【正文】 進入戰(zhàn)略：內部發(fā)展 ? 需用于新業(yè)務中的投資成本，如對生產(chǎn)設施和存貨的投資 ? 克服因商標識別、技術專利等結構性壁壘之附加投入 ? 現(xiàn)有企業(yè)的報復而產(chǎn)生的預期成本 平衡于 ? 進入新業(yè)務產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的預期現(xiàn)金流 進入決策分析：使下列收益平衡 進入戰(zhàn)略 ? 現(xiàn)有企業(yè)的報復緩慢、無效 ? 內部進入者對進入者的現(xiàn)有業(yè)務有積極影響 ? 有能力影響產(chǎn)業(yè)結構 ? 進入成本低于現(xiàn)有企業(yè) 成功進入的目標 ? 要進入之產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài) 成功進入的目標： ? 新產(chǎn)業(yè) ? 冷的、死角產(chǎn)業(yè) ? 進入壁壘在增加的產(chǎn)業(yè) 不均衡的產(chǎn)業(yè) 成功進入的目標 :報復緩慢、無效 ? 報復成本過大，報復成本大于收益 ? 長期領先企業(yè)未有認識或不屑一顧 ? 家族式、家長專制式企業(yè)缺少競爭和學習意識 ? 有盈利但惰性大，信息不靈，反應不及時 成功進入的目標： 內部進入者對現(xiàn)有業(yè)務有積極影響 ? 通過公司形象 ? 對威脅的防御 ? 通過與分銷商的關系 成功進入的基本方法 ? 低價購買：犧牲短期回報，迫使對手提高份額 ? 提供特色產(chǎn)品，產(chǎn)品服務創(chuàng)新 ? 發(fā)掘市場，細分再細分，補缺 ? 市場營銷創(chuàng)新 ? 利用他人銷售系統(tǒng) 降低成本：新工藝、擴大規(guī)模、新設備、與現(xiàn)有業(yè)務 共享資源 經(jīng)營擴展 ? 專業(yè)化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略 Diversification 行業(yè)數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務范圍的指標。我國 1995年 4月 1日問世的《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼， GD/T4757— 94〉，等效與《國際標準行業(yè)分類》 例如，我國《國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼》中的制造業(yè)門類 門 類 大類 中類 小類 A農(nóng)林牧漁業(yè) B采掘業(yè) C制造業(yè) …… K社會服務業(yè) 40 電器機械及器材制造業(yè) 83 計算機應用 41 電子及通訊設備制造業(yè) 404電工器材制造業(yè) 406日用電器制造業(yè) 414電子計算機制造業(yè) 831 軟件開發(fā)咨詢業(yè) 417日用電子器具制造業(yè) 4061洗衣機制造業(yè) 4171電視、錄攝像機制造業(yè) 4062吸塵器制造業(yè) 4172收音機、錄音機制造業(yè) 4063電冰箱制造業(yè) 4065空調制造業(yè) 一位數(shù)分類 二位數(shù)分類 三位數(shù)分類 四位數(shù)分類 “專業(yè)化”與“多元化” 從企業(yè)經(jīng)營領域角度來看，企業(yè)都是在一定的行業(yè)范圍內從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動。 熵 的 定 律 隨著時間的延續(xù)，任何封閉系統(tǒng)的熵都會增加 抓住效率，提高效益，回歸專業(yè)化經(jīng)營，集中優(yōu)勢發(fā)展一項才能真正獲得成功 專業(yè)化的法則 ?專一經(jīng)營，推出有利的營銷規(guī)則 聯(lián)邦快遞 Federal Express “小件隔夜快遞”超過包攬一切貨運業(yè)務的 Emery Air Freight ?專一經(jīng)營并非是某種產(chǎn)品或服務 施樂公司著重“普通紙”的特征 富豪（ Volvo)經(jīng)營核心是“安全性” ?有得有失、有取有舍，才能建立經(jīng)營核心 美國快餐老二達美勒比薩店（ Dominos Pizza)“送貨上門” 美國快餐老三 Little Ceesars “外賣” ?要持之以恒，專一經(jīng)營不會一夜成功 Volvo 追求“安全性” 30年 Ford Motor Company 嘗試了一年，放棄 市場開發(fā) 多元化 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品 —— 市場矩陣（企業(yè)發(fā)展 Development策略） 美戰(zhàn)略專家安索夫（ H./.Ansoff) 《 多元化戰(zhàn)略》 1957 產(chǎn)品種類 行業(yè)數(shù)量 單行業(yè) 多行業(yè) 單品種 多品種 單一化 系列化 一體化 多元化 行業(yè) ——產(chǎn)品矩陣《企業(yè)多元化經(jīng)營》 康榮平、柯樹斌 成長 (Growth)路徑的選擇 成長路徑的選擇，其實質是為了尋找和到達更有利于企業(yè)成長的活動空間 專業(yè)化戰(zhàn)略 地域擴張 地域維持 地域收縮 從公司戰(zhàn)略層次來看，專業(yè)化戰(zhàn)略只有三種與地域有關的成長路徑。擴張的形式表現(xiàn)為地域擴張和領域擴張 . 戰(zhàn)略整合：維持型 （ Stability Strategy） 維持性戰(zhàn)略是企業(yè)處于不利的情況下，既不可能擴張而又不愿意撤退時，為了穩(wěn)住整地、積蓄實力，以求尋機發(fā)展的一種積極的戰(zhàn)略。如果被動的收縮，則是一種對環(huán)境變化的消極反應，往往會使企業(yè)處于越來越不利的地位，甚至導致徹底敗退。先入成本高（法規(guī)批準，技術創(chuàng)新，顧客引導等對行業(yè)有利） ?早期進入，小企業(yè) 進入代價高，易被取巧企業(yè)、強大企業(yè)取代 ?技術變化快而使早期進入者落伍，晚期進入者擁有更新技術、工藝之利 謹慎，進入危險 不成熟狀態(tài) —— 向成熟轉化的產(chǎn)業(yè) 向成熟轉化意味著競爭環(huán)境之變化： ?增長減緩，市場占有的爭奪更盛 ?企業(yè)更加傾向和注意吸引有經(jīng)驗的老客戶 ?競爭由成本導向、服務導向，成本增長壓力迫使企業(yè)購買新式工具設備，從而擴大資金的需求 ?生產(chǎn)能力、人員過剩，即使高速增長亦難緩解 ?制造、營銷、批發(fā)、銷售及研究方法發(fā)生變化 ?對新產(chǎn)品的開發(fā)研究難以認識 ?成本導向、技術成熟、國際化競爭日趨激烈 ?有暫時也有永久性的利潤下降 ?中間商利潤下降但其力量增強 向成熟轉化意味著什么？ 迅速增長使企業(yè)得以生存且大量獲利從而粉飾太平掩蓋戰(zhàn)略錯誤 總成本領先，標岐立異，目標集聚戰(zhàn)略選擇騎虎難下 ?生產(chǎn)流程設計，為低成本制造和控制交貨系統(tǒng)進行設計是關鍵 ?增加現(xiàn)有顧客購買量比尋求新顧客有效 ?維護老顧客、好顧客 ?購買廉價資產(chǎn) ?非成本導向的企業(yè)仍可“目標集聚”、“標岐立異” ?撤資比盲目進入好 ?小企業(yè)船小好掉頭，易市場細分從而實施補缺戰(zhàn)略 復雜的成本分析變得日益重要： 成熟期必須優(yōu)化產(chǎn)品組合 成熟期必須正確定價 轉換時期戰(zhàn)略陷阱 ?對企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的自我感覺太好 ?陷于過去的戰(zhàn)略順利實施環(huán)境 ?為增強市場地位擴大投入 ?總收入增長的誘惑 ?因短期利益（為保持以往獲利能力）而放棄營銷研究和市場份額 ?回避價格戰(zhàn)“我們不在價格上競爭” ?改變傳統(tǒng)的市場技術、生產(chǎn)方法、伙伴關系就傷害了產(chǎn)業(yè) ?過分強調創(chuàng)新型產(chǎn)品而忽視改進新產(chǎn)品及其推銷 ?堅持高質量高價格而不積極面對戰(zhàn)略性定價和營銷行為 ?生產(chǎn)能力已經(jīng)過剩，物盡其用的壓力日增 產(chǎn)業(yè)轉化及總經(jīng)理 產(chǎn)業(yè)向成熟轉化 ,企業(yè)新“生活方式”來臨 ,高速發(fā)展市場先鋒的追求被成本控制、價格競爭、積極營銷等需求代替 總經(jīng)理 ——作為個人 ——受慣性左右而并不希望環(huán)境改變 拒絕轉化：未能辨識和接受環(huán)境的變化從而改變追求 缺乏面對新環(huán)境新追求的能力 放棄積極管理：不習慣不滿意新生活方式，強行老方法 管理能力不適和新生活方式，強行老方法 或放任自流 成熟的企業(yè)：衡量經(jīng)理的標準要改變； 經(jīng)理的技能與目標也要改變 不成熟狀態(tài)產(chǎn)業(yè) —— 衰落產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品質量下降； 產(chǎn)品類型減少 競爭者減少； 研發(fā)、廣告費用降低 相應戰(zhàn)略： ?有計劃的轉產(chǎn) ?蛻資收割 衰退產(chǎn)業(yè)的相應戰(zhàn)略： ?不要對增長緩慢或負增長的、不利的市場投資 而是從中提取現(xiàn)金 ?提前推出 衰落產(chǎn)業(yè) ——持續(xù)時間中售量絕對下降的產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)品生命周期的衰退階段特點： 退出壁壘 ?耐用、專用的資產(chǎn)，庫存價格低（清算價值） ?退出的固定成本高 如勞動力安置成本 ,老客戶零配件供應 ,違約賠款 ?戰(zhàn)略性退出壁壘 相互關聯(lián)和縱向整合均為整體戰(zhàn)略之一部分 ?信息壁壘 相關業(yè)務的成功掩蓋了其經(jīng)營不善 ?管理、情感壁壘 自豪感、成就感與失敗 ?政府、社會壁壘 就業(yè)問題、社區(qū)影響，地區(qū)經(jīng)濟影響 衰退中的戰(zhàn)略 ?領導戰(zhàn)略：在市場份額方面爭取領導地位，在衰退產(chǎn)業(yè)中獲利 ?局部領導戰(zhàn)略：創(chuàng)造或捍衛(wèi)在某些特定細分市場中的優(yōu)勢地位 ?收割戰(zhàn)略：在過去確有的優(yōu)勢的情況下，有控制的撤資 減少產(chǎn)品型號，縮減渠道，放棄小客戶 減少服務投入從而出售清算該業(yè)務 ?迅速撤資戰(zhàn)略：在衰退階段中盡早清算投資，可使凈投資收回最大 衰退中的戰(zhàn)略選擇 在剩余需求上比對手有相對優(yōu)勢 在剩余需求上比對手無相對優(yōu)勢 領導或局部領導戰(zhàn)略 局部領導或收割戰(zhàn)略 收割或迅速撤資戰(zhàn)略 迅速撤資戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結構有利衰退 產(chǎn)業(yè)結構不利于衰退 企業(yè)留在產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略需要 不能確認產(chǎn)業(yè)衰退 與高退出壁壘的對手開戰(zhàn)消耗大 缺乏明顯優(yōu)勢的收割戰(zhàn)略 衰退陷阱： 全球性產(chǎn)業(yè)競爭 國際競爭與國內競爭的差別 : ?國家間要素成本差異 ?國內外市場不同環(huán)境 ?各國政府的不同競爭 ?目的、手段監(jiān)測競爭對手的能力差異 但是： ? 在全球性產(chǎn)業(yè)中起作用的結構性因素和市場力量與多數(shù)國內產(chǎn)業(yè)情況相同 ?外國競爭對手 ?更廣泛的潛在進入者 ?更大的范圍的可能的替代者 ?企業(yè)目標不同、個性不同 ?對戰(zhàn)略重要因素認識不同 ?同樣的五種競爭力 全球性產(chǎn)業(yè)結構分析包括： ?比較優(yōu)勢 ?產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟 ?全球化經(jīng)驗（成本優(yōu)勢） ?后勤系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟 ?營銷系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟 ?購買的規(guī)模批量 ?品牌形象的優(yōu)勢促進了產(chǎn)品歧異化 ?專有技術優(yōu)勢 ?生產(chǎn)、服務的可移動性 全球性產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢的來由，全球化的動因： 全球性競爭障礙 經(jīng)濟障礙： ?運輸與儲存成本 ?不同的產(chǎn)品需求 ?已有分銷渠道 ?銷售力量 ?當?shù)鼐S修 ?對交貨時間的敏感性 ?復雜的細分市場，高的定制能力 ?缺乏世界性需求 ?不同的銷售任務，營銷知識 ?密集的本地服務營銷 ?迅速變化的技術促使產(chǎn)品、工藝改變 制度障礙： ?政府方面 ,關稅、配額、本地優(yōu)先、本土化、本地企業(yè)開拓國際市場的限制 ?企業(yè)洞察力、資源的局限 管理障礙： 全球性產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 寬系列的全球競爭：憑借全球性競爭優(yōu)勢（歧異化、總成本領先） 全球基礎上集聚：在獨特的細分市場上，障礙低，不受寬系列競爭對手干擾 國家性集聚：以歧異化和低成本服務于國家性市場 國家保護的局部市場：進占高比例國產(chǎn)化、高關稅政策保護之局部市場 跨國聯(lián)合：將克服技術、市場準入及其他類似障礙而咄咄逼人 影響參入和創(chuàng)造新的全球性競爭企業(yè)的趨勢 國家間差別減少：經(jīng)濟、要素成本，市場營銷環(huán)境差別縮小 政府制定產(chǎn)業(yè)政策；鼓勵企業(yè)全球化 國家對特有資源的保護：利用自己擁有的資源獲益 技術轉移日趨開放：保守自私的日本開始出售技術 特大市場的興起： 中國、俄羅斯首當其沖 臺灣、韓國、新加坡、巴西等雙拳出擊 傳統(tǒng)的資源優(yōu)勢 印度、巴西浪潮涌動 新興的資本密集型產(chǎn)業(yè) 新興產(chǎn)業(yè)發(fā)達地區(qū)的競爭： 新興發(fā)達國家和地區(qū)有效攻擊方向： ——缺乏進入壁壘的產(chǎn)業(yè) 雙刃劍 : 壁壘 ====全球性競爭的障礙 專利保護的技術 高技能的勞動力 對產(chǎn)品準備時間敏感性 復