎng)謀求職位的人，絕大多數(shù)是35歲以下的年輕人。如果企業(yè)做不到上述兩點(diǎn)，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來(lái)的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭。在對(duì)1217人的，選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”的人最多，%。除上述一些原因外，個(gè)人收入分配不公，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。日本企業(yè)的管理實(shí)踐證明，共同的價(jià)值觀(企業(yè)文化核心)對(duì)于企業(yè)凝聚力有很大的影響。一個(gè)企業(yè)里，往往越是市場(chǎng)上短缺的人才越容易流失。有了崗位目標(biāo)說(shuō)明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對(duì)性的篩選應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，確定考試、面試的范圍?？傊?，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標(biāo)差異，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)，從而將員工的離職率在引進(jìn)人才的第一步就控制在最合理的范圍。這樣，會(huì)給下屬員工很強(qiáng)的工作動(dòng)力，他們會(huì)認(rèn)為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來(lái)。前置。焊工等等。最好找出過(guò)去幾年的同期的離職比例。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關(guān)系。（1）新進(jìn)員工按日薪計(jì)30元/天，新進(jìn)員工工作時(shí)間12小時(shí)/天，（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時(shí)，月工資1200元，（包括加班）（2）如此低廉的工價(jià)是很難留住員工的。（2）員工補(bǔ)貼之評(píng)定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評(píng)點(diǎn)方式評(píng)定（從5—12點(diǎn)不等），面油部門以評(píng)級(jí)方式評(píng)定（從A—E級(jí)不等）。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導(dǎo)，邊看邊做，害怕出錯(cuò)，壓力很大，高度緊張，對(duì)工作崗位產(chǎn)生恐懼心理。車間一般采取小組長(zhǎng)帶學(xué)徒的性質(zhì)，由于對(duì)小組長(zhǎng)缺乏激勵(lì)，小組長(zhǎng)指導(dǎo)、培訓(xùn)“學(xué)徒”的熱情不高，甚至有“教會(huì)徒弟，鋨死師傅”的憂慮。（1）家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵；二是油漆；三是機(jī)械傷害。有位離職員工說(shuō)：來(lái)了個(gè)把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。層級(jí)多，層層上報(bào)，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來(lái)面貌。新進(jìn)員工“行與不行”小組長(zhǎng)說(shuō)了算，員工“行與不行”組長(zhǎng)說(shuō)了算，我們相信小組長(zhǎng)與組長(zhǎng)是正直的，不過(guò)管理不能建立在正直的基礎(chǔ)上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認(rèn)真負(fù)責(zé)，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應(yīng)”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。一、完善薪酬系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)基本原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部公平性。薪酬內(nèi)部公平（1）建議********向計(jì)件制員工公布計(jì)件工資工價(jià)，公開進(jìn)行補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定的辦法，并公開進(jìn)行評(píng)定。（2）生產(chǎn)部制定報(bào)酬傾科的辦法（計(jì)時(shí)可按時(shí)薪、計(jì)件可按工價(jià)），報(bào)********批準(zhǔn)，********辦公室備案，以留住相應(yīng)工種的員工。建議制定崗位技能評(píng)定辦法，公開進(jìn)行評(píng)定。（2）現(xiàn)在車間的小組長(zhǎng)（或者主機(jī)手等技術(shù)工種作業(yè)員）就相當(dāng)于“師傅”，“師傅”培訓(xùn)“學(xué)徒”后，對(duì)“學(xué)徒”進(jìn)行考核以評(píng)定其為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等，如未評(píng)定為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等，則該“學(xué)徒”需繼續(xù)培訓(xùn)，至到為“熟手”，或“主機(jī)手”或“副機(jī)手”等或者淘汰（兩次為限）。（4）此種機(jī)制，一可使師傅悉心教導(dǎo)，使學(xué)徒盡快出師，以獲取報(bào)酬；二可使學(xué)徒受到工作甚至生活上的關(guān)懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨(dú)感；三可使學(xué)徒迅速得到提高，轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆焓帧被颉爸鳈C(jī)手”等。建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識(shí)一下深圳的發(fā)展奇跡，可以休閑輕松。（4）建立職業(yè)危害管理體系，如推行ISO18000。（3）員工圓桌會(huì)，每月********組織高層主持無(wú)直接主管參加的圓桌會(huì)，員工暢談工作與生活的感受，舒緩員工情緒。從招聘實(shí)踐中可以粗略的得出結(jié)論，內(nèi)部員工介紹的人，流失率較低。后勤保障有力。于是很多企業(yè)都集中在此時(shí)大量補(bǔ)充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時(shí)也更容易找到合適的工作。二、內(nèi)因影響員工流動(dòng)的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點(diǎn)歸納為以下幾條：企業(yè)文化影響。而國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說(shuō)海爾文化、萬(wàn)科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。企業(yè)薪酬水平。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。二、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺(tái)較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動(dòng)力。給員工提供足夠多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。別說(shuō)員工的不是，尤其是在背后。對(duì)將要離職的員工，別對(duì)他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。五、強(qiáng)化對(duì)離職后的員工管理把離職后的員工也當(dāng)成一種財(cái)富、一種資源。同時(shí)進(jìn)入公司的有約60人，均分入4個(gè)部門。而DEPB有高級(jí)經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。DEPA和DEPB僅承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)。我們將議論的目標(biāo)鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。對(duì)國(guó)營(yíng)企業(yè)管理種種不值得討論。部門經(jīng)理對(duì)組織的影響DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實(shí)際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。此人性情殊于常人，脾氣難以琢磨，難以被STAFF認(rèn)同。DEPA壓抑的氣氛，會(huì)促使員工產(chǎn)生離開這個(gè)部門的想法。這一定程度上壓制了員工求新、求變化、求成長(zhǎng)、求成就感的心理需求。兩種不同態(tài)勢(shì)對(duì)工作中的年輕人心理影響不同，守成一方容易產(chǎn)生不能滿足而厭倦而離去的想法。然這群人特色比較明顯。又由于很具開放性，很大程度上也影響了非組織中的本部門其他人員（工作關(guān)系）。這個(gè)人從不回避工作中的沖突，而且總是以激烈的方式解決。這一點(diǎn)我認(rèn)為比較重要。公司給予員工的滿意程度很大程度影響了第二種人的選擇，這是我們?cè)诙?、三、四點(diǎn)中所講到的。DEPB中第二種人目前尚無(wú)一人得以成行。至少不能出現(xiàn)一團(tuán)死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；要常做管道清理工的工作，保持溝通渠道的暢通，而且讓員工確信意見能達(dá)到終端；精神的寬容，精神的自由；認(rèn)識(shí)到非正式組織不僅僅是存在，而且是半壁河山，譬如私營(yíng)經(jīng)濟(jì)之于社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。除集團(tuán)因工作需求調(diào)動(dòng)外，20072010公司無(wú)主任級(jí)以上管理人員離職，故此次分析報(bào)告不單列管理人員進(jìn)行分析。因迫切希望進(jìn)一步加強(qiáng)自身的專業(yè)知識(shí)而準(zhǔn)備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學(xué)位，但公司暫不能提供此類條件造成了這些員工的離職。并對(duì)應(yīng)屆畢生生在面試階段進(jìn)行職業(yè)定位調(diào)查，明確職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展通道，做好引導(dǎo)及崗位職責(zé)解釋工作，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況逐年改善員工薪酬福利待遇；2008年起對(duì)非管理人員實(shí)行雙休制；2010年調(diào)整專業(yè)行政人員薪資結(jié)構(gòu)，制定具備對(duì)內(nèi)、對(duì)外雙向競(jìng)爭(zhēng)力的薪資體系；2010年初出臺(tái)“員工住房公積金管理辦法”為員工繳納住房公積金；制定“員工在職進(jìn)修管理辦法”，選送員工進(jìn)修。監(jiān)控公司人員流失情