【正文】 竟我們該發(fā)多少工資才能留住人才、才算合理呢？首先，向各位烘焙蛋糕店的管理者介紹一下“馬云眼中的薪酬績效”：核算的是KPI數(shù)據(jù)，但考量的一定是KPI以外的東西；給結(jié)果付錢(獎)，給努力鼓掌(勵)；欣賞有價值的失敗，獎勵堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力；三個人干五個人的活，拿四個人的工資；加工資是烘焙蛋糕店對你的崗位有了新的更高要求；那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值。筆者認(rèn)為績效就是：人效、坪效、產(chǎn)效、品效、客效、財(cái)效，6效合為績效！(注：坪效是臺灣經(jīng)常拿來計(jì)算商場經(jīng)營效益的指標(biāo)，指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額(營業(yè)額247。第三句話：企業(yè)管理=人力資源管理=績效管理烘焙蛋糕店的一切都是通過人創(chuàng)造出來的，人才就成了烘焙蛋糕店最重要的因素，但什么是人才？這是需要員工創(chuàng)造的價值和結(jié)果來衡量的，如果沒有進(jìn)行績效管理的指標(biāo)提取，就沒有辦法衡量員工是否是人才。2)無法衡量：烘焙蛋糕店員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。(2)溝通不到位，員工不認(rèn)同指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)設(shè)定。(5)績效結(jié)果與價值導(dǎo)向脫結(jié)，考核偏向解決綜合評價表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的問題，而價值導(dǎo)向重點(diǎn)解決如何合理、公平地進(jìn)行利益分配的問題。不管再復(fù)雜的事情，都是有章可循的，只要有完善的規(guī)章并嚴(yán)格執(zhí)行，理論上就會成功，但管理尤其是管人除了科學(xué)的成分還有藝術(shù)的成分，如果完全按規(guī)章辦，勢必會造成工作僵化、團(tuán)隊(duì)精神難以發(fā)揮的現(xiàn)象，如果從提升中層管理者自身的影響力，工作之外的溝通協(xié)調(diào)再做些加強(qiáng)，作為促進(jìn)中層管理者工作的潤滑劑和催化劑，中層管理者就比較好當(dāng)了。究竟這個中層管理者的崗位職責(zé)是哪些，管轄的范圍有多大，管轄的人員是哪些，必須明確，并且公司要向企業(yè)所有人員通報。既然職責(zé)、權(quán)限明確了，高層就不能越級干預(yù)員工的工作。一個企業(yè)的任何一個部門，都是要做事情的，究竟是哪些事情，做到什么程度，應(yīng)該非常清晰。擁有一份詳盡的崗位說明書，新員工的培訓(xùn)會非常簡單，人員的流動也不至于給企業(yè)和部門帶來沉重的打擊。我對考核條款一般會這樣來制定：員工出錯，當(dāng)事人承擔(dān)40%的責(zé)任，主管領(lǐng)導(dǎo)（可能是中層干部）承擔(dān)30%的管理責(zé)任，部門其他相關(guān)人員承擔(dān)另外30%的協(xié)作責(zé)任。第二，規(guī)章始終存在缺陷。要絕對按規(guī)章辦事，會出現(xiàn)很多復(fù)雜的問題?！比绻覀儗ψ约旱膯T工不滿意，先檢討一下自己，是不是自己也是一樣。如果我們自認(rèn)為無所不能，員工不會，我們就撿起來干，第一，我們長時間不在這些崗位，不一定會干得很專業(yè)，第二，我們縱容了員工，以后大伙都不會干活了。就像足球教練與足球運(yùn)動員一樣，教練不一定有運(yùn)動員踢得那么好，教練的職責(zé)是做指導(dǎo)。后來他的工作也就沒辦法安排了。”因?yàn)樵谏霞壝媲?，職?zé)劃清了，工作范圍劃清了，這個部門要有什么不對，也是這個部門中層管理者的不對，上級是不會愿意聽取任何解釋和辯護(hù)的。規(guī)章制度不是領(lǐng)導(dǎo)制定，員工遵守，而是協(xié)商制定，共同遵守。中層管理者，如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)，大會小會都是那些一成不變的觀點(diǎn)，都是用那些老掉牙的知識來教誨員工，甚至連開會要講什么，員工都能猜到，這樣的中層管理者，員工是不會服管的。三、工作之外的交往進(jìn)一步增強(qiáng)部門凝聚力中層管理者如果只在工作中與員工交往，員工的個人愛好、特長、家庭情況一點(diǎn)都不了解，員工家里的重要活動不聞不問，這個中層干部會變成孤家寡人。了解員工的家庭背景，力所能及的去關(guān)心幫助。緊張的工作之余，組織員工聚會、郊游，讓員工適當(dāng)放松，增強(qiáng)員工的凝聚力，增強(qiáng)員工對自己的信任感，這也是不錯的選擇。事實(shí)上，寶劍鋒從磨礪出，要做好每一件事情，都要下一番工夫。這些都說明了人才重要，人才難得。美國著名心理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人有五種基本需要：一是生理需要，其中包括衣食住行的需要；二是安全的需要；三是歸屬和愛的需要；四是尊重的需要；五是自我實(shí)現(xiàn)的需要。人類的一切活動無非是使自己的需要得到滿足的過程。[2]有學(xué)者認(rèn)為：滿足物質(zhì)的需要是一種基本的保健因素。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展告訴我們，重視物質(zhì)利益，追求物質(zhì)利益是人們社會生活富有生機(jī)、社會發(fā)展富有活力的關(guān)鍵所在。把人才的貢獻(xiàn)與待遇切實(shí)結(jié)合起來，能真切體現(xiàn)人才能力高低，進(jìn)而滿足人才自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果勞動者個人的經(jīng)濟(jì)效益能夠得到不斷提高,宏觀經(jīng)濟(jì)效益和微觀經(jīng)濟(jì)效益的提高就有了最起碼的基礎(chǔ)性條件。只有重視勞動者個人的經(jīng)濟(jì)效益,才能激勵勞動者盡心竭力地搞好本職工作。我們事業(yè)成敗的一個重要關(guān)鍵在于人才,當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)競爭的實(shí)質(zhì)是人才競爭。這樣一來,不僅能夠大大減少人才流失的現(xiàn)象,而且還會吸引更多的高層次的專業(yè)技術(shù)人員到企業(yè)來建功立業(yè)，調(diào)動員工的積極性，使員工為企業(yè)獲得更好的效益努力奮斗。鄭文言在《_感情投資_的人才效應(yīng)》一文中指出：感情留人就是企業(yè)部門的管理者通過和員工情感交流和滿足員工感情需要來吸引和穩(wěn)定人才。因此，要辦好企業(yè)，企業(yè)就得下本錢進(jìn)行感情投資，培養(yǎng)職工對企業(yè)產(chǎn)生深厚的感情。只有懂得關(guān)心、尊重員工的企業(yè), 才能真正抓住員工的心。如在日本, 不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打掃辦公室衛(wèi)生、為每個員工擦桌子, 讓員工每天都能感受到老板的關(guān)心和尊重。管理者要始終將信任員工放置于企業(yè)首要的位置, 不能忽視。[9]有的學(xué)者強(qiáng)調(diào)，進(jìn)行感情投資留人要善于贊揚(yáng)員工。相比之下，對下屬進(jìn)行恰當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)，不需要冒多大風(fēng)險，也不需要多少本錢或代價，就很容易滿足一個人的榮譽(yù)感和成就感。員工很認(rèn)真地完成了一項(xiàng)任務(wù)或做出一些成績，從內(nèi)心里都盼望或期待著領(lǐng)導(dǎo)給予肯定?！暗萌诵恼叩锰煜隆? 這是歷史和現(xiàn)實(shí)都證明了的真理。馬向東在《企業(yè)留人之道》中認(rèn)為；事業(yè)留人就是以企業(yè)發(fā)展和滿足企業(yè)人才不斷成長和發(fā)展來吸引和穩(wěn)定人才。[12]事業(yè)留人我們可以從以下幾個方面努力：有的文章認(rèn)為，事業(yè)留人需要花時間培養(yǎng)人才。所以這時候尤其要注重對員工的培養(yǎng)，逐漸發(fā)現(xiàn)他的閃光之處，是其充分發(fā)揮他的作用，是其融入到企業(yè)的事業(yè)中來。”[14]還有學(xué)者認(rèn)為幫助員工樹立自信心有以下途徑：第一，運(yùn)用“皮格馬利翁”效應(yīng)。對于員工的失敗，不能打擊，應(yīng)該讓下屬在失敗中學(xué)習(xí)成長，應(yīng)讓其總結(jié)出失敗的原因，并告訴他，他不是失敗者，這次失敗只是暫時的，他只要努力一定會成功，從而培養(yǎng)起他自信心。[16]創(chuàng)新能給企業(yè)帶來活力, 增強(qiáng)企業(yè)的競爭力, 如果沒了創(chuàng)新企業(yè)就會變得死水一潭。[18]有的文章認(rèn)為，事業(yè)留人需要給予員工充分信任和提供獨(dú)立施展才華的空間。上海貝爾公司珍視員工的價值，積極倡導(dǎo)“你我共發(fā)展”的人才理念，公司的人事政策不僅為滿足員工物質(zhì)需求服務(wù)，而且會幫助員工實(shí)現(xiàn)更高層次的自我價值，使其整體素質(zhì)、綜合能力得到持續(xù)增強(qiáng)，進(jìn)一步提升員工的滿意度、成就感和員工對企業(yè)歸屬感。參考文獻(xiàn)：夏兆敢 《企業(yè)文化對人才集聚的有效性分析》 《科技資訊》 2007年第8期馬向東 《待遇留人研究》《開封教育學(xué)院學(xué)報》 2006年第6期王愛軍 《文化留人——企業(yè)必做的文章》 《中外企業(yè)文化》 2006年第3期豐東生 《“留人”莫如“由人”? 》《吉林農(nóng)大經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院學(xué)報》 2007年第5期翟紅義 《重視個人經(jīng)濟(jì)效益是“待遇留人”的保證》 《社科縱橫》 2006年第2期鄭文言 《_感情投資_的人才效應(yīng)》 《決策與信息》 2006年12月梁志勇 《21世紀(jì)現(xiàn)代企業(yè)管理新觀念_感情投資》 《上海企業(yè)》 2006年第3期彭展 《把榮譽(yù)激勵當(dāng)作感情投資》 《中國職工教育》 2006年第5期龍翔 《感情投資_企業(yè)人本管理的基石》 《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》 2006年第3期孫佳明 《重視感情投資實(shí)現(xiàn)員工激勵人性化》 《邊疆經(jīng)濟(jì)與文化》 2006年第8期1馬向東 《企業(yè)留人之道》 《現(xiàn)代商業(yè)》 2006年6月1楊文斌 《興企之道 重在人才》 《共產(chǎn)黨人》 2006年第20期1鄭德興 《 談“企業(yè)文化留住人才” 》 《知識經(jīng)濟(jì)》 2007年第2期1馬小強(qiáng) 《企業(yè)留人法則》 《人才資源開發(fā)》 2006年第6期1區(qū)向明 《現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力芻議》 《探求》 2007年第4期1王樂 《有效的激勵機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障》《中小企業(yè)管理與科技》 2007年9月1王曉 《企業(yè)留人》 《消費(fèi)導(dǎo)刊》 2006年11月1朱瑜 《企業(yè)文化、智力資本與組織績效關(guān)系研究》 《科學(xué)學(xué)研究》 2007年5月 05工商管理黃琴揚(yáng)05110201781于成龍 《蓋茨相信員工留住了人才》 企業(yè)文化 2007年第4期張師偉 《以人為本的企業(yè)管理模式的探究》 《集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究》 2007年第25期提升員工滿意度的10“C”原則很多調(diào)研數(shù)據(jù)都表明，對薪酬不滿絕對不是員工離職的唯一因素，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不滿、對企業(yè)文化不滿、對自身在組織中的發(fā)展前景不滿等等，都是員工對現(xiàn)有工作不滿意的非經(jīng)濟(jì)原因，而提高員工工作滿意度是讓員工不再跳槽的關(guān)鍵所在。（合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作）：將以個人為單位的工作分工轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F(tuán)隊(duì)為單位的協(xié)作性分工，讓員工組成團(tuán)隊(duì)工作，營造一種寬松、合作的良性工作氛圍，提高員工對工作環(huán)境的滿意度。（尊重過程）：以人為本，尊重員工、尊重并接納員工的不同做法、工作風(fēng)格、處事方法，提高員工對企業(yè)文化的滿意度。六維視角全面留人好不容易招來一個合適的人才，剛熟悉公司不久就又提出辭職，難道有真材實(shí)料的人才就真的這么難留？不少舍得花大價錢聘請人才的企業(yè)老總更是感到疑惑，不僅公司提供的待遇可以說是相當(dāng)有競爭力的，而且企業(yè)各方面的人事制度也還健全，但為什么核心員工還總是去去留留，如過江之鯽呢？按照馬斯洛的需求層次理論，人有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種層次。這些手段包括事業(yè)、感情文化、制度、薪酬福利等五個方面：事業(yè)留人——工作是快樂的根據(jù)赫斯博格的雙因素理論，工資、工作條件、工作環(huán)境等屬于“保健”因素，不具有很強(qiáng)的激勵作用，而工作的影響力、勝任力、成就感、自豪感，以及那種能自己做主的權(quán)力和內(nèi)部溝通能參與意見的權(quán)力是真正能讓員工產(chǎn)生滿足感的因素。感情留人——得人心者得天下所謂得人心者得天下，這恐怕是最具代表性的感性留人法。此時，提升管理者的管理技巧非常重要，例如與員工交流溝通時采取積極的、正面的指導(dǎo)性反饋，就能讓工作事半功倍，拉近員工與組織的關(guān)系。而如何用企業(yè)文化來留住人才，是每一個企業(yè)“掌門人”和每一個企業(yè)管理者都必須深思的重大問題。畢竟先進(jìn)的用人制度既是企業(yè)長足發(fā)展的必要前提，又是促進(jìn)人才成長、保證隊(duì)伍穩(wěn)定的重要手段。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬福利體系時，要考慮如何通過薪酬管理體系來支撐企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要通過薪酬激勵，將員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)提升市場競爭力上去，使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。二是獎勵要注意對癥下藥，只有員工認(rèn)可的獎勵才能對其產(chǎn)生激勵作用，否則，即使再昂貴的獎勵也產(chǎn)生不了作用。四是換位思考，讓獎勵像商品一樣可以挑選。首先，在員工剛提出辭職申請時，部門主管及HR要馬上與其溝通。我們很欣慰地看到，更多的企業(yè)高管開始注意扮演人力資源管理者的角色，他們不僅有意與員工加強(qiáng)交流，搞好關(guān)系，還注重與員工家人溝通，如給員工父母發(fā)“紅包”、給員工的孩子送禮物