【正文】 職能、責任的落實資源的分配：權(quán)力的劃分 所以，組織結(jié)構(gòu)又可稱之為權(quán)責結(jié)構(gòu)！ 所謂組織規(guī)范，就是在明確組織任務和目標的前提下，對組織 內(nèi)部的任務、資源分配模式和信息傳遞方式進行設(shè)計，而這又主要是通過對組織成員的角色進行定位和對各組織角色的責權(quán)利關(guān)系進行明確來實現(xiàn)的。 做到什么程度 —— 工作標準和目標任務書 工作標準 —— 崗位工作標準 —— 一般包括 技術(shù)（工藝）標準 質(zhì)量標準 承擔的績效目標的種類 日常工作內(nèi)容以及達到的要求 考核標準和考核方法 目標任務書 —— 對績效目標的承諾 工作標準和目標任務書（目標卡）的作用是將崗位職能和責任轉(zhuǎn)化為具體的工作內(nèi)容，并制定各項工作內(nèi)容應達到的水準！它界定的是“做到什么程度”，企業(yè)的績效考核就是對工作標準和目標任務書的考核。 （ b） 貼近實際作業(yè)的直接指導性的作業(yè)指導書 ， 如：收銀作業(yè)指導書 、 理貨作業(yè)指導書 （ c） 設(shè)備的操作 、 維修 、 檢定 、 規(guī)程 (d ) 質(zhì)量記錄表格 、 原始單據(jù) (e ) 其它從程序文件中引出的支持性文件 如何才能確保員工這樣做 —— 激勵制度 如果達到或未達到承諾的目標和既定的工作標準，員工會得到 什么？ 制度建設(shè)的注意事項： 制度是為目標和任務服務的，制度應該帶來效率的提高！ 制度可以降低交易成本，提高效率，由此帶來的效益甚至比技術(shù) 進步帶來的效益還要高！ 制度建設(shè)應堅持適用、實用和夠用原則 并不是越先進越好、越多越好！ 可執(zhí)行性 制定出來的制度，如果得不到執(zhí)行，還不如沒有！ 破窗理論 企業(yè)文化： 企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展過程中形成的一整套為絕大多數(shù)員工 認同并自覺遵守的的價值觀念、存在哲學和行為方式。 （四）文化規(guī)范 企業(yè)文化的核心 —— 價值觀 關(guān)于人及人性的觀念： 如何看待人 —— 人的本性 如何對待人 —— 人的價值、尊嚴 權(quán)力、地位的有無。 文化與制度的關(guān)系： 制度 文化 制度：正規(guī)約束，一系列被制定出來的規(guī)則、程序和行為規(guī)范；是總 約束中的一小部分。 工作委托 授予資源，為其提供幫助和建議 自我評價 先由自己評價成果，之后聽取上司的評價，提出疑問。 上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）； 上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。 教師的信念改變了學生的成績。 員工的真實表現(xiàn)會和你內(nèi)心對他們的看法、評價和期望接近。 目標是組織存在的前提 缺乏明確目標的組織， 內(nèi)部資源的利用效率 注定低下，壽命必不 長久。 智慧 思考（概念形成）技術(shù)（ conceptal skill）：對面臨的狀況或問題，進行邏輯思考、系統(tǒng)處理的能力 ——獨立界定問題、解決問題的能力 知識 作業(yè)技術(shù)（ technical skill）：專業(yè)領(lǐng)域技能，技術(shù) 信息 人群技術(shù)（ human skill）：處理人際關(guān)系的能力 有了目標之后，才會按照信息對目標的價值貢獻大小適度安排事情的先后次序！ 緊急 不重要 重要 不緊急 目標管理使授權(quán)成為可能，從而解放管理者 授權(quán) —— 授予資源的處置權(quán) 如果在授予資源處置權(quán)的同時，沒有授予實現(xiàn)目標的責任與壓力，權(quán)利注定會被濫用！ 四、 目標管理的實施步驟 組織最高管理者決定組織未來的發(fā)展方向及在特定期間內(nèi)需要達成的長、中、短期總目標； 由上而下，各級管理階層分別參照企業(yè)總體目標提出本部門（崗位）的工作目標； 上司和部屬通過目標會談等形式，討論和修正各級管理人員提出的目標，并相互協(xié)調(diào)，以謀求整體的效果最大化。如： 完成銷售網(wǎng)絡(luò)的 IT化改造 建成呼叫中心 能力開發(fā)目標：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標； 而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標，還應幫助下屬設(shè)立和實現(xiàn)有價 值的能力開發(fā)目標（培養(yǎng)下屬目標）。 作業(yè)的安全化、處理時間的縮短、交貨期的縮短、錯誤的減少、作業(yè)強度的減輕、浪費的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。 3） SMART原則 S Specific：明確的、具體的、清晰的 —— 把什么當作目標？ M Measurable：可評估的、可衡量的，一種可供比較判斷的標準 項目目標應準確的定義什么叫做完成（實現(xiàn)）。 背景溝通 溝通上層目標 職責溝通 目標推薦 希望和要求 目標承諾 目標商討 行動計劃 目標發(fā)布 員工目標制定過程 1）崗位分析： 要解決的問題： 企業(yè)或部門中為什么需要設(shè)置我這個崗位？現(xiàn)任崗位要求我做什么？ 個人是如何理解所承擔的職責的？ 崗位名稱： 直接上司崗位名稱： 直接下屬崗位名稱數(shù)量 ： 編號 崗位職責、工作內(nèi)容（做什么？） 評價標準（做到什么程度） 工作標準確定：應由您的用戶確定您應該做到什么程度 誰是您的用戶？ 接受您工作的產(chǎn)出（有形的和無形的）、從中受益并支付費 用的人或崗位；企業(yè)中崗位之間存在著用戶傳導關(guān)系，即： 一線員工直接為外部顧客服務，二線員工為直接服務于顧客的人服務。 責任目標： 對應自己的崗位職責，按照用戶的要求，明確每一項工作 應達到的標準。 目標達成情況期中檢討 ?自檢 —— 書面報告 —— 本季目標完成情況分析 ?1 ： 1座談 ?檢討會議分析討論 期中檢討方法 無論舉行什么方式的檢討，經(jīng)理們都應該明白：檢討過程并不是一個責備的過程，而是一種幫助員工更有效的達成目標的過程！檢討的重點不是責問員工怎么回事！而是解決怎樣才能更好！ 而且，經(jīng)理的職責是幫助員工正確評價自己的工作，尋找差距，而不是評價員工！ 檢討內(nèi)容： 銷售員在檢討周期內(nèi)的目標達成程度如何？哪些目標達成？哪些目標未達成？哪些目標差距太大？ 銷售員做了哪些客戶拜訪？拜訪的效果、效率如何？ 那些產(chǎn)品的銷售實績 與目標差距較大？什么原因？ 哪些區(qū)域的銷售實績 與目標差距較大？什么原因？ 哪些預計購買的客戶實際未能購買，原因何在？客戶流失原因分析！ 哪些客戶購買了競品？原因何在？ 銷售員的計劃準確率如何？ —— 對他負責的市場熟悉程度如何？ 銷售員是否按照他自己制定的計劃工作？ 如果目標差距較大，業(yè)務員有沒有迎頭趕上的計劃？ 發(fā)現(xiàn)問題： 某區(qū)域銷售業(yè)績出現(xiàn)與其他區(qū)域明顯不一致的連續(xù)下滑 —— 該區(qū)域銷售人員有問題！ 連續(xù)一段時間，某區(qū)域的銷售業(yè)績基本來自老客戶 —— 該區(qū)域業(yè)務員在吃老本！ 業(yè)務員的銷售預計準確率太差 —— 沒有真正深入市場！蜻蜓點水！ 銷售員沒有預計到的客戶的大訂單 —— 該訂單可能并不是銷售員努力的結(jié)果！ 產(chǎn)品間目標達成率懸殊太大 —— 銷售員是否只銷售好銷的產(chǎn)品？ —— 在某些區(qū)域間產(chǎn)品受歡迎程度可能不一致 —— 重新調(diào)整產(chǎn)品銷售策略和目標！ 忠誠客戶的訂單數(shù)量下降、周期延長 —— 競爭對手采取了什么行動？該區(qū)域銷售人員的服務質(zhì)量下降？ 銷售員拜訪效率很低 —— 銷售員是否掌握和使用了有效的銷售方法和技能？ 銷售員的目標達成率較低，但他并無愧色，反而總能找到失敗的借口！ —— ST 一向業(yè)績較好的業(yè)務員業(yè)績下降 —— 異常 —— 個人問題？跳槽前兆？ 目標值 實際值 達成率 備注 產(chǎn)品 A 5000 5500 110% 產(chǎn)品 B 4000 4460 % 產(chǎn)品 C 3000 3030 % 產(chǎn)品 D 3000 2220 74% 毛利率高的新產(chǎn)品 合計 15000 15210 % 產(chǎn)品 D 總計 目標值 實際值 達成率 目標值 實際值 達成率 區(qū)域 A 1000 1010 101% 區(qū)域 B 1000 950 95% 區(qū)域 C 1000 260 26% 4000 4050 % 合計 3000 2220 74% 15000 15210 % D產(chǎn)品銷售目標完成情況分析： 例：銷售目標的期中檢討 類似客戶的訂單分析： 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 超市甲 超市乙 超市丙 合計 如果三家超市的規(guī)模、經(jīng)營水平接近，但幾種產(chǎn)品的需求差異懸殊，就應該分析其中的原因！ 在目標計劃的執(zhí)行過程中，上級主管即不能過渡干預，也不能聽之任之，而應： 隨時了解、掌握和關(guān)心部下的目標完成情況并讓部下了解其本人和公司（部門）總體目標的完成情況，定期進行目標進度核查和總結(jié)面談。 目標可修改嗎？ 可以修改但不能輕易修改！ 什么時候可以修改目標？ 外部環(huán)境變化較大時： 企業(yè)內(nèi)部策略發(fā)生重大調(diào)整時 突發(fā)事件，嚴重影響目標時 雖經(jīng)努力，目標仍達不到原定最低極限時！ 八、績效評價 (see ) 什么是績效評價 績效評價就是 經(jīng)理對員工作評價？ 將員工間的業(yè)績進行比較？ 考核和獎懲的工具？ 確認員工在評價的這段時間里工作完成的怎么樣！ 什么時間評價？ 目標周期結(jié)束 季度、半年、年度 績效評價是主管與員工的雙向溝通過程，評價的目的 并非僅僅為了考核或獎懲，更重要的是總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓、尋求解決問題的方法。 群體：一組在一起工作或生活的人群的集合體，但在 這個集合體中的成員之間，存在者以下關(guān)系： 目標相關(guān)、相同或相似 利益相關(guān) 有成員共同遵守的行為規(guī)范 —— 群體規(guī)范 可以滿足成員的歸屬感 團隊：一種特殊的群體，是積極合作、為完成同一目標為目的 的一群人； 群體 團隊 目標相關(guān)，相同或相似； 沒有共同的目標或表面上有共同的目標，但事實上成員更關(guān)心個人的目標。 任務（目標）導向，團隊規(guī)范傾向于支持和維護共同目標的實現(xiàn)； 知識技能互補，鼓勵任何有助于實現(xiàn)共同目標的行為。 如何判斷一個群體是否是一個真正的團隊？ ?人們清楚的知道團隊的邊界（哪些人屬于團隊，哪些人不屬于團隊）。 ?對團隊成員的核心行為規(guī)范所做的明確詳細的說明 —— 說明團隊 成員總是應該做什么，永遠不應該做什么等。 控制和約束可能的結(jié)果： 管理者和被管理者的對立 效率低下 2）領(lǐng)導（ Leading） 通過對被管理者的意志行為進行誘導（引導），使之符合管理者的意志目的。 擁有下屬 ——組織的安排！ 是一種象征，管理權(quán)力源自于領(lǐng)導者自身，包括：威望、素質(zhì)、氣質(zhì)、欲望和魅力。 擁有追隨者 ——擁戴者自愿！ 3）領(lǐng)導者和主管（上司）的區(qū)別 有權(quán)無權(quán)，在很多時候是一個精神狀態(tài)，關(guān)鍵在于你是否愿意承擔起領(lǐng)導者的角色。 而群眾之所以會服從并無組織職權(quán)的領(lǐng)導者，也是因為領(lǐng)導者的倡議、號召、觀點體現(xiàn)了被領(lǐng)導者的意志目的，擁戴和追隨他，有助于實現(xiàn)自己的意志目的。 作為管理者，你實際上不可能通過強制改變?nèi)魏稳?，你能改變的只有你自己，你只能通過改變自己的行為方式和改變自己對待別人的方式，來影響別人！ 因此，激勵就是通過刺激，使人產(chǎn)生朝向期望目標前進的動力！ 激勵，就是影響他人做事的動機！ 目標、任務 愿意做（ 意愿 ） 能夠做（ 能力 ） 應該做（ 責任 ） 意愿和責任之間的偏差 應該做而不愿做的事！ 激勵！ 能力和責任之間的偏差 應該做而不會做的事！ 培訓！ 人的行為模式： 需要 動機 行為 結(jié)果 形成 產(chǎn)生 導致 影響 動機：促使人做某事或不做某事的內(nèi)在動力； 動機源于人的基本需要！ 顯在需要 潛在需要 刺激 激勵因素 內(nèi)部激勵因素 外部激勵因素 內(nèi)部動機 從內(nèi)心影響我們行為的因素 ——直接需要的滿足 從外部影響我們的需要、動機和行動的因素 —— 間接需要的滿足 —— 金錢、權(quán)力、地位、榮譽 有意義的工作 工作的完整性、技能多樣性、工作的重要性、工作的自主性、績效反饋的及時