【正文】 酬和各類津貼的比重較高，固定薪酬即薪酬和福利的比重較低； ⑦短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較低，長期薪酬的比重較高。三種薪酬戰(zhàn)略的類型和特征見下表。在不穩(wěn)定的政治環(huán)境下，企業(yè)難以保證自身的長期生存和發(fā)展，因此薪酬的決定往往以績效為主要標(biāo)準(zhǔn)，薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬和短期薪酬，薪酬管理機制傾向集權(quán)管理。隨著技術(shù)的發(fā)展及其在經(jīng)濟發(fā)展中作用的上升，它對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生較大的影響。例如，在個人主義文化濃厚的區(qū)域生活的人傾向于薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)重視績效、個人績效，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視變動薪酬，而在集體主義文化下重視資歷、團隊績效，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視固定薪酬。 20 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 一旦這類企業(yè)升級到知識含量高的產(chǎn)業(yè)中，薪酬戰(zhàn)略就會自發(fā)地要求變革，薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能和團隊績效；薪酬支付結(jié)構(gòu)中有較大比重的長期激勵、變動薪酬和非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制重視員工參與，薪酬等級扁平化，為員工提供多種薪酬提升渠道，薪酬制度具有彈性。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況主要指一個產(chǎn)業(yè)的整體利潤水平，它決定產(chǎn)業(yè)的整體薪酬水平。在不同的階段，薪酬戰(zhàn)略的需求不同。 領(lǐng)導(dǎo)特征，指領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)務(wù)和員工的熟悉度，會對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的影響。 員工特征依其所掌握的知識可分為知識型員工和非知識型員工。在個人主義文化下，薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于個人績效和個人技能，而在集體主義文化下，則傾向于團體績效。 24 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 經(jīng)營戰(zhàn)略 經(jīng)營戰(zhàn)略的含義 學(xué)者們對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解，持有不同觀點： 20世紀(jì) 50年代，經(jīng)營戰(zhàn)略就是通過明確企業(yè)是什么，應(yīng)該干什么，從而提升企業(yè)的財務(wù)績效。 90年代，關(guān)注戰(zhàn)略思考，認(rèn)為它是戰(zhàn)略管理中非常重要的方面，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。 由此可見，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃，它確立企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)、競爭范圍以及實現(xiàn)目標(biāo)的資源配置方案，具體包括戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭優(yōu)勢、競爭范圍、競爭環(huán)境及成長戰(zhàn)略五個要素。 內(nèi)部成長戰(zhàn)略 指企業(yè)通過自有資金的積累，從事產(chǎn)品和市場開發(fā)以增加企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)總額、員工人數(shù)和企業(yè)利潤的戰(zhàn)略。 缺點：資金、合作渠道等方面的資源受到限制，難以和有外援的企業(yè)進行競爭，從而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 缺點：被購并、合資方和本企業(yè)在管理、文化、能力等方面存在差異，難以對業(yè)務(wù)和人力資源進行整合和充分利用，導(dǎo)致難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在多個行業(yè)投資，其中最大業(yè)務(wù)占企業(yè)的總收入的比重低于 70％，同時和其他業(yè)務(wù)不相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，且主營業(yè)務(wù)收入低于 70％，同時與其它業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素 定因素 決定因素指企業(yè)應(yīng)該具備的基礎(chǔ)性條件，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的出發(fā)點和依據(jù)。 ②復(fù)用性資產(chǎn)，指資產(chǎn)可以重復(fù)使用或以很低的成本復(fù)制，使其可以在多個地方同時、重復(fù)使用，而不會貶值，甚至升值的特征，公司品牌、聲譽、管理模式等具有這種特征，它們?nèi)菀自谄髽I(yè)生產(chǎn)過程之間轉(zhuǎn)移。 31 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 推動因素是指企業(yè)在滿足某些基本條件的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致企業(yè)更適合采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略的因素。反之，當(dāng)競爭環(huán)境不利時，企業(yè)就會進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，或者以另一個行業(yè)為主營業(yè)務(wù)，或者進行非相關(guān)多元化經(jīng)營，如近幾年家電行業(yè)，美的投資汽車，奧柯瑪投資投影儀等。 32 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評 估指標(biāo) 薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略兩者是否匹配取決于薪酬戰(zhàn)略是否有助于經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。 34 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 從外部專業(yè)化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使外部專業(yè)化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： ①對外部員工有吸引力； ②員工尤其是關(guān)鍵員工流動率低，確保其核心技能得到穩(wěn)定培育； ③能夠快速地讓外部員工和原企業(yè)員工融合在一起，并形成團隊； ④讓所有員工都有主人翁感，讓通過合作或被收購而加入的員工能把自己當(dāng)成雇主，從而象雇主一樣為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)而工作； ⑤員工的績效水平和其收入相聯(lián)系，使員工會為獲取高水平的績效而努力工作。 36 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 2. 薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標(biāo) 從外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使該戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： ①對員工進行快速的整合，從而使其和員工形成團隊，促進企業(yè)核心技能的提升； ②能夠協(xié)調(diào)和平衡各個部門之間的關(guān)系，使部門間的業(yè)務(wù)和流程保持通暢； ③高層管理人員對業(yè)務(wù)的控制能力較弱，重視各個部門的自我管理； ④能夠體現(xiàn)部門績效的差異，使各個部門的員工都能因為較高的部門績效而獲取收益。 38 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 評估指標(biāo) 從外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使這個戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： ①提高員工的變革意識，鼓勵員工的創(chuàng)新，進而能適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化和工作伙伴的變化； ②提高各個部門的自治性，從而能夠快速地根據(jù)市場、技術(shù)、政策等方面的變化而作出反映； ③提高部門之間的可比性，從而增強企業(yè)的活力； ④重視結(jié)果，使企業(yè)能夠快速地從投資中獲取收益； ⑤制度和流程要很科學(xué)，當(dāng)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略實施方法發(fā)生變化時，企業(yè)各個部門可以根據(jù)它們作出快速的、正確的反應(yīng)。主要指薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配、不相匹配的企業(yè)在某些指標(biāo)上具有的特征。同時，薪酬的 12個維度分別屬于薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬支付結(jié)構(gòu)和薪酬管理機制三大維度。投入期、成長期的企業(yè)的首要經(jīng)營目標(biāo)是生存，而且自我投資式的經(jīng)營資源有限，資金支付壓力大，希望薪酬能夠帶來高的產(chǎn)出，因而傾向根據(jù)員工績效來決定薪酬。這類戰(zhàn)略多發(fā)生在投入期、成長期，企業(yè)知名度較低，風(fēng)險很高，員工只有獲取高于市場水平的薪酬才能彌補其所承擔(dān)的高風(fēng)險，當(dāng)然薪酬中以現(xiàn)金支付的比重較低（ GomezMejia， 1992b）。因此，此時企業(yè)傾向于為員工發(fā)放較高比重的長期薪酬，較低比重的短期薪酬。 在薪酬體系的管理上，其內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營的特征使其傾向于如下策略： ①傾向于集權(quán)。 ②傾向于員工高參與。此時需要招聘較多員工，而在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，知名度不高，需要通過有競爭力的薪酬吸引人才，迫使他們關(guān)注內(nèi)部公平和外部公平。 ⑤薪酬體系偏彈性。薪酬支付結(jié)構(gòu)為高變動薪酬、高長期薪酬和高非經(jīng)濟薪酬。由于外部方式往往看重外方員工的技能，以技能為決定標(biāo)準(zhǔn)有助于激勵高水平的員工。 ③在企業(yè)績效的基礎(chǔ)上重視部門績效。因為外部專業(yè)化方式關(guān)鍵是借用外方企業(yè)中員工的能力。因為當(dāng)外方的能力對企業(yè)非常重要時，要求企業(yè)能夠很好地激勵具有這些能力的員工，而高固定薪酬普遍比高變動薪酬更有效（ Janice， 2023）。 在薪酬體系的管理上： 46 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 ①傾向在集權(quán)的基礎(chǔ)上偏向分權(quán)。企業(yè)在剛實施外部專業(yè)化戰(zhàn)略時，員工決策速度慢，建議的針對性不強，不適合高度參與。這種經(jīng)營方式中，來源于外部的員工較多，其市場化程度較強，對薪酬的外部性較多，容易產(chǎn)生將本企業(yè)薪酬和其它企業(yè)進行對比的心理，因此適合外部公平。 47 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 ⑤薪酬體系偏彈性。薪酬管理機制偏集權(quán)，但分權(quán)程度提高，員工低參與度日漸提高，偏外部公平，但內(nèi)部公平逐漸增強，偏寬帶薪酬和薪酬體系偏彈性。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為內(nèi)部相關(guān)型時，由于企業(yè)的一方面其業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)相似，崗位變動不大，能夠充分利用崗位標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)點。 ③重視企業(yè)績效，也重視部門績效。采取這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，往往具有較強的資金支付能力，薪酬中現(xiàn)金部分的比重高，風(fēng)險部分較低，因此總薪酬水平略低。 49 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 ②高短期薪酬，低長期薪酬。員工的職業(yè)發(fā)展機會和提供培訓(xùn)的機會較多，但滿足個人需求、自我管理需求的意識較弱。 ②傾向于員工低參與。同時，內(nèi)部發(fā)展方式下的員工在企業(yè)的服務(wù)年限比一般企業(yè)長，對薪酬的外部關(guān)注度相對較弱，比較適合內(nèi)部公平依據(jù)。由于企業(yè)的業(yè)務(wù)比較相關(guān)，并且通過內(nèi)部發(fā)展而來，因此未來的不確定的情況相對較少，調(diào)整薪酬體系的需求也較少。薪酬管理機制偏集權(quán)，員工的參與度較低，偏內(nèi)部公平，偏窄帶薪酬和薪酬體系偏剛性。但由于業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，崗位變化較多，新崗位不成熟，導(dǎo)致難以科學(xué)地配備人員，因此崗位標(biāo)準(zhǔn)也不完全適合，需要技能標(biāo)準(zhǔn)做補充。 ③傾向于部門績效。 52 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 在薪酬的支付結(jié)構(gòu)中：首先，其固定薪酬的比重較高、但要低于外部專業(yè)化下的比重，變動薪酬的比重較低，但高于外部專業(yè)化下的比重。最后，較高經(jīng)濟性報酬，但對非經(jīng)濟報酬的重視程度有所提高。 53 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 ②傾向于員工較高參與。但隨著他們與企業(yè)的合作，外部意識下降，內(nèi)部公平意識增強。 ⑤薪酬體系偏剛性，但彈性逐漸增強。薪酬支付結(jié)構(gòu)為較高的固定薪酬、長期薪酬和經(jīng)濟性報酬。實施這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)往往有比較成熟的崗位體系，崗位的性質(zhì)往往代表其價值。但是，由于企業(yè)是以內(nèi)部的方式發(fā)展業(yè)務(wù)，員工資歷在一定程度上也代表其可能對企業(yè)的貢獻，同時為了降低員工流動率，因而也重視員工的資歷。這種戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)歷了成熟期，原來的無風(fēng)險薪酬比較高，但當(dāng)前的戰(zhàn)略經(jīng)營風(fēng)險和資金壓力較大，因此為了調(diào)動員工積極性，實現(xiàn)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險的目的，適合給予員工較低的無風(fēng)險薪酬和較高的風(fēng)險薪酬，兩者總和略高于市場水平。②短期薪酬的比重較高，長期薪酬的比重較低。非相關(guān)多元化的經(jīng)營方式下，管理者對員工的控制力較弱，員工進行自我管理，要求企業(yè)提供較好的非經(jīng)濟報酬，重視員工個人發(fā)展、工作生活質(zhì)量。但內(nèi)部發(fā)展的方式的企業(yè)的集權(quán)意識較強（ Kerr， 1985），因此其集權(quán)程度仍比較高。非相關(guān)多元化是一種對外接觸比較密切的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，員工將其薪酬與外部進行橫向比較的可能性更大，因此傾向于外部公平。為了激勵各類人員，要提供較多的薪酬提升渠道，因此適合實施寬帶薪酬。薪酬支付結(jié)構(gòu)為固定薪酬、長期薪酬比重較低，變動薪酬、短期薪酬比重較高，同時對非經(jīng)濟性報酬的重視上升。由于業(yè)務(wù)變化大，崗位變動性較強，許多重要員工來自合作企業(yè)，難以有成熟的崗位配備給這些員工，因此崗位標(biāo)準(zhǔn)不一定科學(xué)，而技能標(biāo)準(zhǔn)在衡量員工個人價值方面比較穩(wěn)定，因而適合采用技能標(biāo)準(zhǔn)。 ③傾向于部門績效。同時為使所有員工和企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，適合給予其較高的風(fēng)險薪酬。而短期薪酬在短期內(nèi)能夠兌現(xiàn)，能適應(yīng)這種業(yè)務(wù)高度變化的戰(zhàn)略； ③對非經(jīng)濟性報酬的重視高，對經(jīng)濟性報酬的重視低，但總體水平較高。 在薪酬體系的管理上： ①重視分權(quán)。 60 第十二章 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配 ③遵循外部公平。實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)，其規(guī)模往往很大，窄帶薪酬導(dǎo)致企業(yè)層級太多，員工的地位看起來很低，不利于調(diào)動員工的積極性。 由此可見，實施外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)傾向于技能、績效、部門績效、薪酬水平高于市場水平。也就是說實施外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)適合有機式薪酬戰(zhàn)略。 ，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略類型的界定方法，判斷企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的類型