【正文】 售后管理————————X年 X月 X日萬科為什么能在宏觀調(diào)控中實現(xiàn)加速度？從 04年開始的宏觀調(diào)控被許多業(yè)內(nèi)人士看成是一場危機。萬科近五年的發(fā)展速度 ： 2023年以前，萬科一直保持著 20%左右的增長率；而從 04年宏觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達到 40%左右。 ”作者說，企業(yè)家們經(jīng)常具有火熱的激情，但所執(zhí)行的是錯誤的戰(zhàn)略，做著錯誤的事情。中國房地產(chǎn)行業(yè)正在面臨著市場巨變，僅舉三點：第一、市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點。大型開發(fā)商加快瓜分全國市場萬科的應(yīng)對： 早在 95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。隨著客戶選擇產(chǎn)品、選擇服務(wù)、選擇品牌能力的提高，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。在媒體上，有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最 “深惡痛絕 ”的 “惡 ”行業(yè)。顯然這些都是與政府 的 發(fā)展目標相對立的。萬科的應(yīng)對： 由于專業(yè)化的提升，萬科的周轉(zhuǎn)率已經(jīng)遠超過行業(yè)平均水平，在同等的利潤率水平下，可以獲得更高的資產(chǎn)回報率。開發(fā)商們采用的小而全的管理模式、手工作坊式的生產(chǎn)手段、叫賣式的經(jīng)營方法，很快就顯得不相適應(yīng)。 本次宏觀調(diào)控呢？一、大浪淘沙中的選擇： 要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有 20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展 , 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預(yù)計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。銷售利潤率10%6% 帕爾迪 萬科帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67%規(guī)范化、專業(yè)化的差距：萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元 。這些機制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在 20個管理模塊中20個管理模塊客戶型企業(yè)是對比產(chǎn)品型企業(yè)而講的。為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？簡單地講：客戶資源是給開發(fā)商帶來巨大的經(jīng)濟回報的唯一資源。他們對產(chǎn)品百般苛求，但對服務(wù)的要求卻越來越高。理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 營銷競爭； 產(chǎn)品競爭； 服務(wù)競爭 92年海爾開始作加法 , 決定以客戶服務(wù)為突破口切入彩電 ,洗衣機 ,空調(diào)和 IT的市場 .海爾認識到 ,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)服務(wù) ,才能產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢 .理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長海爾集團公司大力倡導客戶理念 “客戶是衣食父母 ”建立了國內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系從細微處著手 ,真正落實各項客戶服務(wù)工作 .今天的海爾已經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè) ,04年產(chǎn)值就超過 1000億 ,正在順利地邁向大型跨國公司 .初入房地產(chǎn) ,萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置 .從此 ,物業(yè)管理成為萬科房地產(chǎn)的著名品牌。只有一個例外，這就是物業(yè)管理。 PULTE地產(chǎn)國際公司前任主席 Mr.　 John　 通 過 重復(fù) 購買 或者 轉(zhuǎn) 介 紹購買 的比率Pulte Homes是唯一一個全國客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產(chǎn)公司。 —— 瑞徹姆向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務(wù)。 ——Pulte homes 客戶是我們的衣食父母。三個小時售罄萬科會托爾斯泰講過 “幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸 ”：蓋洛普進行的 05年滿意度調(diào)查顯示，平均每個老客戶向 人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為 %。 行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰適應(yīng)自己的管理架構(gòu)，它們不約而同地選擇了照抄生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照 “鐵路警察，各管一段 ”的方式操作項目，但沒有人對項目進行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負責。需要面對終端客戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？客戶型企業(yè)管理架構(gòu)的四個特點架構(gòu)越簡單，部門之間扯皮的事情就越少，就越可能將注意力集中在客戶身上。發(fā)展商仍然維系著以產(chǎn)品為中心的業(yè)務(wù)流程，客戶體驗到的是這個流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品與服務(wù)）。 當客戶投訴激化后，人們往往指責一線的客服人員。根據(jù)客戶的需求，制定服務(wù)方案。 績效管理體系 ；第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺房地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈很長，它比其它行業(yè)更需要系統(tǒng)管理。同理，只要掌握了這四個體系，就是一個優(yōu)秀的總經(jīng)理。規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書委托設(shè)計單位景觀設(shè)計委托 規(guī)劃方案報建圖 施工圖設(shè)計任務(wù)書規(guī)劃方案設(shè)計專家評審、方案優(yōu)化銷售包裝設(shè)計流程 施工圖設(shè)計委托 初步設(shè)計 施工圖設(shè)計景觀方案設(shè)計任務(wù)書 實施方案評審包裝方案評審、確認 施工圖提交設(shè)計方案評審、確認 施工圖評審景觀施工圖設(shè)計任務(wù)書景觀施工圖評審景觀施工圖提交銷售包裝設(shè)計委托銷售包裝方案提交設(shè)計基礎(chǔ)資料收集 產(chǎn)品建議書 委托 概念設(shè)計設(shè)計管理業(yè)務(wù)總流程分包管理 案例 ：設(shè)計管理就是代表客戶，將產(chǎn)品決策的意圖通過設(shè)計機構(gòu)落實到圖紙。分包管理案例根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為 ，萬科的周轉(zhuǎn)率為 ，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為 ，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有 。隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。流程制度不能保證成功，因為沒有執(zhí)行的制度僅僅是幾張紙。第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)管理二、開發(fā)商的產(chǎn)品服務(wù)： 客戶滿意的基礎(chǔ)三、開發(fā)商的銷售服務(wù)： 增強客戶的購房體驗四、客戶資源的經(jīng)營與管理： 鎖定、開發(fā)客戶資源基本內(nèi)容一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控： 客戶導向的運營模式在過去，服務(wù)僅是一項為銷售產(chǎn)品而化錢的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在卻是重要 的利潤之源： IBM通過電子商務(wù)服務(wù)，使虧損嚴重的企業(yè)起死回生。一、客戶服務(wù)系統(tǒng)與管控： 客戶導向的運營模式因此萬科啟動了新一輪的變革，并稱之為第二次專業(yè)化。開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)要解決客戶服務(wù)系統(tǒng)化、主動化和常態(tài)化的問題。學習、移植并為我所用是成功的捷徑