【正文】 可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。比較內(nèi)容 戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略管理要素 產(chǎn)品與市場 領(lǐng)域成長方向 競爭優(yōu)勢協(xié)同效應(yīng)管理者 高層 中層 基層性質(zhì) 觀念型 中間型 執(zhí)行型明確程度 抽象 中間 確切可衡量程度 以判斷評價為主 半定量化 通常可定量頻率 定期或不定期 定期或不定期 定期所起作用 開創(chuàng)型 中等 改善增補(bǔ)性對現(xiàn)狀的差距 大 中 小承擔(dān)的風(fēng)險 較大 中等 較小表 21 戰(zhàn)略管理三個層次特點(diǎn)比較比較內(nèi)容 傳統(tǒng)管理 戰(zhàn)略管理工作內(nèi)容更好的執(zhí)行生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理等日常管理任務(wù)，達(dá)到操作要求和制度要求制定戰(zhàn)略展望，設(shè)置目標(biāo)體系，實(shí)施戰(zhàn)略，業(yè)績評估，實(shí)施矯正措施，達(dá)到期望結(jié)果管理目標(biāo)滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績（銷售收入、凈利潤、總資產(chǎn)、每股收益、股東紅利等）滿意的戰(zhàn)略業(yè)績（發(fā)展方向明晰、市場地位提高、技術(shù)創(chuàng)新連續(xù)、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財(cái)務(wù)業(yè)績（同左）工作重心通過提高企業(yè)規(guī)范化程度與經(jīng)營效率，提高短期內(nèi)的投入產(chǎn)出比，獲取短期利潤，實(shí)現(xiàn)更好地生存通過培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢，提高長期的投入產(chǎn)出比，獲取短期和長期利潤，實(shí)現(xiàn)生存與可持續(xù)發(fā)展管理時間跨度 一般為 1年，關(guān)注眼前 一般為 3到 5年，關(guān)注未來，關(guān)注發(fā)展環(huán)境變化適應(yīng)性 適應(yīng)于市場需求結(jié)構(gòu)與競爭環(huán) 境相對穩(wěn)定，適應(yīng)性較差 適應(yīng)市場需求結(jié)構(gòu)與競爭復(fù)雜 多變的環(huán)境，適應(yīng)性較強(qiáng)對管理者要求 專業(yè)能力 ⑵ 、戰(zhàn)略管理使相反的條件和變化所產(chǎn)生的影響達(dá)到最?、?眼睛向前的素養(yǎng)⑶ 隨機(jī)應(yīng)變的能力⑷ 開拓進(jìn)取的品格⑸ 豐富的想象力⑹ 具有某種程度上偏激的形態(tài) 新經(jīng)濟(jì)：新的商業(yè)環(huán)境以及新的商業(yè)環(huán)境下的商業(yè)群體建立關(guān)系并提供創(chuàng)新的解決方案，幫助有活力的企業(yè)和人才創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價值表 23 企業(yè)愿景和使命的區(qū)別及實(shí)例企業(yè)名稱 愿景 使命企業(yè)想成為什么？ 企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？給予更多 l我 們領(lǐng) 先 業(yè) 內(nèi)的方法： 　 l高科技的聯(lián)想l服務(wù)的聯(lián)想l　為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步圖 21 企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)? 企業(yè)文化對企業(yè)的影響：（１）企業(yè)文化影響了企業(yè)對環(huán)境因素和自身資源能力的評價（２）企業(yè)文化影響了企業(yè)對戰(zhàn)略方案的選擇（３）企業(yè)文化影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施? 決策借鑒打造中國通訊終端第一品牌 ——TCL 通訊設(shè)備（惠州）有限公司的企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo) ：創(chuàng)建世界級的中國企業(yè) TCL1500750年銷售額將達(dá)到 戰(zhàn)略方向 :通訊公司立足于保持通訊終端強(qiáng)勢品牌，在將電話機(jī)產(chǎn)品做精、做強(qiáng)的基礎(chǔ)上，以個人、家庭、小型辦公及電信運(yùn)營商為主要目標(biāo)顧客群，逐步拓展具有高附加值、高科技含量的語音和數(shù)據(jù)相結(jié)合的寬帶有線（無線）終端產(chǎn)品，以真正滿足消費(fèi)者的深層次需求，使 技術(shù)緊密結(jié)合的信息終端產(chǎn)品的高科技通訊企業(yè)。有價值的能力 —— 核心競爭力具有市場價值、能為消 稀有能力 —— 指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力不可替代的能力 —— 指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力? 企業(yè)價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動，如圖 。主要指核心技術(shù)或創(chuàng)造核心技術(shù)的能力。⑶ 管理層面。 一是自我催化效應(yīng)。管理創(chuàng)新 可以從以下幾個方面進(jìn)行：三是控制工作創(chuàng)新。企業(yè)文化對企業(yè)內(nèi)部資源的整合，最關(guān)鍵的是對人力資源的整合，對企業(yè)員工精神的塑造。 波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是要創(chuàng)造一個唯一的、有價值的市場定位，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營業(yè)績水平的三個基本戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一戰(zhàn)略。成功的實(shí)施三種基本戰(zhàn)略需要不同的資源和技能，具體要求參見表 25。針對具體戰(zhàn)略目標(biāo)，由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成n競爭對手找到更加細(xì)分的市場表 25 三種基本競爭戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異　　　 Wiseman、 Earl等人又對波特理論進(jìn)行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（ StrategicOption核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認(rèn)為什么東西是核心競爭力，就永遠(yuǎn)啃住它。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成。響 結(jié)構(gòu)因素 防 ⑵ 賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。表 28 專用汽車廠內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣　 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢 近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力 ? １． SWOT分析　　　　從整體上看， SWOT分析可以分為兩部分。1．法律訴訟尚未了結(jié) 2．工廠設(shè)備利用率已降到74% 3．缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4．研究開發(fā)支出增加了 31% 5．對經(jīng)銷商的激勵不夠有效機(jī)會（ O）2．用戶選購商品對健康因素的關(guān)切4．對湯料的需求每年增長 10%1．食品銷售收入每年僅增長 1%3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)10　 　 高 它用市場增長率和相對市場占有率兩個指標(biāo)來描述企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，針對每項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的狀態(tài)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 。 波士頓矩陣的局限性： 通過行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位進(jìn)行戰(zhàn)略選擇用縱坐標(biāo)表示行業(yè)吸引力、橫坐標(biāo)表示企業(yè)競爭地位，行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭地位的值按關(guān)鍵要素評價矩陣的方法計(jì)算。　　　 第三步 ，一個業(yè)務(wù)單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規(guī)模（以占用企業(yè)資產(chǎn)的比重來衡量），該單位的市場份額用相應(yīng)圓圈陰影扇形面積表示。? 圓圈表示經(jīng)營業(yè)務(wù)? 圓心的位置表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的競爭狀態(tài)? 圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)所在行業(yè)的規(guī)?；虍a(chǎn)品 /細(xì)分市場? 圓圈中的扇形表示企業(yè)該業(yè)務(wù)所占的市場份額 ；其他 3個象限內(nèi)的業(yè)務(wù)，根據(jù)市場份額情況采取穩(wěn)定或適度發(fā)展戰(zhàn)略。4在信息化的時代，從根本上講企業(yè)首先應(yīng)該成為一個信息化的企業(yè)，企業(yè)的發(fā)展必然建立在所獲取的信息的數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)競爭從某種意義上講就是信息的競爭。? 戰(zhàn)略評估 滲透在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施整的個過程中。戰(zhàn)略分析 就是在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上構(gòu)建出企業(yè)未來框架；⑴ 穩(wěn)定型戰(zhàn)略（ Stability⑵ 、增長型戰(zhàn)略（ Growth⑷ 混合型戰(zhàn)略（ Combination今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏 觀經(jīng)濟(jì)環(huán) 境 發(fā) 展 變 化 趨勢?本 經(jīng)營單 位近年 業(yè)績 及 發(fā) 展 趨勢?對 手 戰(zhàn) 略 舉 措 對 本 經(jīng)營單 位的潛在威 脅5）、 經(jīng)營單 位五年 戰(zhàn) 略（方案）?市 場 分 額?　　　 職能戰(zhàn)略 旨在闡明各職能部門在制定競爭戰(zhàn)略過程中應(yīng)發(fā)揮的相關(guān)作用。戰(zhàn)略實(shí)施（或控股企業(yè)）的結(jié)構(gòu)。在這種模式里，企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略制定問題。⑵ 變革型。⑶ 合作型。⑷ 文化型。它要求企業(yè)里的職工有較高的素質(zhì)，受過較好的教育，否則很難使企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功；同時，企業(yè)文化一旦形成自己的特色，又很難接受外界的新生事物。這種戰(zhàn)略集中了來自實(shí)踐第一線的管理人員的經(jīng)驗(yàn)與智能，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己判斷，并不將自己的意見強(qiáng)加在下級身上。戰(zhàn)略評估此外，預(yù)算、審計(jì)、個人現(xiàn)場觀察都是企業(yè)常用和有效的戰(zhàn)略評估和控制方法。一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略可以分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。典型的企業(yè)戰(zhàn)略管理過程包括五個主要步驟： ⑴ 、確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)系統(tǒng)（包括愿景、使命和主要目標(biāo)）； ⑵ 、分析企業(yè)的外部競爭環(huán)境并識別存在于外部環(huán)境中的機(jī)會和威脅； ⑶ 、分析企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境并識別存在于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢； ⑷ 、基于內(nèi)外部環(huán)境分析選擇和確定匹配于企業(yè)的戰(zhàn)略； ⑸ 、實(shí)施所確定的戰(zhàn)略。復(fù)習(xí)與思考？什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略