【正文】 管理，當(dāng)時剛好有一個呼叫中心想要買排班軟件，其中一個去競標(biāo)的廠商就找了我當(dāng)顧問，想要去 壯壯聲勢，但我到現(xiàn)場一看，馬上傻眼，第一次見識到了什么是大輪班，也就是話務(wù)員每天上班的時間和下班的時間完全都不一樣，三班的輪班制。我在臺灣的經(jīng)驗也完全用不上，我只好跟這廠商在美國的總部求救，當(dāng)時從英國派了一個超級專家，經(jīng)驗超級豐富，排過4百家以上呼叫中心的班務(wù)，這位專 家當(dāng)時到大陸時，我到機場去接他，他看到我，說：“許先生，麻煩你幫我定2天之后的班機，我2天后要回去?！?兩個禮拜之后，這位專家走了嗎？ 走了，但在機場，他看著我，流了兩行英雄淚，說：“這是什么鬼地方啊，以后不來了。到了2008年，許多國外的呼叫中心設(shè)備廠商還是沒有辦法解決中國特有的呼叫中心難題，還是一味的想要移植海外的管理經(jīng)驗，或許這就是這些廠商到目前還沒有成功的原因?！比缓蠼o這句核心理念考核的測 量指標(biāo)就是：培訓(xùn)滿意度（找到最有效的方法）、話務(wù)員的業(yè)務(wù)考試成績（提高員工技能）、質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)差錯率（防止錯誤再度發(fā)生）。對于投訴管理，有一家呼叫中心給了這樣的核心理念：“在最短的時間內(nèi)，有效的解決客戶問題?，F(xiàn)場管理呢？——在適當(dāng)?shù)臅r間，確保適當(dāng)?shù)娜肆Α：艚兄行挠?、軟件設(shè)備到了2008年，主要還是停留在記錄客戶信息、取代重復(fù)勞動力的想法之上，設(shè)備廠商和呼叫中心運營者脫節(jié)的相當(dāng)嚴(yán)重，我到呼叫 中心聽到最多的抱怨就是：“老師，你講得很好，但我們根本沒有這樣做，因為我們設(shè)備里面，連這個數(shù)字和指針都沒有辦法產(chǎn)生。質(zhì)檢另外一個目的是從質(zhì)檢分?jǐn)?shù)中找出問題，但戴明理論告訴我們，我們應(yīng)該要觀察一個話務(wù)員的連續(xù)行為，觀察到他行為變化的規(guī)律，才能從中找出要改善的地方，而大部分質(zhì)檢的硬軟件應(yīng)用只是給你一個非常簡單的錯誤統(tǒng)計的總結(jié)，缺少了質(zhì)檢真正需要的分析工具。在2008年，許多源頭指標(biāo)紛紛被找了出來，例如排班的源頭指標(biāo)被發(fā)現(xiàn)是排班契合度，這個指標(biāo)的計算方法也被明確的定了下來。雖然2008年呼叫中心測量一次解決率的比率可能連5％都不到，但由中國移動和幾家銀行領(lǐng)頭開 始大規(guī)模的測量一次解決率，他們的實證經(jīng)驗獲致了巨大的成功，客戶滿意度提高了，客戶來電量降低了，我相信一次解決率應(yīng)該會成為2009年最受到普遍采用 的呼叫中心管理指標(biāo)。SLA：服務(wù)客戶的利器作者：周斌 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:14:46 什么是SLA？SLA(Service Level Agreement)即服務(wù)水平協(xié)議，是服務(wù)提供商和用戶之間經(jīng)過磋商的一個正式合同，用來陳述服務(wù)的質(zhì)量、優(yōu)先級和責(zé)權(quán)。對“SLA過程”的管理，涉及到SLA的生命周期。為什么要實施SLA？SLA的典型應(yīng)用是對Web Service(網(wǎng)絡(luò)服務(wù))的服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控。因此SLA的實施，對澄清運營商的責(zé)權(quán)是有利的。隨著競爭的激烈，運營商生存的策略之一就是推出多樣化的產(chǎn)品，并且積極發(fā)掘客戶的消費潛力，達(dá)到“客戶效益”最大化。此處SLA的實現(xiàn)，就是針對“時力在線”提供的ASP服務(wù)，對QoS服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控過程。通過一個階段的SLA執(zhí)行過程，用戶和ASP服務(wù)提供者都要對該SLA 進(jìn)行評估。如何用數(shù)字進(jìn)行呼叫中心管理作者：袁道唯 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:23:37 一個呼叫中心的運營管理，如果從整個行業(yè)的共性來看，可以從以下九個方面來著手：表現(xiàn)指標(biāo)，客戶滿意度，人力資源管理，話務(wù)分配過程，知識管理，財務(wù)成本，設(shè)施，技術(shù)投入與集成度，戰(zhàn)略定位認(rèn)知除了最后一項戰(zhàn)略定位認(rèn)知外，其余各項都是通過具體數(shù)字衡量體現(xiàn)出來。問卷調(diào)查的問題數(shù)目不等，通?？梢跃C合得出一個從1到5的整體滿意度指標(biāo)?？此坪唵沃笜?biāo)的復(fù)雜性有些數(shù)字指標(biāo)看上去很直觀，初聽起來也很容易理解，但仔細(xì)琢磨就有各種不同定義的可能性。這些掛斷者顯然與座席代表太忙而客戶不愿等待而離去的性質(zhì)與處理方式完全不同。如果呼叫中心兼有銷售任務(wù)，數(shù)字更是和最終的收入與利潤相連。大量共用性數(shù)據(jù)，如來電者的信息分析也需要這樣一個專家來負(fù)責(zé)處理。例如，要分析預(yù)測來電數(shù)量，需要市場部門提供營銷廣告及其他活動的發(fā)布密度與具體時間，要知道銷售結(jié)果，需要訂單處理及配送部門的相關(guān)數(shù)據(jù)。分級分類 靈活進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控作者：黃華林 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:27:43 從 中國呼叫行業(yè)的發(fā)展來看，客戶從接觸式服務(wù)已逐步向非接觸式服務(wù)轉(zhuǎn)變，給呼叫中心的發(fā)展提供了廣闊的天地，同時也給呼叫中心的運營提出了更高的要求，呼叫 中心須從簡單粗放經(jīng)營向集約效益化轉(zhuǎn)變，小型呼叫中心將逐步向獨立式的大、中型呼叫中心或總分式的呼叫中心過渡，以強化運營管理，增加績效成果。而從各分中心來看，僅屬一個中、小型呼叫中心，是一個直接運營的中心，應(yīng)重點考核執(zhí)行力、運行效率、質(zhì)量、直接效益（成本、收益），以保證總中心各項指標(biāo)的實現(xiàn)。（二）權(quán)衡取舍，區(qū)分不同階段的具體指標(biāo)、區(qū)分中心的不同發(fā)展階段，根據(jù)中心各階段的服務(wù)性質(zhì)（服務(wù)、外包、營銷）制定的具體指標(biāo)，對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行取舍。（三）分析指標(biāo)，找出關(guān)鍵指標(biāo)間相互關(guān)聯(lián) 強化指標(biāo)關(guān)聯(lián)性分析根據(jù)呼叫行業(yè)運營經(jīng)驗，對于呼叫中心的運營，其涉及的指標(biāo)有幾十個，但大多數(shù)是用于一線運營管理人員進(jìn)行運營調(diào)控的指標(biāo)，應(yīng)重點分析出體現(xiàn)中心績效的指標(biāo)，以突出中心的運營成果，將此部分指標(biāo)作為考核的重點，也就是“牽著牛鼻子，不怕不上路”。、各項指標(biāo)的預(yù)測應(yīng)根據(jù)各分中心的具體情況進(jìn)行，應(yīng)做到大多數(shù)分中心能全面或基本實現(xiàn)，以保證總體指標(biāo)的實現(xiàn)。（六）區(qū)分技能，整合人員級別與指標(biāo)考核、特種業(yè)務(wù)設(shè)定專項考核指標(biāo)，以增加單項技能考試為前提，明確其指標(biāo)與技能的結(jié)合；、分職級確定員工的指標(biāo)完成程度，將指標(biāo)考核與員工職級進(jìn)行有機整合。（二）科學(xué)評估，保證指標(biāo)考核的公平與合理 建立完善的評估體系指標(biāo)評估是指標(biāo)體系的關(guān)鍵，是進(jìn)行指標(biāo)調(diào)控的依據(jù)，此處可借鑒中國 CCCS 標(biāo)準(zhǔn)，從多個方面來分別衡定，在此標(biāo)準(zhǔn)上盡量采用量化指標(biāo)，評分方法應(yīng)多以客觀數(shù)據(jù)為主（如工作環(huán)境的最低面積、功能間等），對于部分定性指標(biāo)，應(yīng)注重過 程和資料，建議采用 10 分法評定，以減少誤差，做到定性指標(biāo)的合理量化。五是注重評估人員使用評估標(biāo)準(zhǔn)的一致性，以保證總、分中心整體水平的提高。對于設(shè)定的各項指標(biāo)，在實施過程中可能有不能達(dá)到的，應(yīng)分析其未完成原因，如預(yù)定有問題，應(yīng)分析指標(biāo)預(yù)測的合理性、可完成概率，必要時可進(jìn)行調(diào)整，如預(yù)定無問題，可能是執(zhí)行力不夠，可調(diào)整其考核權(quán)重，以激勵其實現(xiàn)。揭示呼叫中心服務(wù)水平差異作者：范軍 | 來源：客戶世界 | 20090209 14:36:04 為 了進(jìn)行準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)量預(yù)測，也許您已經(jīng)做了全部的基礎(chǔ)性工作，包括評估歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，并發(fā)現(xiàn)其變化趨勢，對當(dāng)前市場營銷活動等因素進(jìn)行綜合考慮與判斷等 等。但是，隨后您的老板就把從 ACD 報表那給您看，上面顯示出實際的服務(wù)水平與您所預(yù)測的有些差異。但是，為什么實際來電量比預(yù)測多了一些，反而實際的服務(wù)水平會比預(yù)測的還要高呢？到底哪 里出了問題？ 預(yù)測數(shù)據(jù)： ACD 報表數(shù)據(jù)：您的預(yù)測無論您使用的是什么樣的預(yù)測與排班工具，有可能使用的是勞動力資源管理（WFM）軟件，也有可能使用的是自制的電子數(shù)據(jù)制表軟件工具，或者僅僅靠一個計算器和鉛筆來進(jìn)行計算，但是您所預(yù)測出來的數(shù)據(jù)基本上都是根據(jù)厄朗 C 公式進(jìn)行計算得出的。也許幾分鐘后，所有座席都處于繁忙 狀態(tài)，而有些來電會進(jìn)入隊列等待。有些人當(dāng)他們聽到等待的語音提示后就會馬上放棄，而有些人會等的更長一些，而何時放棄就取決于他們等待的容忍度了。當(dāng)出現(xiàn)了來電排隊，以及來電客戶放棄的情況時，很少人會等在隊列里，這就使來電處理效率變得更高。因為，這個公式告訴了我們，如果所有來電客戶都選擇了在線等待的話，情況將會是怎樣的。減少人員數(shù)量將會造成更加糟糕的服務(wù)水平，引發(fā)更多的放棄。如果很高的話，您就會發(fā)現(xiàn)預(yù)測與實際的差異了。座席代表在該狀態(tài)下無法接聽其他的呼入電話。目前，可通過培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)和技能，采用輪崗的方式，讓員工多學(xué)習(xí)呼叫中心不同崗位所必需的崗位技能，盡量做到每個人都能勝任不同崗位，在需要的時候隨時進(jìn)行崗位調(diào)配。最后，崗位職責(zé)明確。這一數(shù)據(jù)一般可從 ACD 中獲取，并運用于人員效率的計算。通常指電話被座席代表接起直到電話被座席代表掛斷的平均時長。當(dāng)一家呼叫中心離職率高時，員工的平均任期往往會比較短。其中的奧秘就在于這些工具能夠篩選并找出最為相關(guān)的信息，幫助呼叫中心進(jìn)行管理和提高績效。有時候，用戶太忙以至于沒有時間去了解報告工具，這時就會全權(quán)交由設(shè)備供應(yīng)商建立一些定期生成的標(biāo) 準(zhǔn)報表，這時就出現(xiàn)了另外一個問題。一旦你知道如何使用報表工具，就可以將注意力集中在呼叫中心績效的三個關(guān)鍵統(tǒng)計指標(biāo)上：平均應(yīng)答速度、服務(wù)水平和放棄呼叫的百分比。應(yīng)答等待的全部時間=平均應(yīng)答速度 應(yīng)答呼叫的數(shù)量這種方法通常適用于特定時限的計算。自來電開始排隊和等待應(yīng)答之時起，平均應(yīng)答速度就應(yīng)該開始計 時。根據(jù)你的呼 叫中心的具體需求來確定適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)是必不可少的—如在20秒內(nèi)接起80%的來電。使用這種方法計算出的服務(wù)水平，是只以部分話務(wù)量為依據(jù)得出的結(jié)果。如果你的目標(biāo)時間是20秒，且沒有Vr信息或菜單選項，來電直接進(jìn)入隊列，則在目標(biāo)時間前放棄的呼叫不在服務(wù)水平的計算中（見以下文本框中的“公式三”）。對于以上四種服務(wù)水平計算公式，我不推薦使用第一種，因為這種方法只考慮進(jìn)了應(yīng)答的呼叫。例如，對于某一特殊服務(wù)的 產(chǎn)品，當(dāng)客戶沒有其他地方可以打電話問詢時，客戶很可能會稍后進(jìn)行回?fù)堋＞唧w 的影響取決于你的客戶群特征。如果不能確定合適的放棄呼叫的百分比，一般可在8%到10%之間進(jìn)行選擇。關(guān)注各種變量是很重要的。公式公式一在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫公式二在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時間前放棄的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫公式三在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平% 應(yīng)答的呼叫 + 在目標(biāo)時間后放棄的呼叫 公式四在目標(biāo)時間前應(yīng)答的呼叫 x 100% = 服務(wù)水平應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫公式五放棄的呼叫 x 100%= 放棄呼叫% 應(yīng)答的呼叫 + 放棄的呼叫呼叫中心的關(guān)鍵時刻作者：孔劍云 | 來源：客戶世界 | 20090411 22:30:56 “關(guān) 鍵時刻”（Moment Of Truth，簡稱MOT）是由管理大師詹呼叫中心，作為企業(yè)面向顧客的前沿平臺，它的好與壞在一定程度上決定了企業(yè)在消費者心目中的地位。那么從顧客的視角出發(fā)，他和這個呼叫中心所產(chǎn)生的接觸可以如下圖所示：如上圖所示，顧客與這家呼叫中心發(fā)生接觸是從他撥號進(jìn)入IVR語音排隊系統(tǒng)開始直至最終收到貨物為止。（如右圖）根據(jù)這個流程，我們可以找出以下幾個關(guān)鍵時刻： 關(guān)鍵時刻一：歡迎詞是否簡短但是突出重點？很多企業(yè)會選擇在顧客進(jìn)入IVR系統(tǒng)的時候播放一些商業(yè)信息，這本身是一種很好的行為，它可以讓顧客清楚地知道他所要聯(lián)系的企業(yè)的最新消息。雖然這是一則笑話，但是它卻從側(cè)面告訴我們，合 理的語音菜單設(shè)置是幫助顧客更便捷地找到解決問題的對象，但是，繁瑣的語音菜單選擇卻會導(dǎo)致顧客的急度反感，最終的結(jié)果就是不挺地按“0”或“9”鍵直到 進(jìn)入排隊系統(tǒng)等待。請注意，同樣的1分鐘，坐等和走路，兩者所產(chǎn)生的感覺是不一樣的。這一階段將持續(xù)到顧客掛機為止。那么，有什么方法可以盡量提高這一階段的顧客滿意度呢？最主要的還是業(yè)務(wù)流程。要實現(xiàn)這些，就必須加強對 TSR的業(yè)務(wù)、技巧等各方面的培訓(xùn)，并要做好電話的監(jiān)控工作，從而能做到及時發(fā)現(xiàn)并改正可能存在的不足，提高整體的服務(wù)水平。（如右圖）話后處理階段不僅僅是登記顧客的訂貨信息，而且還包括了對于訂貨商品的庫存確認(rèn)及調(diào)配過程。對于單據(jù)的設(shè)計或者填寫要求則是這一關(guān) 鍵時刻要考慮清楚的事情。而一旦發(fā)生時，企業(yè)應(yīng)該第一時間考慮到顧客的損失和需求。呼叫中心的業(yè)務(wù)和工作流程其實是非常 復(fù)雜的，如果想真正地做到以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)管理，它不僅僅是一線員工的服務(wù)哲學(xué)，更是企業(yè)負(fù)責(zé)人的服務(wù)哲學(xué)。同樣的，您的顧客在和您的企業(yè)接觸時，也產(chǎn)生了類似的看法，這就是關(guān)鍵時刻的服務(wù)管理哲學(xué)。再加入一個“天氣”因素，是否有“添亂”的嫌疑？天氣因素是否要加入呼叫中心統(tǒng)計指標(biāo)，可以用典型的三段論來分析。其實，天氣因素是否要納入呼叫中心統(tǒng)計指標(biāo)主要取決于該公司的服務(wù)、業(yè)務(wù)與天氣是否有關(guān)，而非該公司呼叫中心的物理辦公場所是否與天氣有關(guān)。而有時碰到陰雨連綿好幾天，雨后的第一個晴 天也往往會面臨話務(wù)量的大幅異動，因為受雨天影響，很多客戶出險后未及時報案或報案后約定在晴天修車，這樣天氣轉(zhuǎn)晴后呼入電話就會大幅增加。提前了 解不同航站的天氣狀況，就有助于更加科學(xué)地配置后臺客服代表人數(shù)，做到高品質(zhì)從容應(yīng)對。對于旅行社而言，無論 呼叫中心外包運營還是自行運作，冬春季、夏秋季客戶咨詢的旅游熱點地區(qū)也往往有所不同，要使客服代表熟練掌握這些知識，就很有必要根據(jù)季節(jié)或天氣不同進(jìn)行 業(yè)務(wù)知識的差異化復(fù)訓(xùn)，同時調(diào)整FAQ和知識庫中的資料次序，使最需要的資料能被快速地查閱，猶如換季整理衣柜中的衣服擺放位置一樣。呼叫中心需要數(shù)據(jù)分析師嗎？| 來源：客戶世界 | 20090526 14:12:29 在 軟件日趨成熟，操作越來越簡單的今天，還需要數(shù)據(jù)分析師嗎？很多非專業(yè)人士不也可以對大部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行簡單的統(tǒng)計了嗎？然而，在當(dāng)今數(shù)據(jù)量大且復(fù)雜的環(huán)境 下，簡單的統(tǒng)計已不可能滿足企業(yè)的需求，必須要通過各種手段，以實踐經(jīng)驗和理論作為基礎(chǔ)，從這些多而雜的數(shù)據(jù)中分析出哪些是對企業(yè)有使用價值的，從而進(jìn)一 步依據(jù)這些分析結(jié)果為企業(yè)的行為決策進(jìn)行指導(dǎo)。數(shù)據(jù)分析師做些什么？作為外包商，數(shù)據(jù)分析師做些什么，可以從兩方面考慮，一是公司本身的運營管理，二是為客戶提供的服務(wù)。因此，數(shù)據(jù)分析師需要在每一個項目完成后，對項目的難度進(jìn)行量化，可通過平均完成時間、總完成數(shù)量、成功率等指標(biāo)對難度進(jìn)行綜合量化，同時對項目進(jìn)行歸 類。人員考核人員個體在工作上同樣存在明顯差異，要想高效、高質(zhì)地完成項目，我們需要對人員進(jìn)行考核，嘉獎優(yōu)秀、批評/改進(jìn)差的，甚至淘汰，在人員較為龐大的時候，僅靠督導(dǎo)的觀察來作出評判，是