【正文】 訂單，市場滲透，市場推廣，新產(chǎn)品投放和產(chǎn)品銷售 ? 美容顧問負(fù)責(zé)每日店鋪內(nèi)的運營 美容顧問總監(jiān) Sales strategies 品牌管理是家化在營銷管理中最為重要的環(huán)節(jié)，品牌經(jīng)理 通過各個部門間的協(xié)調(diào)，打通從需求到產(chǎn)品、從產(chǎn)品到銷售的流程 用戶需求 研發(fā)機構(gòu) 市場研究 品牌經(jīng)理 銷售和服 務(wù)部 提供市場調(diào)查信息 反饋信息 提供研發(fā)要求 ? 與集團(tuán)銷售、客服部門接口 超市 /賣場 雜貨店 百貨柜臺 品牌推廣 產(chǎn)品需求 產(chǎn)品需求 產(chǎn)品需求 企業(yè)內(nèi)部 產(chǎn)生業(yè)務(wù)和產(chǎn)品需求 產(chǎn)品引入、研發(fā)和推廣 銷售 制定銷售目標(biāo) 反饋信息 產(chǎn)品銷售 銷售渠道 最終用戶 銷售部 市場部 各省公司 產(chǎn)品需求 供應(yīng)鏈 同時通過項目團(tuán)隊來提高部門間的協(xié)調(diào)，進(jìn)一步加強運作的流程化 業(yè)務(wù) 1品牌經(jīng)理 業(yè)務(wù) 2品牌經(jīng)理 業(yè)務(wù) 3品牌經(jīng)理 市場調(diào)研 銷售 業(yè)務(wù)拓展 產(chǎn)品推廣 分管副總 總經(jīng)理 項 目 小 組 1 項 目 小 組 2 項 目 小 組 3 銷售和服務(wù)部作為他們與渠道之間的銷售接口，協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售及客戶服務(wù) 品牌經(jīng)理 銷售部 各業(yè)務(wù)部 省公司 其它新渠道 品牌 1 銷售接口 ? 制定各自產(chǎn)品的銷售計劃 ? 下達(dá)銷售計劃給銷售部 ? 跟蹤并進(jìn)行考核 ? 匯總各品牌經(jīng)理的銷售計劃 ? 協(xié)調(diào)銷售渠道 ? 協(xié)調(diào)客戶服務(wù) ? 反饋銷售信息 渠道 ? 執(zhí)行銷售 ? 客戶服務(wù) ? 反饋銷售和客服信息 品牌 2 品牌 n 家化的案例在品牌和銷售管理方面給龍頭帶來的啟示 ? 除百草集外的主要產(chǎn)品共享同一個銷售網(wǎng)絡(luò) ? 銷售和服務(wù)部在計劃和協(xié)同銷售、生產(chǎn)方面起到重要的作用 ? 建立地區(qū)和柜臺兩個銷售團(tuán)隊，注重銷售代表和美容顧問的作用 ? 為每一個品牌委任一個負(fù)責(zé)其運營的品牌經(jīng)理 ? 品牌經(jīng)理從定義品牌內(nèi)涵以及把握市場需求到需求滿足的過程中啟動紐帶和中樞的作用 ? 集中的研發(fā)組織中設(shè)各類品牌的產(chǎn)品研發(fā)中心 ? 各產(chǎn)品中心中的研究人員分屬下設(shè)的材料和設(shè)計室 主要啟示 案例表現(xiàn) ? 市場和客戶需求的滿足涉及到企業(yè)的多個生產(chǎn)、支撐部門 ? 項目團(tuán)隊是解決面向客戶流程中協(xié)同問題，提高效率的有效組織形式 整合的銷售網(wǎng)絡(luò) 品牌經(jīng)理的核心作用 集中的產(chǎn)品研發(fā)體系 注重協(xié)同的項目團(tuán)隊 議程 ? 集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐 ? 龍頭股份未來的理想管控模式 ? 建議的分步實施路線圖 ? 下階段工作 我們在充分分析和借鑒相關(guān)企業(yè)管理主要模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合紡織集團(tuán)對龍頭股份的發(fā)展戰(zhàn)略定位，以及實際經(jīng)營狀況，建議龍頭股份未來采用運營管理型的管理模式 職能部門 三槍集團(tuán) 菊花紡織 海螺服飾 龍頭股份 子公司 子公司 工廠 1 子公司 職能部門 業(yè)務(wù)實體 其它（三產(chǎn)） 職能部門 業(yè)務(wù)實體 其它（三產(chǎn)） 職能部門 業(yè)務(wù)實體 其它（三產(chǎn)） 民光國際 職能部門 龍頭股份 業(yè)務(wù)向上收縮，層級大大減少 目前公司的組織層級 將來的組織層級 華綸印染 其他公司 工廠 2 工廠 3 工廠 4 職能部門 其它業(yè)務(wù) 銷售網(wǎng)絡(luò) 營銷執(zhí)行 品牌經(jīng)營 物流網(wǎng)絡(luò) 國際貿(mào)易 制造系統(tǒng) 職能部門 作為管控模式的前提，龍頭股份的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)如下圖所示；從管理關(guān)系的角度來看，直接向總經(jīng)理報告的將不再是目前的子公司經(jīng)理，而是按業(yè)務(wù)集約方式整合起來的業(yè)務(wù)單位 首席執(zhí)行官 總經(jīng)理 / 首席運營官 業(yè)務(wù)單元 1 監(jiān)事會 紡織集團(tuán) 公司董事會 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 i 總部職能部門 ? 監(jiān)督公司的財務(wù)和整體業(yè)績 ? 監(jiān)督高層管理者的行為 ? 提議召開臨時股東大會 ? 負(fù)責(zé)確定公司發(fā)展方向 ? 主要負(fù)責(zé)公司對外事務(wù) ? 監(jiān)管組織的績效 ? 由董事長兼任 ? 就公司經(jīng)營向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé) ? 主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營管理 董事會 首席 執(zhí)行官 總裁 / 首席運營官 董事會辦公室 ? 董事會秘書負(fù)責(zé)組織辦公室的日常工作。建議的目標(biāo)組織如下 國際貿(mào)易 大客戶部 針織產(chǎn)品 說明 ? 隨著外貿(mào)配額取消 ， 成立多個外貿(mào)公司以便獲得更多配額的方式不再具有優(yōu)勢 ? 外貿(mào)整合后能夠集中優(yōu)質(zhì)資源 ， 獲得資金上的優(yōu)勢 ， 爭取更好的行業(yè)排名 ， 吸引客戶 ? 按產(chǎn)品類別劃分業(yè)務(wù)部門 ， 讓外貿(mào)專業(yè)化 ，提高其有加工基地的行業(yè)競爭優(yōu)勢 。 ? 業(yè)務(wù)板塊 /業(yè)務(wù)單位 /運營單位 領(lǐng)導(dǎo)的意見將作為考核相關(guān)職能部門業(yè)績的重要參考。 1 2 ? 職能部門的關(guān)系必須集中以便： ? 實現(xiàn)公司對資源和經(jīng)營的有效控制 ? 制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 ? 明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 ? 為給 企業(yè) /業(yè)務(wù)的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ) ? 制定良好的培訓(xùn)計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠(yuǎn)發(fā)展提供機會 理由 ? 為了有效地集中財務(wù)和其它總部功能，總部職能部門必須： ? 確定建立企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)的信息工具來支持多層次的服務(wù)需求 ? 建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 ? 建立考核總部職能業(yè)績的管理體系 前提條件 報告關(guān)系 銷售公司 業(yè)務(wù)單位 總部職能中心 運營單位 總部職能 總部職能 總部職能中心 1 2 潛在風(fēng)險 ? 由于過去總部職能的控制在相當(dāng)于 子公司 的層面， 子公司 會抵觸新的集中管理體制 ? 如管理不當(dāng)，這些總部職能部門可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致 下屬公司 會重新試圖建立自己的職能體系 ? 如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時的服務(wù)方面造成不良影響 總部職能體系 各生產(chǎn)廠 非紡織 國際貿(mào)易 物流體系 議程 ? 集團(tuán)管控模式介紹及最佳實踐 ? 龍頭股份未來的理想管控模式 ? 建議的分步實施路線圖 ? 下階段工作 根據(jù)前述的建議目標(biāo)管理模式和組織結(jié)構(gòu)，并考慮龍頭股份的目前管控狀況和實施風(fēng)險，我們建議管控模式的轉(zhuǎn)變分三階段完成 建立起建議管控模式的組織框架 逐步擴大建議管控和組織模 式的運用范圍和介入深度 整合形成目標(biāo)管控模式 第一階段 第二階段 第三階段 ? 建立股份公司業(yè)務(wù)運作部門（國內(nèi)市場和國際貿(mào)易），完成下階段的各項準(zhǔn)備 ? 穩(wěn)定經(jīng)營現(xiàn)有下屬公司，完成所有下屬公司的實體化過程 ? 按新的組織設(shè)計建立總部職能，強化財務(wù)部門的支持和垂直管控 ? 通過流程、計劃、績效評估等方式強化對下屬公司業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的管理 ? 強化在業(yè)務(wù)、人才、資金、資產(chǎn)諸方面的統(tǒng)籌和協(xié)同 ? 進(jìn)一步擴大總部的投資、人力和信息等職能對下屬企業(yè)的管理力度 ? 逐步完成對品牌、銷售、物流、研發(fā)、采購等價值鏈環(huán)節(jié)的集約化整合 ? 完成國際貿(mào)易系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)整合 ? 形成統(tǒng)一、有效的各類職能共享支撐平臺 實施轉(zhuǎn)變過程的第一階段的主要目標(biāo)是完成未來系統(tǒng)基本架構(gòu)的建立，保持經(jīng)營的穩(wěn)定運行，為進(jìn)一步整合作必要的準(zhǔn)備，本階段的主要任務(wù)和特征為 1. 股份公司總體上采用接近于 “ 戰(zhàn)略計劃型 ” 的管控模式 2. 以三槍集團(tuán)營銷、銷售、物流和生產(chǎn)計劃部門為主體，重組股份公司國內(nèi)運營部門；并在運營過程中為進(jìn)一步的轉(zhuǎn)變作各方面的準(zhǔn)備 3. 集中管理三槍集團(tuán)和龍頭股份的進(jìn)出口分公司，成立龍頭股份國際貿(mào)易 事業(yè)部 4. 完成民光國際的運營實體化過程 5. 在下屬子公司、業(yè)務(wù)（事業(yè)）部范圍建立財務(wù)委派制度 6. 集中經(jīng)營核心業(yè)務(wù)板塊之外的其它行業(yè)企業(yè) 7. 實現(xiàn)資產(chǎn)、資金和人才的統(tǒng)一經(jīng)營和運用 首先，核心業(yè)務(wù)的營銷體系，以原來三槍的營銷與銷售相關(guān)部門為主，重組為品牌管理、銷售和物流三個密切關(guān)聯(lián)又相對獨立的子體系；其中品牌管理部設(shè)置如下 品牌管理部 三槍品牌經(jīng)理 廣告活動 新設(shè)的部門或職能發(fā)生調(diào)整的部門 說明 ? 建立廣告活動執(zhí)行部門 ? 廣告部主要以原廣告科為主體 ? 負(fù)責(zé)與各類媒體，代理商的關(guān)系管理 ? 為各品牌經(jīng)理提供專業(yè)支持，執(zhí)行確定的活動 ? 初期，以三槍產(chǎn)品為主，積極開展新品牌的廣告投放及市場活動 ? 對子公司的廣告活動提供指導(dǎo)并進(jìn)行適時的評估 ? 設(shè)置品牌經(jīng)理 ? 建立首先委任三槍品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)三槍品牌的經(jīng)營 ? 同時為公司新培育的品牌和外部導(dǎo)入的品牌設(shè)置相應(yīng)的品牌經(jīng)理 ? 在各品牌經(jīng)理之下，設(shè)置該品牌的設(shè)計室（市場導(dǎo)向，側(cè)重產(chǎn)品概念、款式、色彩運用等的設(shè)計 三槍品牌設(shè)計室 品牌1經(jīng)理 品牌1設(shè)計室 品牌2經(jīng)理 品牌2設(shè)計室 品牌a經(jīng)理 品牌a設(shè)計室 品牌b經(jīng)理 品牌b設(shè)計室 … … 自有品牌 引入品牌 同時，仍以三槍現(xiàn)存銷售體系為主體，整合建立股份公司銷售部，下轄各地域銷售分公司和總部銷售運營部門 銷售部 銷售運營 區(qū)域銷售公司A 區(qū)域銷售公司B ... 銷售網(wǎng)絡(luò) 新設(shè)的部門或職能發(fā)生調(diào)整的部門 說明 ? 保持并整合三槍的銷售部門 ? 保持三槍品牌下的銷售網(wǎng)絡(luò)，但應(yīng)逐步整合三槍集團(tuán)與針織九廠的銷售公司 ? 銷售運營部主要以原銷售科為主體，負(fù)責(zé)銷售計劃、銷售行政、和與銷售物流的聯(lián)系（主要包括總部配送）等后臺支持工作 ? 訂單管理職能負(fù)責(zé)接收處理來自各銷售分公司的銷售需求，并跟蹤訂單在公司后臺的執(zhí)行情況 ? 銷售管理部門中的“銷售計劃”職能，接手現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運行部門與公司銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)收集、分析、統(tǒng)計給其它相關(guān)工作 銷售計劃 訂單管理 區(qū)域銷售公司C 以三槍銷售體系中的物流體系為主體，建立股份公司的物流部門 物流部 物流管理 新設(shè)的部門或職能發(fā)生調(diào)整的部門 說明 ? 以三槍目前的 ? 原材料、設(shè)備備件和成品倉儲組織中的倉庫管理和作業(yè)人員 ? 自有和對外運輸聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)運輸能力 ? 以及分布在國內(nèi)各省份的 上述類型組織和人員 為主體，建立股份公司獨立的物流部門 ? 在物流部下設(shè)專注 于 ? 后臺計劃、協(xié)調(diào)、支持的物流管理職能； ? 負(fù)責(zé)與銷售計劃部門的業(yè)務(wù)接口 區(qū)域務(wù)物流部A 區(qū)域物流部B ... 區(qū)域網(wǎng)絡(luò) 區(qū)域物流部C 核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)部以三槍的生產(chǎn)計劃和管理部門為基礎(chǔ)，在運作三槍現(xiàn)有制造系統(tǒng)的同時，為擴大到公司范圍的運作管理做準(zhǔn)備 說明 ? 以三槍工業(yè)園為基礎(chǔ)搭建制造部的平臺 ? 成立制造支持部 ， 負(fù)責(zé)三槍工業(yè)園內(nèi)生產(chǎn)車間 、 園區(qū)外生產(chǎn)廠 、 以及蘇州等外包加工基地的相關(guān)支持 、 職能工作 ? 制造支持部的 “ 計劃接單 ” 職能接管原經(jīng)濟(jì)運行部與制造系統(tǒng)相關(guān)的數(shù)據(jù)收集 、分析 、 統(tǒng)計和其它相關(guān)工作 ? 外協(xié)外包職能部門專注于建立和運行各地參股或聯(lián)盟企業(yè)的加工能力 ? 質(zhì)量控制職能負(fù)責(zé)公司質(zhì)量管理體系的建立和持續(xù)優(yōu)化；行使對各生產(chǎn)廠質(zhì)量控制和管理的職責(zé) ? 工藝管理職能著重協(xié)調(diào)解決綜合性的工藝問題 （ 項目 ） 和相關(guān)管理工作 ? 逐步完善和規(guī)范 ， 以便將來為其他的制造單元服務(wù) 生產(chǎn)部 制造支持部 三槍工業(yè)園 計劃接單 外包外協(xié) 質(zhì)量控制 工藝管理 車間 設(shè)備科 安?？?規(guī)劃辦 質(zhì)監(jiān)科 能源科 …… 將三槍和股份公司的外貿(mào)部在管理上整合在一起，仍保留原有的各個業(yè)務(wù)部，同時成立大客戶部，共享業(yè)務(wù)支持平臺 國際貿(mào)易 大客戶部 業(yè)務(wù)支持部 業(yè)務(wù)一部 業(yè)務(wù)二部 業(yè)務(wù)三部 業(yè)務(wù)四部 業(yè)務(wù)n部 …… 普通客戶 說明 ? 將三槍的外貿(mào)公司與股份公司的進(jìn)出口部在管理上整合在一起 。考慮到轉(zhuǎn)變的緊迫性，建議在 3年內(nèi)完成上述過程。對公司的 有關(guān)戰(zhàn)略發(fā)展方向和經(jīng)營業(yè)績的決策負(fù)最