【正文】 ”和ｖｃｄ、電話及電腦等信息產(chǎn)品。三、并購特點毫無疑問本次并購是海爾若干次并購中最具戰(zhàn)略意義的一次，它標(biāo)志著海爾集團向著具有國際競爭能力的企業(yè)集團邁進了重要的一大步。第一部分：背景介紹一、海爾集團簡介：海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產(chǎn)線后，改組成立海爾集團公司。在山東省，海爾超過專業(yè)外貿(mào)公司成為進出口額第一的企業(yè)。并且提高了效率，調(diào)動了積極性，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動“創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！海爾集團的成功理性的決策起了至關(guān)重要的作用。且這兩個力缺一不可。海爾的企業(yè)文化——海爾的文化觀 海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 賽馬不相馬 授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合 人材、人才、人財 今天是人才，明天就未必還是人才 TVM：海爾的“全員增值管理”，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的四個階段 吃“休克魚” 三個方向的轉(zhuǎn)移 東方亮了再亮西方 先有市場，再建工廠：人單合一什么是人單合一 人單合一與T模式 T模式的推進 T模式的4T——海爾的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球體論 什么叫做不簡單？什么叫做不容易？ 日事日畢，日清日高 6S 管理的三個基本原則 九個控制要素：5W3H1S，人人都有市場——海爾的市場鏈?zhǔn)袌鲦?市場鏈流程再造的三個階段 市場鏈流程再造的“五要五不要” 市場鏈流程再造的“三主”原則 “SST”機制 拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻 零庫存、零距離、零營運資本 做正確的事和正確地做事 速度、創(chuàng)新、SBU，用戶為師——海爾的品牌營銷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 砸冰箱的故事 國門之內(nèi)無名牌 打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)——海爾的服務(wù)觀先賣信譽后賣產(chǎn)品 浮船法 只有淡季的思想，沒有淡季的市場 市場不變的法則是永遠在變 創(chuàng)造感動 用戶永遠是對的 市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題 緊盯市場創(chuàng)美譽 絕不對市場說“不” 用戶的抱怨是最好的禮物 您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn) 對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位” 核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力 我是海爾我微笑、走進去、走上去——國際化的海爾先難后易 無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強 三個三分之一 三位一體 三融一創(chuàng) 三個國際化 五個全球化 競合 走出去、走進去、走上去“知”而在于“行”——海爾的管理之道永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰 解決問題三步法 管理就是借力 80/20原則 10/10原則 海爾格言——海爾的形象第三篇：海爾集團創(chuàng)業(yè)案例分析海爾集團創(chuàng)業(yè)案例分析……………………………4 ………………………4 ……………………………4………………………………5 …………………………………5………………………………5………………………………5……………………………………6…………………………7 ………………………………7……………………………9………………………10…………………………14 …………………………………14…………………14……………………………………15 疑人要用 …………………………17 沒有苦勞 …………………………17………………………………18 必做于細 …………………………18海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏，山東萊州人，高級經(jīng)濟師，中國科技大學(xué)工商管理碩士，現(xiàn)任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官，十六、十七屆中共中央候補委員。1995年，他榮獲“中國經(jīng)營大師”稱號，榮獲亞洲周刊“1997企業(yè)家大獎”，1998年3月應(yīng)哈佛大學(xué)邀請在商學(xué)院授課，1999年12月入選英國《金融時報》“30位世界最受尊敬商界領(lǐng)導(dǎo)人”，2000年5月就任海爾集團公司首席執(zhí)行官(CEO)，2001年8月6日美國《福布斯》封面刊登張瑞敏頭像，2001年9月中國國家質(zhì)量管理獎勵工作委員會授予其“全國質(zhì)量最優(yōu)秀獎”。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關(guān)注和高度評價。沃頓商學(xué)院、美國管理會計師協(xié)會等機構(gòu)的學(xué)者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。管理的關(guān)鍵在于用人。所以說品牌必須靠自己創(chuàng)造，世界不會恩賜給你，只有靠自己創(chuàng)造?！€有一個是差異化，有技術(shù)創(chuàng)新的差異化、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化，但更重要是管理創(chuàng)新的差異化。2009年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn)1243億元（182億美元），品牌價值812億元，自2002年以來連續(xù)8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。創(chuàng)業(yè)28年以來，在“真誠到永遠”的理念指導(dǎo)下，首席執(zhí)行官張瑞敏帶領(lǐng)海爾集團在快速發(fā)展的同時，一貫積極投身社會公益事業(yè)，用真情回報社會，海爾非常熱衷于公益事業(yè)，以海的品格年復(fù)一年地為社會默默地奉獻：1993 年開始海爾投資制作了212集的動畫片《海爾兄弟》；1994年海爾開始投資參加希望工程；1998年海爾投資建成海爾科技館，現(xiàn)已成為全國青少年科普教育基地；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。2005年1月海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏當(dāng)選“愛心中國”――首屆中國最具影響力慈善人物。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產(chǎn)品。2012年02月14日 海爾集團獲2011年國家科技進步獎2012年01月29日 海爾人單合一雙贏模式獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎第一名2011年12月28日 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏榮獲2011中國十大自主創(chuàng)新人物2011年12月28日 海爾集團榮獲2011中國十大創(chuàng)新型企業(yè)2011年12月15日 歐睿國際公布：海爾集團連續(xù)三年蟬聯(lián)大型家電全球第一2011年11月07日 海爾集團連續(xù)十年蟬聯(lián)國家認定企業(yè)技術(shù)中心評價排行榜榜首2011年11月05日 海爾集團獲得“20年創(chuàng)新領(lǐng)航獎”2011年11月02日 海爾集團總裁楊綿綿獲上海白玉蘭質(zhì)量貢獻獎2011年10月31日 海爾集團獲得全球化市場運營獎2011年10月21日 海爾集團蟬聯(lián)全球競爭力品牌中國十強排行榜2011年09月29日 海爾集團總裁楊綿綿入選“全球50位最有影響力的商界女性”2011年09月13日 青島海爾股份有限公司入選2011亞太地區(qū)最佳上市公司50強2011年09月09日 海爾連續(xù)十年蟬聯(lián)“中國最具價值品牌”榜首2011年09月03日 “2011中國企業(yè)500強”海爾居家電行業(yè)首位2011年08月21日 青島海爾入選“央視財經(jīng)50海爾的前身是位于青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當(dāng)時已經(jīng)虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)的命運，當(dāng)時的廠長，也就是現(xiàn)任海爾集團的總裁張瑞敏第一次走進工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。就是連等外品都能夠銷售得出去。因為，在員工的頭腦里整天是一等品、二等品、三等品、等外品的，固有的產(chǎn)品質(zhì)量觀念很難改變。因為以前出現(xiàn)這種情況都是這么辦的，加之當(dāng)時大多員工家里邊都沒有冰箱，即使有一些質(zhì)量上的問題也不是不能用呀。員工們參觀完以后，張瑞敏把生產(chǎn)這些冰箱的責(zé)任者和中層領(lǐng)導(dǎo)留下，就問他們，你們看怎么辦?結(jié)果大多數(shù)人的意見還是比較一致，都是說最后處理了算了。雖然一臺冰箱當(dāng)時才800多元錢，但是，員工每個月的工資才40多塊錢，一臺冰箱是他們兩年的工資呀。市場只有合格品，非合格品就不能進入市場，要再進入市場，就追究生產(chǎn)者的責(zé)任。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅμ岣咦陨硭刭|(zhì)的意識。應(yīng)該說砸冰箱這件事，給海爾全體員工思想造成了強烈的震撼，員工的質(zhì)量意識有了普遍的提高。又經(jīng)過4年的時間，也就是1988年12月的時候，海爾就獲得了中國電冰箱市場的第一枚國內(nèi)金牌，把冰箱做到了全國第一。張瑞敏到四川考察當(dāng)?shù)厥袌觯杏脩粝蛩磻?yīng)海爾的洗衣機不好用，時常會堵塞。這種分眾訂制的行動，讓客戶對海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀元。經(jīng)過九年努力，海爾的營銷國際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機等出口到美國、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場，共87個國家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家。海爾“走出去”的成功，與以下因素密不可分：長期把開發(fā)國際市場作為市場營銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化，堅持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導(dǎo)向，根據(jù)各國用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于推行本土化戰(zhàn)略，等等。而實施這項國際化戰(zhàn)略的三個原則：堅持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國家，再打入開發(fā)中國家。第三步叫做走上去，也就是成為真正當(dāng)?shù)氐囊粋€主流品牌。“三位一體”:當(dāng)?shù)卦O(shè)計、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設(shè)廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。海爾在美國設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國為基礎(chǔ)的。在海外投資建廠海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰(zhàn)略實行的更徹底，便增添了三個中心。設(shè)計中心。通過當(dāng)?shù)毓S掌握當(dāng)?shù)貎?yōu)勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢，提高產(chǎn)品競爭力。這是海爾繼美國之后在發(fā)達國家實施本土化戰(zhàn)略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。歐洲各個國家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進入歐洲市場已經(jīng)毫無阻礙。實施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。班前會制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評，評選優(yōu)秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國海爾員工比學(xué)趕超的氛圍，員工積極進取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。海爾集團通過本土化的名牌運作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進入五百強企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實在實行國際化戰(zhàn)略時，就已經(jīng)將企業(yè)帶進了國際化的領(lǐng)域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來闡述與分析有關(guān)海爾集團的國際行銷活動。美國是全世界對開門冰箱最大的市場，也只有美國聚集著生產(chǎn)制造對開門大冰箱的專家。而海爾走進美國是在“走出去”后實現(xiàn)的。國際合作工廠沒有海爾的投資，它們都是當(dāng) 地已有的家電工廠，海爾利用參與發(fā)達國家市場競爭形成的品牌優(yōu)勢可以拿到更多的定單，然后交給國際合作工廠貼牌生產(chǎn)，以提高成本競爭力。世界名牌不是抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，這就是海爾的目標(biāo)?！斑^去屬于死神，未來屬于你自己”，“企業(yè)一旦站在優(yōu)勢的浪頭，維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的活力，也為技術(shù)創(chuàng)新提供了更好的保障，使企業(yè)的成本更低、質(zhì)量更好、產(chǎn)量更多。海爾這種不斷改革創(chuàng)新的精神特別值得稱道。只有不斷創(chuàng)新，才能在未來的發(fā)展道路上從容應(yīng)對、領(lǐng)先一步。隨著中國“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)限制中國產(chǎn)品出口。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎(chǔ)。（3）、實施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆印薄：柮绹Q(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。（4）、業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展多元化。海爾在進行國際化戰(zhàn)略時，深深體會了這一點。（6）、國際化過程中，重視國際化品牌創(chuàng)建。以優(yōu)秀的企業(yè)文化促進企業(yè)國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業(yè)理念的認同。海爾的創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品，更體現(xiàn)在制度和理念，“國際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆印?、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”——流程再造化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、競爭全球化等國際化原則的提出。（3）堅持技術(shù)進步不停頓。（4）技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)立品牌地位。（4）國際化的信息、技術(shù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)。（4）采購全球化。海爾CEO張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。 沒有苦勞傳統(tǒng)觀念認為“沒功勞有苦勞，沒苦勞有疲勞。我看這樣消費者是絕對不會購買你的產(chǎn)品。承認苦勞是具有嚴重的危害性，承認苦勞就承認低效率，遷就懶漢。計劃經(jīng)濟時期有一句話，“大河有水小河滿”，這是“大鍋飯”的真實寫照，突出強調(diào)了大河的作用，沒講小河的作用。源頭噴涌，大河就有水，員工對企業(yè)就有了忠誠讀度，企業(yè)就有了活力，與別的企業(yè)比就有競爭力。嚴，即嚴格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴格按規(guī)定的內(nèi)容、時間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進行清理。恒，即持之以恒。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時還一再強調(diào)：“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細，只在面上號召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯在何處，成功了不知勝在何處，欲速則不達。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴謹，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏