【正文】 分標準表 以權(quán)重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 25 由直接上級與各經(jīng)理單獨進行交流 交流溝通程序： ? 各經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標 ? 直接上級與各經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果 ? 各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結(jié)果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結(jié)果 ? 給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機會 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約 1小時 26 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對各部門本季度的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃 參加者： 集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結(jié) ? 充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?制定下季度 各下屬公司及部門的工作計劃 27 制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃 交流溝通程序： ? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 ? 回答經(jīng)理可能提出的問題 ? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 下達下季度工作計劃 ? 進行必要的溝通 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約半小時 28 各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案 實施獎懲 方案 溝通結(jié)果 決定獎懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ? 人力資源部負責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分 ? 評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進行解釋 ? 由直接上級與經(jīng)理進行個別交流 ? 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 ? 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案 ? 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案 ? 由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案 ? 人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔 ? 由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通 29 人力資源部負責(zé)平均本年度各經(jīng)理四個季度的 KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分 指 標 權(quán) 重 資料來源 經(jīng)理人員 KPI評分表 KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務(wù) 達標率 30 KPI評分流程 計算綜合 KPI得分 參照評分標準進行打分 統(tǒng)計實際完成情況 期初制定 目標標的 ? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、子公司的計劃、預(yù)算取得各KPI指標的標的 工 作要 點 舉 例 銷售額：2023萬 目標： 每月提交報告 ? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算 實際銷售額： 1900萬 實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告 ? 參照評分標準進行打分，并填入相應(yīng)表格中 KPI得分： KPI得分：2分 ? 將各項 KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分 31 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 可折算性 KPI指標 銷售額 計劃完成率 大于目標 25% 大于目標 10% 低于目標 10% 達標 低于目標 25%以上 例 1 實際 : 超出目標 20% KPI得分 : 20%10% 25%10% +4= 例 2 實際 : 低于目標 5% KPI得分 : 5%0% 10%0% = 3 可折算性指標盡量折算 定性 KPI指標 例 1 實際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評分標準 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 KPI評分時可以盡量進行折算 32 KPI指標中關(guān)于服務(wù)滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 戶 客 下 屬 被考核人 上 級 相關(guān)部門 ：滿意度綜合評價 33 評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對 KPI考核中反映出的問題進行解釋 姓 名 部 門 / 公司 職 位 就任本職位的時間 工作總結(jié)：（工作成績、對 KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張） 經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表 本人簽名： 日期： 34 在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨進行交流 交流溝通程序： ? 被考核人匯報年終工作總結(jié)要點和下年度工作目標和自我發(fā)展規(guī)劃 ? 直接上級向被考核人通報 KPI綜合評分結(jié)果 ? 被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結(jié)果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結(jié)果 ? 給被考核人提出意見和解釋問題的機會 ? 被考核人直接上級 ? 被考核人 ? 約 1小時 35 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎 懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 目的： 在 KPI考核的基礎(chǔ)上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案 參加者： 集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結(jié)本年度集團及各下屬公司的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本年度的工作 績效進行全方面的總結(jié) ? 充分討論各下屬公司、部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ? 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ? 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨決定 副總級干部 的獎懲 36 各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度 KPI綜合評分和基本工資確定 年終獎計算公式 : 年終獎 =月基本工資 ╳ 年終獎系數(shù) ╳ KPI綜合評分 年終獎系數(shù)確定表 KPI綜合評分 經(jīng)理類別 下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理 小于 大于 3 2 0 0 1 2 37 舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程 例如基本工資： 5000 元 /月 月基本工資 年終 KPI考核結(jié)果（ 15分） 例如 KPI考核結(jié)果： 年終獎 =5000╳ 1╳ =16750元 年終獎 =月基本工資 ╳ 年終獎乘數(shù) ╳ KPI得分 舉 例 38 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 交流溝通程序： ? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 通報獎懲決定 ? 進行必要的溝通 ? 被考核人直接上級 ? 被考核人 ? 約半小時 39 KPI指標 權(quán) 重 人力資源部負責(zé)實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔 —— 考核報告舉例 KPI得分 得 分 對 KPI得分的簡要評價 : 中高層經(jīng)理 年度考核報告 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務(wù) 總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 40 項目總監(jiān)工作職責(zé)定義 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 項目總監(jiān) 財務(wù)部 投資部 法律事 務(wù)部 項目部 人力資 源部 行政總監(jiān) 審計部 .領(lǐng)導(dǎo)投資部與項目部開展有關(guān)項目的篩選、論證、啟動和運營監(jiān)管等工作 .制定投資部和項目部管理制度和工作計劃，并監(jiān)督實施 .領(lǐng)導(dǎo)新項目論證組撰寫全面的可行性報告 .領(lǐng)導(dǎo)新項目論證組制定新公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃 .定期了解下屬子公司的經(jīng)營管理狀況，并及時與總經(jīng)理溝通 .指導(dǎo)投資部工作，定期了解研究成果，并制訂集團投資計劃，報總經(jīng)理審核 .對投資部經(jīng)理和項目部有關(guān)人員實施業(yè)績考評 .其它由總經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作 41 投資部經(jīng)理工作職責(zé)定義 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 項目總監(jiān) 財務(wù)部 投資部 法律事 務(wù)部 項目部 人力資 源部 行政總監(jiān) 審計部 .領(lǐng)導(dǎo)投資部顧問從事研究和顧問工作 .制定本部門管理制度和工作計劃，并監(jiān)督實施 .擬定本部門費用預(yù)算，報財務(wù)部匯總審核 .指導(dǎo)市場顧問和財務(wù)顧問開展研究工作，并審閱分析報告 .審閱項目顧問的行業(yè)追蹤分析報告，定期了解各項目的經(jīng)營狀況 .根據(jù)對各項目運營情況的了解，向人力資源部提供有關(guān)子公司經(jīng)營狀況的考評信息 .對本部門顧問實施業(yè)績考評 .其它由項目總監(jiān)指定和自行發(fā)展的工作 42 投資部市場顧問工作職責(zé)定義 .擬定市場研究費用預(yù)算，報投資部經(jīng)理審核 .搜集相關(guān)行業(yè)的各類信息，分析社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、市場等狀況 .整理上述信息，并撰寫行業(yè)分析報告提交投資部經(jīng)理 .參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的市場前景、運營方式等方面的可行性報告 .收集、整理各項目運作的反饋信息和資料，為下屬公司的發(fā)展提供建議；為發(fā)掘新的投資機會做好信息儲備 .其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作 投資部 市場顧問 財務(wù)顧問 項目顧問 43 投資部項目顧問工作職責(zé)定義 .參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理等方面的可行性分析報告 .協(xié)助完成新公司的成立工作 .新公司建立后，作為新公司的董事監(jiān)督日常運作，并向新公司總經(jīng)理提供經(jīng)營建議 .參加公司董事會會議，匯報工作并提出公司經(jīng)營或發(fā)展建議 .定期向投資部經(jīng)理提交項目進展分析報告 .根據(jù)項目運營情況，定期向投資部經(jīng)理提交相關(guān)行業(yè)追蹤分析報告 .其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作 投資部 市場顧問 財務(wù)顧問 項目顧問 44 投資部財務(wù)顧問工作職責(zé)定義 . 擬定工作費用預(yù)算，報投資部經(jīng)理審核 .參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的預(yù)算、融資、資金使用和投資回報等方面的可行性分析報告 .制定項目啟動后三年的財務(wù)預(yù)算、資金使用計劃和融資計劃 .與相關(guān)金融機構(gòu)和集團財務(wù)部聯(lián)系，完成項目外部融資，確