【正文】 全文化建設(shè)實施手冊》。這期間，我們并購組建了寧煤集團、神新公司、神寶公司和北電勝利公司等。并購工作打破了神華原有的以神東公司這樣煤層地質(zhì)條件好、建設(shè)起點高的礦區(qū)為主的安全管理格局。（二）實踐證明繼續(xù)依靠傳統(tǒng)的安全管理方法，不能徹底解決神華煤礦的安全生產(chǎn)問題。2005年前后，我國煤礦安全生產(chǎn)形勢十分嚴峻，黨中央國務(wù)院和全社會高度關(guān)注。2011年該體系作為一項國家安全生產(chǎn)行業(yè)標準予以發(fā)布。即風險預(yù)控管理流程，是實現(xiàn)煤礦“人、機、環(huán)、管”四類危險源管控一致性、程序化的方法。對煤礦辨識出來的幾千條甚至上萬條危險源，進行評估分級，搞清哪些是重大風險，哪些是中等、一般的風險，進而明確安全管控的重點。在生產(chǎn)過程中，煤礦需要通過監(jiān)測危險源是否處于受控狀態(tài)，檢驗管控標準和措施實施的效果如何，動態(tài)排查事故隱患。一是海因里希法則?；谶@兩個基本理論，我們設(shè)計了這套煤礦安全風險預(yù)控管理體系。煤礦風險辨識與管理。因此，我們在設(shè)計這套體系時，將不安全行為管控作為體系中的獨立部分。整個生產(chǎn)系統(tǒng)控制部分分為15個子系統(tǒng)，包含了112個元素。為保障這一整套體系的有效運行，充分調(diào)動各級人員落實體系的積極性，我們用5個子系統(tǒng)14個元素，分別規(guī)定煤礦組織機構(gòu)、安全投入、考核與獎懲機制和安全文化建設(shè)等，確保體系各項要求的有效落地。為此，集團公司多次舉辦了各個層次的培訓班和經(jīng)驗交流會，并建立了強有力的考核獎懲機制。（一）推動了全員參與，將安全責任落到了實處。這套體系將危險源分為兩類，實行分級管理。以區(qū)隊、班組和一線員工為主體，開展崗位危險源的辨識與評估，制定針對性的管控措施并嚴格執(zhí)行，防范一般事故的發(fā)生。這套體系以PDCA為運行模式，風險辨識與管理在PDCA循環(huán)運行中不斷重復(fù)完善，通過危險源監(jiān)測及時排查隱患，落實整改責任，形成了安全隱患排查、整改、消除的閉環(huán)管理的長效機制，使隱患排查治理制度化和常態(tài)化，切實把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。推行體系后，安全管理是以過程控制為主，通過風險評估提前想到過程中會發(fā)生什么，通過過程控制盡量讓其少發(fā)生或者不發(fā)生。煤礦客觀存在的危險源多達幾千甚至上萬條，但就某一個具體崗位而言，通過危險源的辨識和風險評估需要管控的危險源只有十幾條，需要重點管控的也就幾條，而且都是工人每天要干的事情，工人比較容易掌握，安全培訓的針對性更強。（六）體系具有普遍的適用性。神華集團公司推行煤礦安全風險預(yù)控管理體系后，取得了良好的管理成效。神華風險預(yù)控管理體系實踐時間還不算長，體系應(yīng)用過程中還存在很多問題和不足，我們將在以后體系實施工作中，繼續(xù)努力改第三篇：安全風險預(yù)控管理體系建設(shè)安全風險預(yù)控管理體系建設(shè)風險預(yù)控管理辦公室在集團領(lǐng)導的要求下，重點了解各煤礦單位體系建設(shè)的進度和開展情況，堅持日常監(jiān)督檢查和業(yè)務(wù)指導相結(jié)合，對體系建設(shè)過程中存在的問題進行通報及糾偏，探討體系建設(shè)的方法和步驟，同時與各單位體系建設(shè)人員進行交流，對體系建設(shè)滯后單位進行督促。體系建設(shè)期間應(yīng)讓職工知道的：（1）什么是危險源？什么是隱患？二者的區(qū)別是什么？（2）什么是危險源辨識？什么是隱患排查？（3）怎樣去辨識危險源，從哪些方面去辨識危險源？（4）危險源的風險怎樣準確描述？（5）危險源的風險等級是如何劃分的？（6）科隊級領(lǐng)導及風險小組人員還應(yīng)掌握危險源分類、整理、補充、完善；以及風險預(yù)控管理體系建設(shè)的作用和意義，并能指導本單位職工開展危險源辨識和風險評估。六．基礎(chǔ)調(diào)查統(tǒng)計中，概念模糊、張冠李戴、相互交叉、條理不清；（1）工作任務(wù)中劃分的工序與工作任務(wù)不對應(yīng)；（2）一項工作任務(wù)的工序劃分順序顛倒；（3）條理不清，讓你看不明白那道工序與哪項工作任務(wù)相對應(yīng)，像記流水賬式的。（4）風險預(yù)控辦公室人員的職責和工作任務(wù)不清。十二．文件、資料匯編（法律、法規(guī)、規(guī)章制度、安全條例、規(guī)范等）方面；（1）沒有層次、主次不分；（2）胡亂收集，有用沒用，適合不適合的都收集；（3）不適合企業(yè)安全生產(chǎn)的需要，應(yīng)保留有用的。十六．理清各部門職責，做到“干什么寫什么”，“寫你要干的，干你所寫的”；（1）危險源辨識目的是讓每個職工真正了解自己的崗位有多少危險源，每個危險源的管理標準和管理措施是什么，并熟記，變不知為先知；（2）風險預(yù)控管理體系建設(shè)最終達到所有危險源是可控的，采取措施、達到標準，杜絕危險源處于失控狀態(tài)，以實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目的；（3）避免單位部門之間管理交叉，任務(wù)重疊，考核重復(fù)，政出多門，文件打架等。這就要求集團公司所有單位必須全面開展安全風險預(yù)控管理體系建設(shè)工作，不是可建不可建的問題，而是必須建成體系、結(jié)合本單位實際去建體系并常態(tài)運行。它實質(zhì)是有危險的、不安全的、有缺陷的“狀態(tài)”。）風險評估：指評估風險大小以及確定風險是否可容許的全過程。不安全行為：指可能產(chǎn)生風險或?qū)е率鹿拾l(fā)生的行為。為貫徹執(zhí)行集團公司“一落實、雙建設(shè)、雙達標”工作思路，認真落實公司“12256”的安全生產(chǎn)方針。二、按照實施方案，完善體系文件公司在集團公司領(lǐng)導下，在中國礦業(yè)大學的指導下,按照《風險預(yù)控管理體系建設(shè)實施方案》，于2014年6月完成了風險預(yù)控管理體系七大文件編制工作，具體內(nèi)容如下：《風險管理手冊》主要包含風險概述、工作任務(wù)風險管理、煤礦系統(tǒng)評估、煤礦重大危險源評估、危險源監(jiān)測、預(yù)警、控制、升降級管理等內(nèi)容?！冻绦蛭募芬訮DCA的方法建立，符合礦井實際運作的要求，規(guī)定了相應(yīng)過程控制的目的、適用范圍、職責、控制內(nèi)容、方法和步驟，適合各級相關(guān)單位（部門）、崗位和人員對各項事務(wù)的管理和運行控制?！犊己嗽u分標準》為五大部分（共178個元素，867條指標）：風險預(yù)控管理、保障管理、不安全行為控制管理、生產(chǎn)系統(tǒng)安全要素管理、綜合管理，其中生產(chǎn)系統(tǒng)安全要素管理部分分為通風專業(yè)、采煤專業(yè)、掘進專業(yè)、地測防治水專業(yè)、機電專業(yè)、運輸專業(yè)、調(diào)度專業(yè)等7個專業(yè)，綜合管理部分分為應(yīng)急救援、職業(yè)健康、其它等3個專業(yè)。該手冊是泰山隆安煤業(yè)煤礦安全風險預(yù)控管理體系的綱領(lǐng)性文件，適合中層及以上管理人員使用。推進危險源知識的宣貫，利用各種會議、培訓、講座等形式大力營造風險管理氛圍。舉辦危險源安全知識競賽，掀起全員學習風險預(yù)控知識的熱情。持續(xù)辨識評估各類危險源，扎實風險預(yù)控理論基礎(chǔ)。五、用風險預(yù)控管理理念創(chuàng)新安全文化建設(shè)短期安全靠機會，中期安全靠制度，長期安全靠文化。最后希望各位領(lǐng)導多提寶貴意見和建議，使我們的體系建設(shè)工作不斷提高。根據(jù)《安全風險預(yù)控實施方案》，結(jié)合礦井各崗位情況，修訂了《安全管理警戒條例》，重點對紅線“三違”、嚴重“三違”、一般“三違”進行了分類匯總，并及時印發(fā)《員工不安全行為手冊》。二〇一四年六月一日