【正文】 受可能是非常不同的，這對我們以批判的方式了解顧客對產(chǎn)品的感受是很重要的一步。領(lǐng)導者保持開明和賞識別人的另一個方法，是把自尊建立在如何善于學習上，而不是建立在自己已經(jīng)知道了些什么上。 這會阻礙我們?nèi)で蟛煌囊庖?， 除非我們能夠認識到 ， 作為領(lǐng)導者 ， 我們是多么依賴于其他的人 。我們信任他們 ， 他們也信任我們 。 這種投入是會得到回報的 ， 組織是受益者 。 領(lǐng)導者通過積極激起不同意見和使分歧的表述合法化 ， 獲得了一系列見解 。 領(lǐng)導者要增強下屬的能力和自信 。 領(lǐng)導者必須提高組織中人們按共同價值標準行事的能力 。 在復雜的組織里 ， 這一任務(wù)意味著對工作進行超越傳統(tǒng)的定義和分類 ， 意味著增加每個人的工作范圍 ， 尤其是那些位于一線的人員 。 自我領(lǐng)導團隊的績效超過那些被嚴格管理的團隊 。 在這種情況下 ， 并不是領(lǐng)導者親自去做一些事 ， 或者甚至告訴其他人做些什么 ， 而是每個人為了一個共同的目標想要一起工作 ， 這個目標與共同的價值標準保持一致 。問題不在于將能力給予人們，而在于使人們能自由地使用他們已經(jīng)具有的能力和技術(shù)。 建立能力：教育、教育、再教育 領(lǐng)導者會在提高人的技能和能力上進行投資 。但這不只是任意哪一種培訓 。 總經(jīng)理來克 讓人們像所有者一樣去思維和行動 ， 遠遠超過給予他們股票 ?? 所有者 ， 真正的所有者 ， 不必告訴他去做什么 —— 他們會為自己籌劃這件事 。 向人們提供選擇 —— 自由決策和行動自由 —— 解放了他們內(nèi)在的領(lǐng)導意識 ， 并且產(chǎn)生了很大的生產(chǎn)率 。 能夠恰當?shù)靥幚砦覀兯鎸Φ氖虑?、 形勢和人事的感覺 ， 使我們處于一種施加領(lǐng)導權(quán)力的地位 。 從這一過程可以使“ 我的領(lǐng)導信任我 ， 因此我也應(yīng)該相信自己 ” 這種感覺得到加強 。最初成功的經(jīng)驗 ， 伴隨著一個時期內(nèi)一系列小的成功 ， 為提高人們的個人效率意識奠定了最初的基礎(chǔ) 。 他們必須信任這一制度和所涉及的人員 。 人們會發(fā)現(xiàn) ， 從事合作行為有著更多的共同基礎(chǔ)和理由 。 績效曲線通常在上升之前是下降的 。這一態(tài)度不僅僅對他們自己來說是真切的，而且對其下屬來說也是如此。 領(lǐng)導者懂得 ， 除非他們同其下屬交談和共享信息 ， 否則沒有人會很熱心于正在進行的事；除非人們看到和體驗到他們所做的事情的效果 ， 否則他們不會關(guān)心 。 當人們具有相同的信息并懂得他們是共同體的一部分 ， 有著共同的價值標準和共享利益時 ，結(jié)果就會很順利 。當需要做某些事時 ， 每個人都將感到有責任去做 ，而不是等待著被告訴或被請求去做 。 —— 謝里爾 對于已獲得一致通過的事情 ， 他們總是首當其沖地去做 。 正是為他人服務(wù)的這種信念 ， 使得這些人得以領(lǐng)導 ， 其他人得以心甘情愿地服從 。 此外 ， 通過身先士卒 ， 領(lǐng)導者還可滿足下屬不斷探索未知領(lǐng)域的渴望；其下屬也可以從他們的領(lǐng)導人那兒學到各種經(jīng)驗 ， 當知道自己并非是孤軍奮戰(zhàn)時 ， 下屬們會感到更加滿意 。 因此 ， 要想表明集體行為準則對組織正常運轉(zhuǎn)所具有的意義 ， 領(lǐng)導者就必須以明顯的方式 （ 對下屬而言 ）堅定不移地捍衛(wèi)它們 。 比如 ， 在 80年代中期 ， 美國電報電話公司的一個副總裁肯 但當他走到了伯塔西尼的身邊時 ， 他說道： “ 謝謝你把我當一個成熟的人看待 。 為了能更好地提供服務(wù) ， 領(lǐng)導者必須同自己服務(wù)的對象保持好聯(lián)系 ， 學會傾聽他們 、 尊重他們 。 我們把這些情形稱為學習時刻 。同時 ， 蒸汽渦輪機公司的盈利狀況也不太好 。 他決定以誠懇 、 尊重 、 開誠布公的態(tài)度對待管理層和工會 ， 以轉(zhuǎn)變雙方的態(tài)度 。 他設(shè)計的報告靈活性強 ， 形式簡潔 ， 內(nèi)容全面 ， 條理清晰 ， 后面還附有各種基本問題 。但職工們對此卻認為是管理層又想對他們?；ㄕ?。 例如 ， 當凱特比利到下面視察生產(chǎn)第一線 （ 這種行為對他的前任們來說 ， 只是領(lǐng)著客戶參觀工廠時才有可能 ）時 ， 人們開始對他點頭打招呼 ， 表示認識他 ——較之以前在他經(jīng)過時人們往地上吐唾沫來說 ， 這無疑是一大進步 。 這樣，突然就有一天，凱特比利在人們心中變成了“一個有血有肉的人，他的觀點也有了一定的價值，”他值得信賴，并不是“一個普普通通、毫無用處的管理人員”。史蒂夫 我們冒了很多險 ， 連各個角落都不曾檢查一下 。 此事發(fā)生幾個月后，我們按計劃安排了一次客戶會議。但是你不要摻乎進來，這純粹是自殺行為。 的確 ， 有些客戶是大大地被我們激怒了 。 我講了事情將會如何安排 ， 以及為此將要費多長時間 。 我總共花了十五分鐘來講明發(fā)生了些什么事 ， 為什么發(fā)生此事 ， 為此我們正努力怎么做 ， 最后我還道了歉 。 所有這些加在一起便使我獲得了一定的信譽 ， 他們認為以后還可以繼續(xù)找我運送貨物 。 他把特里托在會議上處理問題的方式視為從商的一個根本要素 。 這種制度和結(jié)構(gòu)也許限于某一小組范圍內(nèi) ，也許限于某一部門范圍內(nèi) ， 也許限于某一工作層面內(nèi) ， 也許涵蓋到整個公司 。 有了這一點 ， 所有其他的 、 我們從小就被教導說應(yīng)該努力的各種事情都會水到渠成 。 在今天這個充滿不確定性的時代里 ， 積極 、 自信 、 勇于面對生活和事業(yè)的領(lǐng)導者變得相當重要 。 大多數(shù)專家預計，這種經(jīng)濟、社會和政治的劇烈動蕩還會延續(xù)很多年，甚至可能延續(xù)一代人。 為了激活人們的希望 ， 領(lǐng)導者會承擔起對自己和自己下屬生活的責任 ， 以此顯示他們的信念和自信心 。無論如何，都要保持成功的希望。沃爾頓第一次涉足零售業(yè)是他在阿肯色州新港經(jīng)營一家小小的 Ben Franklin專賣店。事實上，經(jīng)營是如此成功，以致于房主要把這個店收回，由他自己和他兒子來經(jīng)營。 我建成了整個地區(qū)最好的百貨店并在這個社區(qū)勤勤懇懇地工作 ——沒有做錯一件事 ——而現(xiàn)在 ， 我被人踢出了這個鎮(zhèn) ?！彼倪@種態(tài)度 ——即從挫折中看到積極的一面，視困難為挑戰(zhàn)，勤奮工作，總想干得更好 ——再加上他對零售業(yè)的天才領(lǐng)悟力，使沃爾頓最終取得了成功。 除非可以看到自己的成功 ， 否則我們是很難產(chǎn)生走向成功的行動 。 努力鼓舞他人 就像對待希望一樣 ， 樂觀并不意味著好事情會從天而降 ， 它實際上要人們行動起來 ， 以此開創(chuàng)一個美好的未來 。 最富激情的人就是那些受苦最多的人 。 一個領(lǐng)導如果冒著陷入困境和失去現(xiàn)有地位的危險并成功地捍衛(wèi)了信念 ， 則人們會從他身上獲得很大勇氣 。 我們必須表現(xiàn)出一定的韌性 ， 在傳統(tǒng)方法已無路可走時還能努力開拓出一條新路來 。 希望是行動的一種態(tài)度。希望是人類精神力量的一種