生產(chǎn)資料-生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)能力規(guī)劃-預(yù)覽頁
【正文】 的目的 決定預(yù)測的時間跨度 選擇預(yù)測模型 收集預(yù)測所需的數(shù)據(jù) 計算并分析預(yù)測結(jié)果 將預(yù)測結(jié)果付諸實際應(yīng)用 6 四 預(yù)測的方法 （一） 定性預(yù)測（ qualitative forecasts） 基于估計和評價的主觀判斷 （ 二） 定量預(yù)測（ quantity forecasts） 受主觀因素的影響較少 用數(shù)學(xué)模型來表示需求和變量之間的關(guān)系， 偏重于數(shù)量方面的分析，重視預(yù)測對象的變化程度 7 (一 ) 定性預(yù)測 1. 各部門主管集體討論法 （ JE， jury of executive opinion） 2. 德爾菲法（ Delphi Method，見圖 31） 3． 用 戶意見征集法 —— 市場導(dǎo)向 8 選 擇 專 家 確定調(diào)查內(nèi)容 表格 函詢 調(diào)查 預(yù)測報告 綜合分析 專家意見 圖 31德爾菲法實施程序 反復(fù) 2~3次 9 (二 ) 定量預(yù)測 定量預(yù)測方法 是用數(shù)學(xué)模型來表示需求的各變量之間的關(guān)系的一種預(yù)測方法。 一次移動平均公式可改寫為： (2) 二次移動平均公式為 (3) NxxxM Ntttt??? ???? ?21]1[NMMMM Ntttt]1[]1[2]1[1]2[ ??? ???? ?… … 12 設(shè)時間序列中， t為目前時間周期， T為需要預(yù)測的未來周期個數(shù)， Yt+T為第 t+T周期的預(yù)測值， at為當前的樣本值水平（即趨勢線截距）， bt為單位周期的變化量（即趨勢線的斜率）。 22 市場隨著季節(jié)性變化而發(fā)生周期性的需求變化， 季節(jié)系數(shù)法就是根據(jù)這一規(guī)律進行預(yù)測的方法，其一般步驟是： 第一步 ， 收集歷年各月或季度的時間序列資料； 第二步 ， 求出同月 （ 或同季度 ） 的算術(shù)平均數(shù) xt； 第三步 ， 求出月 （ 或季度 ） 的總體算術(shù)平均數(shù) x； 第四步 ， 求出同月 （ 或同季度 ） 的季節(jié)系數(shù) ft = xt /x； 第五步 ， 做預(yù)測 xt =（ t=1， 2， 3， 4） 。在基于效益原則的產(chǎn)量（多品種）年度生產(chǎn)計劃制定中，可采用線型規(guī)劃模型求得最優(yōu)解。 產(chǎn)品的工時定額 車間可用工時(年 ) A產(chǎn)品 B產(chǎn)品 C產(chǎn)品 D產(chǎn)品 X1 X2 X3 X4 材剪車間 沖壓車間 噴漆車間 400 400 450 市場銷售預(yù)測 單件利潤 (千元 ) 進品鋼板用量 4000～6000 4 ≤500 10 2 2023～3000 5 100～200 6 供應(yīng)量 ≤2023 表中： X1， X2， X3， X4為產(chǎn)品 A、 B、 C、 D的生產(chǎn)量 36 目標函數(shù)： maxZ=4 X1+10 X2+5X3+6 X4 約束條件： ① 各車間可用工時約束 材剪車間： X1 + X2 ++ X4 ≤400 沖壓車間； X1 + X2 + X4 ≤400 噴漆車間： X1 + X2 ++ X4 ≤450 ② 市場需求約束 A產(chǎn)品： 4000 ≤ X1 ≤6000 B產(chǎn)品： X2 ≤ 500 C產(chǎn)品： 2023 ≤ X3≤3000 D產(chǎn)品： 100 ≤ X4≤200 37 ③ 進口鋼板供應(yīng)約束 2 X2 + X4 ≤2023 ④ 變量非負 Xj≥0 (j=1， 2， 3， 4） 列出如上方程組后可用線性規(guī)劃軟件求解 ， 計劃人員只要建立模型 ， 輸入必要的數(shù)據(jù) ， 而不必了解模型求解細節(jié) 。 2. 查定能力： 當企業(yè)的產(chǎn)品方案、設(shè)備和技術(shù)發(fā)生較大變化后，原有設(shè)計能力已不能反映實際情況，重新 核定后的生產(chǎn)能力 。 56 例 37 用例 36 的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，假設(shè)某設(shè)備組有 5臺設(shè)備，單臺設(shè)備的年有效工作時間為 4650小時，分別按代表產(chǎn)品和假定產(chǎn)品計算某設(shè)備組的能力。 （二）生產(chǎn)能力規(guī)劃 64 兩種成本對未來能力大小的影響 費 用 生產(chǎn)能力 C總 C能力擴大 C能力不足 最佳能力點 65 傳統(tǒng)的觀點 投資 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)能力擴張途徑 兼并、聯(lián)手 案例 美國波音與麥道的合并 （三）生產(chǎn)能力擴張途徑 NxxxM Ntttt ????????21]1[66 案例 美國波音與麥道的合并 波音與麥道公司是美國兩大飛機制造商。 67 麥道公司是波音公司和空中客車公司的競爭對手。 68 1996年 12月 14日，波音與麥道公司簽署一份合并協(xié)議，麥道公司成為波音公司的全資子公司， 波音公司兼并麥道。波音兼并麥道是美國爭當世界飛機制造業(yè)霸主的重要步驟，其最終戰(zhàn)略目標是擠掉空中客車的市場份額，獨霸全球飛機市場。 72 需求的時間性 需求的地點性 需求的易變性 三 服務(wù)業(yè)生產(chǎn)能力計劃的特點 73 演講完畢，謝謝觀看！
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