【正文】 差別薪酬結(jié)構(gòu)和績效預(yù)算。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個人工作績效支付不同工資的權(quán)力。第五，裁員與福利改革。案例分析要想把90年代初的IBM從一個行動遲緩的巨人變成一個精干的贏家，新總裁路以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評價方案、薪酬決策時明顯的等級差別、不裁員政策等等）。一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會越高。外部競爭力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來與同行相抗衡。實行完全的績效工資制，而不論員工的忠誠度和資歷如何。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個統(tǒng)一的激勵性工資待遇的機會──一個主要由公司的整體運營情況而決定的機會。在將來（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻來付酬。在IBM原來的薪酬制度中，高級經(jīng)理的獎金的發(fā)放原來主要依據(jù)他們在各自部門所做出的工作業(yè)績。所有高級經(jīng)理的獎金全部建立在公司的整體績效基礎(chǔ)上。對公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團隊精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。因為他們在薪酬管理實踐中，每天都要與員工進行相互作用。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長期的競爭優(yōu)勢；它突破傳統(tǒng)的報酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強上下溝通，激發(fā)員工的團隊精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。其薪酬結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，但是經(jīng)過歸納可形成下列幾個構(gòu)成部分：基本月薪、綜合補貼、浮動獎金、各類福利計劃等?；拘匠晁揭允袌鰹榛A(chǔ)，建立以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資，鼓勵員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計到顧客購買產(chǎn)品之間的時差。建立靈活的工作描述機制，強調(diào)取悅顧客，按顧客滿意度來支持以顧客為核心的戰(zhàn)略，注重與顧客的密切關(guān)系、售后服務(wù)體系建設(shè)，加強市場靈敏性和反應(yīng)速度。另外，薪酬問題是溝通的主要內(nèi)容，公司以薪酬為載體將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在各因素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認同。(4)休假津貼：為員工報銷休假期間的費用。(8)住房資助計劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。（12)休假制度：鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。它指的是考核者可能對全部被考核者做出既不太好也不太壞的評價。（3）部門間不公平。浪費人力資源部門的精力。與此同時還存在著另一種情況就是事先串通，相互評高分。有些員工可能考慮到他人對自己的評價，所以產(chǎn)生從眾心理，導(dǎo)致趨中效應(yīng)，但是評價均采取匿名方式，故員工只需按客觀情況進行評價即可。（3）企業(yè)應(yīng)明確評價標(biāo)準(zhǔn)，不能由于個人的要求而產(chǎn)生部門間的和個人的差異，盡量做到公平公正。提高員工個人素質(zhì)。中國入世后，必須要全面履行自己在知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域中應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利和義務(wù)，加強對知識產(chǎn)權(quán)的保護，特別是對假冒、盜版等行為進行有效、有力的打擊和制裁。一、知識產(chǎn)權(quán)歸屬及管理IBM相當(dāng)重視研究開發(fā)，每年花費在這方面的經(jīng)費不下數(shù)十億美元，而其對于知識產(chǎn)權(quán)（以下簡稱IPR）的管理及相關(guān)策略更是相當(dāng)有系統(tǒng)。IBM各子公司都和總公司簽署一份“綜合技術(shù)協(xié)助契約”，依此，總公司替各子公司出研究開發(fā)的費用，子公司的研究開發(fā)工作如有成果，其IPR必須移轉(zhuǎn)給總公司所有。當(dāng)子公司制造、銷售產(chǎn)品，侵害到第三人之IPR并遭訴時，總公司也出資協(xié)助子公司進行抗辯。美國本土雖有2個基礎(chǔ)研究所和28個開發(fā)研究所，但只在主要的研究所設(shè)有IPL，共計21 個IPL。IBM的IPL特色之一就是，有關(guān)專利的專利事務(wù)由專利律師及專利代理人來處理。至于法務(wù)部門則負責(zé)IPR以外有關(guān)法律的事務(wù)。（二）尋找合適的發(fā)明另外IPL的另一個使命就是常常與研究開發(fā)部門的經(jīng)理人員、技術(shù)人員等密切合作，一方面向其灌輸IPR的觀念，一方面從中發(fā)掘優(yōu)良的發(fā)明。四、專利管理的基本方針（一）保證活動自由IBM專利管理的基礎(chǔ)思想是保證活動的自由，也就是總公司和子公司在開發(fā)、制造、買賣產(chǎn)品時，如不侵害他人之IPR，那么這些開發(fā)、制造、買賣的活動就能暢通無阻。IBM的專利授權(quán)原則上是采取開放政策，對任何人都加以提供，但IBM在必要的時候也會要求對方提供授權(quán)。為此，IBM實施徹底的選擇申請專利方式，也就是只申請談判上對方有興趣（授權(quán)價值高）的專利，并加以維持。以這幾年為例，IBM每年申請的專利約有六、七百件，但刊載在技術(shù)公報上的發(fā)明卻高達8,000件以上，可見其選擇申請專利之嚴謹。由于研究所主管要做這樣的評價，所以他必須熟知IBM本身的專利，并且也要知道別人專利技術(shù)的最新動向，因此研究所主管要定期和IPL交換情報以更新他的知識。因此，IBM會在許多國家申請專利，尤其是重要的發(fā)明，更會同時在數(shù)十個國家申請專利。上述制度在總公司及子公司都共同實行。商標(biāo)專利調(diào)查研究所在產(chǎn)品設(shè)計階段，就委托直屬IPL進行專利調(diào)查（包括新式樣）。在此階段，有關(guān)先前技術(shù)的問題，就必須請求前述的專利經(jīng)理協(xié)助。作品創(chuàng)作過程存證有關(guān)計算機軟件等知識產(chǎn)權(quán)的保護，也要仔細地針對創(chuàng)作過程進行調(diào)查。至于重要且基本的程序及有大量被盜版可能的程序，則向美國著作權(quán)局登記，以便必要時能主張權(quán)利或做為訴訟證據(jù)用。在此期間內(nèi)，雙方均自由使用對方的專利，以后也不必再追加支付權(quán)利金；另一種雖然也是概括地交叉許可，但是每利用一專利就必須依一定比率支付權(quán)利金。雖然這種支付權(quán)利金的方式較為合理，但是要費很多人力去調(diào)查，并管理這些權(quán)利金的支付事務(wù)。作品的復(fù)制，尤其是計算機程序的復(fù)制，由于相當(dāng)簡單，又不需要投資，但不能百分之百的正確，如加以許可，將威脅到已開發(fā)者的利益，因此這是不被許可的。例如：對外公開時，前三類的資料必須得到特定人員的同意；復(fù)印資料時，前二類的資料只有原制作單位才??；傳送資料時，前二類的資料必須轉(zhuǎn)成密碼才可傳送。另外，未被指定為機密信息者，以及未限定保密期間者，如有礙于IBM的開發(fā)及銷售，IBM都會再加批示修改。而要使員工行為真正得到這樣的規(guī)范，則必須在企業(yè)內(nèi)形成濃厚的企業(yè)文化，以引導(dǎo)員工和指導(dǎo)他們的行為模式。(b)綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。(f)銷售獎金：銷售及技術(shù)支持人員在完成銷售任務(wù)后的獎勵。(j)退休金計劃：積極參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障?？墒?，雖然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM，每一個員工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——PBC。IBM的每一個經(jīng)理都掌握著一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team(組)的工資增長額度，他有權(quán)力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。第二是Executive，執(zhí)行。IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以團隊意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作。(a)高層管理人員面談(Executive Interview)。這種面談是保密的，由員工自由選擇。(b)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)。(c)直言不諱(Speak up)。(d)申訴(Open door)，IBM稱其為“門戶開放”政策。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過 Open door向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。如果因為工資問題要辭職，IBM不會讓你的煩惱沒有表達的機會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。案例分析：企業(yè)文化不是空洞的口號，也不是對時髦潮流的追趕，它是針對企業(yè)員工和企業(yè)發(fā)展的真正需要，樹立起的一種對于達到企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)都有指導(dǎo)作用的價值觀，一種對待工作、對待工作中人與人之間的關(guān)系、對待組織與內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系等的方法與準(zhǔn)則以及由此而形成的企業(yè)全體成員的行為模式表現(xiàn)。(a)IBM公司的全面薪酬項目真正為員工考慮到了方方面面的需求。(b)IBM公司的薪酬福利待遇雖然十分優(yōu)厚，但公司的人工成本卻仍然得到了極為有效的控制。IBM的個人業(yè)績評估計劃從致勝(Win)、執(zhí)行(Executive)、團隊精神(Team)三個方面來考察員工工作的情況。這些舉措真正促進了企業(yè)文化的形成、推廣與完善，并且大大提高了員工對企業(yè)的歸屬感，真正將員工的智力資源引為己用。這樣不僅可以通過離職員工擴大公司在市場的良好聲譽，同時也為公司了解薪酬政策的功能與其局限性，并根據(jù)所了解的信息進一步來調(diào)整薪酬體系，使它能適應(yīng)公司環(huán)境的變化和促進企業(yè)文化