【正文】 破利益藩籬的勇氣。 信息不通由于業(yè)務(wù)的模塊化、組織和管理流程的虛擬化特質(zhì)要求,缺乏信息技術(shù)則無法實(shí)現(xiàn)其流程化管理方式,因而“流程”只能停留在概念上的模糊想象,流程再造也就無法落到操作層面。政府公務(wù)人員要堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的政府服務(wù)價(jià)值觀,要求政府工作人員從“官本位”的行政觀念轉(zhuǎn)變到“民本位”的服務(wù)宗旨上,樹立“公眾利益至上”“用心服務(wù)”“全員服務(wù)”和“服務(wù)就是生產(chǎn)力”的觀念,以優(yōu)化服務(wù)為天職,寧可自己多費(fèi)事、不讓群眾不方便,對(duì)基層和群眾的需求只說“怎么行”,不能說“不行”,讓“只說行”倒逼流程再造。特斯拉上海超級(jí)工廠一期項(xiàng)目 2018 年當(dāng)年簽約、當(dāng)年取得土地、當(dāng)年獲施工許可,2019 年又實(shí)現(xiàn)當(dāng)年開工、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年交付。 勇于打破利益藩籬流程再造表面上動(dòng)的是程序、是環(huán)節(jié),實(shí)質(zhì)上動(dòng)的是權(quán)利、是利益,“觸動(dòng)利益比觸動(dòng)靈魂還難”。流程再造不是小打小鬧、修修補(bǔ)補(bǔ),而是要重新設(shè)計(jì)、動(dòng)“大手術(shù)”。比如各地政府實(shí)施采購流程再造,創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+政府采購”模式,發(fā)展政府采購全流程電子化。各級(jí)政府部門要多措并舉,以企業(yè)和群眾需求為核心,以提高行政效率為價(jià)值取向,以技術(shù)上的功能集成和管理上的職能匯總為手段,持續(xù)優(yōu)化、重組業(yè)務(wù)流程,讓群眾到政府辦事實(shí)現(xiàn)“一次辦好”,把為人民服務(wù)的宗旨落到實(shí)處。（1）徐匯區(qū)政府把流程再造看作是借鑒企業(yè)管理創(chuàng)新的一種嘗試，目的在于將企業(yè)文化有針對(duì)性地、有條件地移植到公共行政當(dāng)中，從而改善政府工作的效率，提高公共服務(wù)質(zhì)量。（3）徐匯區(qū)政府還在流程再造中突出政府管理 由粗放型向精細(xì)化科學(xué)管理轉(zhuǎn)變的思路，提出了以提高行政效能為中心，以理清政府職責(zé)為切入點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，整體推進(jìn)，以信息技術(shù)為支撐，打造“透明、高效、職業(yè)化”政府的指導(dǎo)思想。例如，斜土街道的“斜土社區(qū)事務(wù)受理中心”，通過接訪分中心、呼叫分中心，24 小時(shí)受理社區(qū)公共事務(wù)管理和社區(qū)等事務(wù)，社區(qū)單位和居民的合理訴求均能得到積極響應(yīng)和快速回應(yīng)。（3）通過聯(lián)席會(huì)議制度，把部門之間的“關(guān)節(jié)炎”治愈，建立了部門之間長(zhǎng)效的制度協(xié)調(diào)機(jī)制。例如，徐匯區(qū)在制定處理食品安全舉報(bào)的流程再造中，在食品藥品監(jiān)督局設(shè)立舉報(bào)窗口，相關(guān)部門建立聯(lián)系會(huì)議制度，由聯(lián)系負(fù)責(zé)人在各部門之間“通關(guān)”。例如，招商局、工商局、稅務(wù)局等部門通過信息共享，促進(jìn)公共服務(wù)的優(yōu)化和管理效能的提高。許多原本被分開的工作被復(fù)合，壓縮成一個(gè)完整的任務(wù)。通過流程再造進(jìn)一步向基層管理人員授予較大管理權(quán)限。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005 年 4 月徐匯工商分局受理的內(nèi)資企業(yè)變更登記申請(qǐng)中，簡(jiǎn)易變更就占了 %，企業(yè)普遍感到工商行政管理機(jī)關(guān)的企業(yè)注冊(cè)登記工作在工作效率上有了一個(gè)飛躍。其中有近六成的案件在 7 天內(nèi)得以解決，極大地縮短了勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁的時(shí)間。（5）注意借助電子化手段。分工、落實(shí)、分步、力推，四個(gè)關(guān)鍵詞，體現(xiàn)出了國(guó)土資源局在服務(wù)方面所下的功夫。第三篇：《再造政府》讀后感《再造政府》讀后感鄒軼君《再造政府》是一部公共管理學(xué)的經(jīng)典著作。上世紀(jì)80年代以來各國(guó)均開始推行政府體制改革和行政革新，成為時(shí)代風(fēng)潮，改革創(chuàng)新措施層出不窮，政府體制管理理論的研究成果豐富。新技術(shù)、新發(fā)明，特別是信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用深刻改變著人類社會(huì)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)日益增強(qiáng)，對(duì)全世界產(chǎn)生了前所未有的影響。這場(chǎng)轟轟烈烈的革命就是“政府再造”.奧斯本認(rèn)為政府再造指對(duì)公共體制和公共組織進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)型，以大幅提高組織效能、效率、適應(yīng)性以及創(chuàng)新的能力，并通過變革組織目標(biāo)、組織激勵(lì)和責(zé)任機(jī)制、權(quán)力結(jié)構(gòu)以及組織文化等來完成這種轉(zhuǎn)型過程。確實(shí)在那個(gè)年代，各國(guó)遇到了共性的困難，美國(guó)、英國(guó)、新西蘭等西方發(fā)達(dá)國(guó)家通過“政府再造”去重塑社會(huì)，以引導(dǎo)、管制及控制經(jīng)濟(jì)、社會(huì)的發(fā)展。英國(guó)向來是比較激進(jìn)的與眾不同的，從脫歐一事便可見一斑。他們的原則是國(guó)家或政府不介入社會(huì)和私營(yíng)企業(yè)能夠有效經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作的任何領(lǐng)域；保留在公共部門內(nèi)的商業(yè)性組織按照私營(yíng)公司的形式建構(gòu)和運(yùn)作；政府部門、皇家實(shí)體機(jī)構(gòu)和公務(wù)員的目標(biāo)明確；政府部門的職權(quán)和責(zé)任不能沖突和交叉；政府活動(dòng)的成本由市場(chǎng)因素來決定，產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量和成本應(yīng)由購買者的需求來決定。報(bào)告明確“政治體制改革是我國(guó)全面改革的重要組成部分?！对僭煺芬粫?，雖是用了西方國(guó)家的案例，但對(duì)我國(guó)的政治體制改革同樣有借鑒意義，有些也已經(jīng)付諸了實(shí)踐。調(diào)整權(quán)力無疑是一件非常復(fù)雜和敏感的事情，報(bào)告明確要求政府要“簡(jiǎn)政放權(quán)”,“推進(jìn)大部制改革”,“嚴(yán)格控制機(jī)構(gòu)編制，減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，降低行政成本”,這相當(dāng)于要政府進(jìn)行一次自我革命。高校的“政府再造”書中的理論，他國(guó)的實(shí)踐，我國(guó)的改革方向，歸納用在高校治理中，也是很有現(xiàn)實(shí)意義的。同政府再造一樣，高校治理的頭等大事就是明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想。經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展到一定深度，必然催生政治體制的改革。說企業(yè)是價(jià)值導(dǎo)向也好，利潤(rùn)導(dǎo)向也好，都有個(gè)在組織內(nèi)公認(rèn)的目標(biāo)。危機(jī)意識(shí)催生改革，創(chuàng)新動(dòng)力促進(jìn)再造，看追求有多大。在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)醫(yī)院的執(zhí)行力如何，將決定醫(yī)院的興衰。同時(shí)隨著國(guó)家醫(yī)改的全面推進(jìn),我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革的核心是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,增加患者的選擇權(quán),這就必然促使醫(yī)院之間在技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)藥費(fèi)用等方面競(jìng)爭(zhēng)加劇。執(zhí)行力的定義執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力。管理只注重決策與規(guī)劃確立的初始階段，卻忽視了任務(wù)分解、過程控制和動(dòng)態(tài)監(jiān)控。第一有些制度不是根據(jù)醫(yī)院自身特點(diǎn)與時(shí)俱進(jìn)地建它和完善，而是照搬他人模式，結(jié)果導(dǎo)致執(zhí)行不力．成為一紙宅文。管理出效益，關(guān)鍵在于執(zhí)行力。但I(xiàn)T應(yīng)用進(jìn)展快，普及率高，幾乎縣級(jí)以上醫(yī)院都用上了計(jì)算機(jī)收費(fèi)，還有一些大醫(yī)院投資近億元在打造數(shù)字化醫(yī)院。結(jié)合數(shù)字化醫(yī)院建設(shè)，我國(guó)不少醫(yī)院對(duì)醫(yī)院原有管理與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造。私有醫(yī)院在醫(yī)療市場(chǎng)獲得鞏固地位之前，美國(guó)的公立醫(yī)院并明顯感覺到競(jìng)爭(zhēng)的壓力，因此其管理重點(diǎn)依然是內(nèi)部管理，進(jìn)入80年代，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及90年代醫(yī)院兼并狂潮的出現(xiàn)，醫(yī)院管理的重點(diǎn)不再局限于內(nèi)部管理，醫(yī)院營(yíng)銷和醫(yī)院營(yíng)運(yùn)等日益受到管理者的重視，醫(yī)院管理人員也不再是清一色的醫(yī)療專業(yè)或公共衛(wèi)生專業(yè)，工商管理專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始逐步進(jìn)入醫(yī)院管理層，原先在企業(yè)廣泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也開始在醫(yī)院得到了應(yīng)用，領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力和績(jī)效的關(guān)系就是應(yīng)用之一。20世紀(jì)90年代，以流程為核心的BPR的管理思想開始大行其道?？的腋裰莸腗iddeseX醫(yī)院在應(yīng)用了流程再造之后，削減了106名職工，且通過重新構(gòu)建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了600萬美元，同時(shí)還將很多的單科專業(yè)融合在一起。另外，也有學(xué)者對(duì)將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進(jìn)行了研究。借助老師講解的內(nèi)容，真真認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理及流程再造對(duì)于理順企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益有比較直接的效果。例如：流程管理與企業(yè)實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)；流程繁多；流程與流程之間的割裂等。