【正文】 合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機(jī)會激勵 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理 改革 22 麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議 ? 建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實施 ? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工 ?下屬公司管控 ?總部部門職能 ?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作 充分運(yùn)用董事會來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和 聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通 過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控 23 麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議 ?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。 2023年 12月 此報告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制 。 招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進(jìn)行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策?！? – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 資料來源： 招商局訪談 20 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 ? 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務(wù)控制與計劃 /流程 運(yùn)作控制與計劃 /流程 激勵機(jī)制 機(jī)會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃” “財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)?？紤]到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠(yuǎn)低于目前水平。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總 。 德國公司發(fā)展了分別由 所有者 股東和雇員等 組成的雙重董事會的是 、治理架構(gòu)來平衡雙方 的利益。 45 改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)重組 調(diào)整結(jié)構(gòu) 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn) 財務(wù)工程 企業(yè)當(dāng)前市值是分析與行動的起點(diǎn)，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果 股東價值最大化 46 計算經(jīng)濟(jì)利潤 計算加權(quán)平均資本成本 (WACC) 經(jīng)濟(jì)利潤的計算過程 計算投資資本回報率 (ROIC) ? 計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 計算投資資本 ? 計算資本回報率 ? 計算債務(wù)成本 ? 計算股本成本 ? 計算加權(quán)平均資本成本 ? 計算經(jīng)濟(jì)利潤 47 投資資本回報率 (ROIC) 不付利息的流動負(fù)債 流動資產(chǎn) 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費(fèi) 售出商品成本 銷售收入 扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) – – – + – – 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產(chǎn) 長期投資 – + + + 投資資本 投資資本回報率 247。 247。這種情況 在上世紀(jì) 70年代美國企業(yè)界大量存在。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達(dá)，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。處于產(chǎn)品生命周期的 成長階段。由 于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn) 負(fù)數(shù)。 65 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標(biāo)于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強(qiáng)大的主導(dǎo)公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進(jìn)入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強(qiáng)大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強(qiáng)大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 66 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進(jìn)行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運(yùn)用細(xì)分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進(jìn)行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素 67 行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 腹地連接 營運(yùn)效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運(yùn)用細(xì)分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運(yùn)用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報 ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%) ? 客戶服務(wù)需求 ? 供應(yīng)鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務(wù) ? 一體化的營運(yùn)效率保證價值的獲取 68 寶供儲運(yùn)有限公司關(guān)鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關(guān)系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務(wù)覆蓋 人事管理 極強(qiáng)的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進(jìn)入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)? 根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽(yù) 通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國設(shè)有 40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進(jìn)軍 重視人才的招聘與培訓(xùn) 靈活的機(jī)制 舉例 69 替代產(chǎn)品 進(jìn)入 /退出 壁壘 供應(yīng)商的 討價還價能力 客戶的 討價還價能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 70 分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP) ? 技術(shù)突破 ?政府政策 /法規(guī)變化 – 國內(nèi) – 國際 ?品位 /生活風(fēng)格的變化 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 ?有替換的產(chǎn)品 ?產(chǎn)品的差異性 ?增長率 ?動蕩 /循環(huán)性 供應(yīng) ?生產(chǎn)商的集中化 ? 進(jìn)口競爭 ?生產(chǎn)商的多樣化 ?固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) ?技術(shù)機(jī)會 ? 供應(yīng)曲線的形狀 ?進(jìn)入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ?供應(yīng)商討價還價的能力 ? 用戶討價還價的能力 ?信息市場失效 ? 垂直市場失效 營銷 ?定價 ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產(chǎn)品 /研發(fā) ?分銷 容量變化 ? 擴(kuò)張 /合同 ? 進(jìn)入 /退出 ?合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長期合同 內(nèi)部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發(fā) ?組織績效 財務(wù) ?盈利性 ?價值創(chuàng)造 技術(shù)進(jìn)步 人員招聘目標(biāo) 假設(shè)舉例 71 使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架 ? 確定關(guān)鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產(chǎn)生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應(yīng) 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預(yù)期外部參股 72 分析工具之七：波特的 價值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務(wù)？ 供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務(wù) B類 服務(wù) C類 服務(wù) 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 73 分析工具之八：三層面論 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運(yùn)作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當(dāng)前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法 74 與增長三層面有關(guān)的一些因素 關(guān)鍵成功因素 評估標(biāo)準(zhǔn) 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報率(ROIC) ?企業(yè)經(jīng)營者 ?完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營業(yè)收入 ?凈現(xiàn)值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 ? 選擇權(quán)價值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運(yùn)作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機(jī)會 第一層面 第二層面 第三層面 75 分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點(diǎn)進(jìn)行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 —— 企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于 ，越接近于 4 分，說明企業(yè)越能有效利用機(jī)會并將外部威脅的的潛在不利影響降 至最小。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 TAS AS AS TAS TAS 關(guān)鍵內(nèi)部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分?jǐn)?shù)； TAS=吸引力 總分； 吸引力分?jǐn)?shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當(dāng)吸引力； 4=很有吸引力 85 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認(rèn)企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 87 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機(jī)會 威脅矩陣 (SWOT) 機(jī)會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n ? ? ? ? ? ? ? ? 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機(jī)會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機(jī)會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工