【正文】 方愛嬰”、“紅黃藍”等品牌均采用國內(nèi)連鎖經(jīng)營。這種模式是以幼兒園為基地，整合利用原有的品牌、師資、園舍場地、設(shè)備設(shè)施、課程模式等資源，建立園中親子園，或在親子園內(nèi)開設(shè)0~3歲嬰幼兒托班。到2019年幼兒早教消費群體數(shù)量將達到最高峰，旺盛的早教消費需求將延續(xù)到2025年。綜合收入水平提高和父母早教意識的深入，據(jù)有關(guān)機構(gòu)預(yù)測未來北京早教行業(yè)未來幾年市場規(guī)模如下： 年份 2013 2014 2015 2016 2017 2018 市場規(guī)模（億元）7 8 12 二、*******早教項目概述 1.*******早教項目消費群體 1)2014年到2015年：北京地區(qū)中等收入以上家庭中2～8歲幼兒及其父母。通過北京地區(qū)兩年的市場運作，在積累一定的品牌效應(yīng)，資本基礎(chǔ)，人員準(zhǔn)備和形成成熟的早教模式后將項目復(fù)制到一線大城市，進一步占領(lǐng)全國中高端消費群體最集中的市場，并以此為核心形成區(qū)域性示范市場，為進一步市場擴張奠定基礎(chǔ)。寓教于樂的教育模式既保護了孩子的天性，又使其綜合素質(zhì)得到顯著提高，為其在未來生活和學(xué)習(xí)中需要經(jīng)歷得激烈競爭積累了優(yōu)勢。利用兩年的時間集中主要資源在北京主城區(qū)中高檔樓盤建立3到5家直營店，初步樹立在消費群體中的中端早教培訓(xùn)品牌形象。：旗艦店+直營店+加盟店模式 a)北京地區(qū) 通過一期融資及前一階段運營積累資本的基礎(chǔ)上在北京主城區(qū)建立3到4家品牌旗艦店，將直營門店發(fā)展到8到10家，加盟門店控制在10家。在上海核心區(qū)域建立2到3家旗艦店，8到10家直營門店，并以此為示范，發(fā)展8到10家加盟店，采用北京市場的管理模式，基本覆蓋上海市場。b)天津、重慶、廣州、深圳：旗艦店+直營店+加盟店模式保持旗艦店規(guī)模，延續(xù)其品牌形象示范的作用，在市場核心區(qū)域依靠直營門店控制當(dāng)?shù)馗叨讼M群體市場，中端市場利用加盟店涵蓋，規(guī)避邊際效益的遞減?，F(xiàn)階段能夠真正壟斷市場的大型早教企業(yè)還未出現(xiàn)，這為后進入早教市場的企業(yè)留下了生存和發(fā)展的空間，這也是*******早教項目能夠落地的市場基礎(chǔ)。2010年以后，樂高開始意識到越來越富有的中國人是一直被其忽略的重要市場。樂高玩具作為結(jié)構(gòu)復(fù)雜且環(huán)保健康的產(chǎn)品其售價比較昂貴。如果能通過進一步的項目運作將樂高培訓(xùn)引入幼兒園教育體系，必將能夠獲得樂高中國的高度認(rèn)可，借助其資源和品牌的支持才能在早教市場上獲得獨特的優(yōu)勢。*******早教項目要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并獲得發(fā)展，就必須在準(zhǔn)且市場定位和價格定位，在細(xì)分市場上快速取得優(yōu)勢，吸納消費群體。在具有資本優(yōu)勢的大型早教機構(gòu)的擠壓下，項目很容易走向失敗。*******只有站在樂高這個巨人品牌的肩膀上才能在最短的時間內(nèi)，在花費最好代價的情況下樹立品牌形象，獲得目標(biāo)消費群體的品牌認(rèn)可，拓展早教市場。： 1)目前早教機構(gòu)推出的多是游泳、乒乓球、棋類、舞蹈、英語、美術(shù)等課程，教學(xué)內(nèi)容大致相同。2)在市場競爭對手推出類似樂高培訓(xùn)項目時，依托已經(jīng)建立的*******品牌和門店規(guī)模，推出衍生的幼兒英語、美術(shù)、舞蹈等培訓(xùn)課程。利用加盟資源以最少的投入和最低的風(fēng)險填補有一定價值的空白市場。在項目運營的第一個階段（2014年和2015年），直營門店在核算年終利潤后，將50%留在門店最為員工激勵，以較高的激勵手段激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，以保證直營門店的高效運營。對于除北京以外的直轄市仍以有吸引力的激勵政策引導(dǎo)直營門店和加盟店的快速發(fā)展。 樂高在線與*******早教項目平行存在，其運營量核心圍繞樂高積木展開，為全國樂高愛好者提供一個開放式的交流平臺，一個樂高技能的個人展示平臺，一個樂高教育的咨詢平臺。四、*******早教項目融資計劃 *******早教項目要完成發(fā)展的第一和第二階段，必須進行兩次大規(guī)模融資才能快速完成規(guī)模升級，在樂高教育特色優(yōu)勢完全喪失前完成市場布局，消除與競爭之間的品牌和規(guī)模差距。如果不是自身經(jīng)營管理的失誤，市場不會下滑。2歲以下的幼兒從語言、行動、自理能力方面稍差，所以，看護責(zé)任和風(fēng)險增大，個體園承受風(fēng)險的能力有限，隨著幼兒園的發(fā)展和壯大，在以后可以考慮開設(shè)托幼班，招收2周歲之前的嬰幼兒。國辦幼兒園定點接送，不能滿足這些家長的要求。同時，要利用好天時、地利、人和。開辦的幼兒園地處村中心地帶，緊鄰中心街，區(qū)內(nèi)環(huán)境綠化好，物業(yè)管理規(guī)范，安全可靠。例如，利用人和手段，借助周圍熟悉的街坊鄰居推廣，增加影響力和信任。采用以上的促銷手段，投資不大，但對吸引家長、擴大知名度很有效果。有了辦園許可證，園幼雙方都會得到保護，也會取得家長的信任。幼兒園本身的服務(wù)對象就是幼兒，這類人群是無行為能力的特殊人群，需要無微不至的照顧和看護。由于家長的嘉許、推廣，入托的兒童會逐漸增加。麻雀雖小，五臟俱全。根據(jù)幼兒園要求，認(rèn)真?zhèn)湔n，做好教材、教具的準(zhǔn)備工作，保證課堂教學(xué)質(zhì)量。積極參加教研教改活動，做好觀察記錄。、保育員崗位職責(zé)認(rèn)真執(zhí)行衛(wèi)生保健制度，搞好室內(nèi)外衛(wèi)生，保持用具清潔整齊，定時開窗通風(fēng)，確保室內(nèi)空氣流通。定期換洗床單、枕套、枕巾、〕◇窗簾，晾曬被褥，消毒玩具。每天保證幼兒喝到新鮮開水，每天刷洗消毒水桶一次。保健員崗位職責(zé)協(xié)助園長組織實施有關(guān)衛(wèi)生保健方面的法規(guī)、規(guī)章和制度，并監(jiān)督執(zhí)行。向全園工作人員和家長宣傳幼兒衛(wèi)生保健常識。妥善管理醫(yī)療器械、消毒用具和藥品。做好本崗位的衛(wèi)生工作，保持室內(nèi)外清潔，做到制度化、經(jīng)常化。、工勤人員崗位職責(zé)負(fù)責(zé)全園開水供應(yīng)，每日換水，不讓幼兒喝不開的水和陳舊水，并保證供水及時。注：以上人員配置視規(guī)模和業(yè)務(wù)需求配備第五篇：70早教項目創(chuàng)業(yè)計劃書70早教項目創(chuàng)業(yè)計劃書作者：曲志勇；早教項目創(chuàng)業(yè)計劃書；*******公司；2013年6月版；項目簡介；幼兒早期教育行業(yè)被譽為“永遠的朝陽行業(yè)”名副其實；2012年國內(nèi)早教市場規(guī)模達到500億以上，而目；*******早教項目順應(yīng)中國幼兒早教市場快速發(fā)；中國、幼兒園、專業(yè)基金會和教育機構(gòu)，以幼兒早教細(xì)；幼兒早教培養(yǎng)了學(xué)齡前兒童的自主意識、動手能力和創(chuàng)；一、幼兒早教市場分析；作者：曲志勇 早教項目創(chuàng)業(yè)計劃書 *******公司 2013年6月版 項目簡介幼兒早期教育行業(yè)被譽為“永遠的朝陽行業(yè)”名副其實。未來20年持續(xù)增長的消費群預(yù)示著幼兒的早期教育必將成為一個持續(xù)快速增長的市場，市場容量將逐步增至55007000億元的龐大規(guī)模。一、幼兒早教市場分析 中國開始進入第四波嬰兒潮的時代，接著2007年“金豬寶寶”、2008年“奧運寶寶”，到今年實施更為寬松的新計生條例，為嬰兒潮一再推波助瀾。面對人才濟濟的社會現(xiàn)實，要想出人頭地，必須比別人先一步起跑。因此相當(dāng)于將學(xué)前教育延伸至嬰幼兒時期，比別人盡早的接受教育，以在后期教育以及各種工作中的獲得優(yōu)勢。以年人均早教支出 3500元計算，2012年北京幼兒早教市場規(guī)模達到6億元以上。2005年國內(nèi)外更大資本的進駐，讓早教市場真正“熱”了起來。有以收費高昂著稱的金寶貝，有像華夏愛嬰這樣價位較合理的，有其他不明品牌的較低價位。市場占有率排在前面的有東方愛嬰（%）、金寶貝（%）、紅黃藍（%）和華夏愛嬰（12%）。如來自美國的“金寶貝”、“小海龜”，國內(nèi)的 “東方愛嬰”、“紅黃藍”等品牌均采用國內(nèi)連鎖經(jīng)營。這種模式是以幼兒園為基地，整合利用 原有的品牌、師資、園舍場地、設(shè)備設(shè)施、課程模式等資源，建立 園中親子園，或在親子園內(nèi)開設(shè)0~3歲嬰幼兒托班。到2019年幼兒早教消費群體數(shù)量將達到最高峰，旺盛的早教消費需求將延續(xù)到2025 年。綜合收入水平提高和父母早教意識的深入，據(jù)有關(guān)機構(gòu)預(yù)測未來北京早教行業(yè)未來幾年市場規(guī)模如下：二、*******早教項目概述 1.*******早教項目消費群體 1)2014年到2015年：北京地區(qū)中等收入以上家庭中2～8歲幼兒及其父母。通過北京地區(qū)兩年的市場運 作，在積累一定的品牌效應(yīng)，資本基礎(chǔ)，人員準(zhǔn)備和形成成熟的早教 模式后將項目復(fù)制到一線大城市，進一步占領(lǐng)全國中高端消費群體最 集中的市場，并以此為核心形成區(qū)域性示范市場，為進一步市場擴張 奠定基礎(chǔ)。寓教于樂的教育模式既保護了 孩子的天性，又使其綜合素質(zhì)得到顯著提高，為其在未來生活和 學(xué)習(xí)中需要經(jīng)歷得激烈競爭積累了優(yōu)勢。利 用兩年的時間集中主要資源在北京主城區(qū)中高檔樓盤建立3到5 家直營店，初步樹立在消費群體中的中端早教培訓(xùn)品牌形象。：旗艦店+直營店+加盟店模式 a)北京地區(qū)通過一期融資及前一階段運營積累資本的基礎(chǔ)上在北京 主城區(qū)建立3到4家品牌旗艦店，將直營門店發(fā)展到8到10 家，加盟門店控制在10家。在上海核心區(qū)域建立2到3家旗艦店，8到10家 直營門店，并以此為示范，發(fā)展8到10家加盟店，采用北京 市場的管理模式，基本覆蓋上海市場。b)天津、重慶、廣州、深圳：旗艦店+直營店+加盟店模式 保持旗艦店規(guī)模，延續(xù)其品牌形象示范的作用，在市場核 心區(qū)域依靠直營門店控制當(dāng)?shù)馗叨讼M群體市場，中端市場利 用加盟店涵蓋，規(guī)避邊際效益的遞減?，F(xiàn)階段能夠真正壟斷市場的大型早教企業(yè)還未出現(xiàn)，這為后進入早教市場的企業(yè)留下了生存和發(fā)展的空間，這也是*******早教項目能夠落地的市場基礎(chǔ)。2010年以后，樂高開始意識到越來越富有的中國人是一直被其忽略的重要市場。樂高玩具作為結(jié)構(gòu)復(fù)雜且環(huán)保健康的產(chǎn)品其售價比較昂貴。如果能通過進一步的項目運作將樂高培訓(xùn)引入幼兒園教育體系，必將能夠獲得樂高中國的高度認(rèn)可，借助其資源和品牌的支持才能在早教市場上獲得獨特的優(yōu)勢。*******早教項目要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并獲得發(fā)展，就必須在準(zhǔn)且市場定位和價格定位，在細(xì)分市場上快速取得優(yōu)勢，吸納消費群體。在具有資本優(yōu)勢的大型早教機構(gòu)的擠壓下，項目很容易走向失敗。*******只有站在樂高這個巨人品牌的肩膀上才能在最短的時間內(nèi)，在花費最好代價的情況下樹立品牌形象，獲得目標(biāo)消費群體的品牌認(rèn)可，拓展早教市場。：1)目前早教機構(gòu)推出的多是游泳、乒乓球、棋類、舞蹈、英語、美 術(shù)等課程，教學(xué)內(nèi)容大致相同。2)在市場競爭對手推出類似樂高培訓(xùn)項目時，依托已經(jīng)建立的 *******品牌和門店規(guī)模，推出衍生的幼兒英語、美術(shù)、舞蹈等 培訓(xùn)課程。123區(qū)；店、直營門店和加盟店，以最核心的資源占領(lǐng)不同區(qū)域；消費市場，取得最好的利潤回報和品牌價值回報；以最少的投入和最低的風(fēng)險填補有一定價值的空白市場；2)全部客戶信息有公司統(tǒng)一管理，品牌宣傳和營銷活；組織管理；格，課程教授和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化；3)全部門店完全實行獨立核算，業(yè)績考評；段（2014年和2015年），直1)在*******早教項目運營的不同階段不同區(qū)域，結(jié)合品牌旗艦 店、直營門店和加盟店，以最核心的資源占領(lǐng)不同區(qū)域最核心的 消費市場，取得最好的利潤回報和品牌價值回報。3)全部門店完全實行獨立核算，業(yè)績考評。對于北京加盟門店，只是保持現(xiàn)有規(guī)模，因此可提高加盟門店加盟費用，僅保持其正常運營。直營門店 始終是項目的利潤和現(xiàn)金流來源，加盟店只是作為邊緣市場的補 充，助推品牌形象。借助這個平臺，可實現(xiàn)高端項目的逐步落地。