【正文】 0611Sales Organization 20 長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 描 述? 管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回總部解決? 總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策? 分公司同時面對多個直接領(lǐng)導(dǎo)、管理處、大區(qū)、總部各部門、每個層次都可以插手具體業(yè)務(wù)，同時又進(jìn)行內(nèi)部管理，多重領(lǐng)導(dǎo)造成一片混亂? 長虹目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處，分公司沒有明確的規(guī)范，造成目前各個片區(qū)存在管理上較大的差異管理層次多權(quán)力配置不合理責(zé)權(quán)不明 多重領(lǐng)導(dǎo)[66個分公司 ]SHA4301052270611Sales Organization 21 各管理層次職能定位的模糊在公司內(nèi)，外部都有諸多反應(yīng)“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部 ? ”— 某商業(yè)單位總經(jīng)理“TCL定位比較清楚，戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層，層層分明，各司其職，效率也高 ? ”— 某商場業(yè)務(wù)經(jīng)理“我自己也不清楚，管理處到底有哪些權(quán)力 ”— 某管理處處長“長虹管理結(jié)構(gòu)變來變?nèi)サ?，前任的許諾一旦離職，什么都不作數(shù)，找誰誰都不答 ”— 某商場副總經(jīng)理”管理處在業(yè)務(wù)指導(dǎo)上沒給我什么幫助，大區(qū)經(jīng)理根本見不著，總部的人辦事又百般刁難 ? ”— 某分公司經(jīng)理評 價BackupSHA4301052270611Sales Organization 22 營銷組織結(jié)構(gòu)頻繁調(diào)整是造成目前各管理層次缺乏清晰定位的重要原因1996 1997 1998 1999 2023? 8大管理處? 處長擁有很大權(quán)力可以直接向總經(jīng)理匯報? 管理處同時管理若干省? 8大管理處解散，成立 8大管委會? 開始成立分公司? 成立 “三駕馬車 ”體系：財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、庫房相對分開，加強(qiáng)監(jiān)控和管理? 成立大戶組，大戶由總部直接管理? 形成大戶組，管委會，庫房三套體系? 成立 31個管委會，每個管委會負(fù)責(zé)一個省? 解散 8大管委會? 2023初，成立 18個管理處? 2023年 6月，成立33個管理處? 總部建立 8大中心 區(qū)域營銷組織的調(diào)整 SHA4301052270611Sales Organization 23 TCL建立清晰的管理層次體系，各個層次有明確的定位核心營銷職能部門 職能定位總部? 負(fù)責(zé)總部預(yù)算內(nèi)資源的決策和使用? 負(fù)責(zé)向各分公司、經(jīng)營部，提供銷售支持服務(wù)? 負(fù)責(zé)品牌推廣，產(chǎn)銷銜接，產(chǎn)品策劃服務(wù)中心大區(qū) 監(jiān)控中心分公司 區(qū)域決策中心經(jīng)營部 執(zhí)行中心? 控制財(cái)務(wù)風(fēng)險，市場秩序? 負(fù)責(zé)對下屬各單位進(jìn)行業(yè)務(wù)檢查? 負(fù)責(zé)對本區(qū)域的預(yù)算內(nèi)的營銷工作進(jìn)行決策? 負(fù)責(zé)對分公司和各經(jīng)營部的內(nèi)部管理，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)? 負(fù)責(zé)體區(qū)域的營銷策劃? 直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)? 負(fù)責(zé)營銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，負(fù)責(zé)區(qū)域業(yè)務(wù)的具體操作? 負(fù)責(zé)承擔(dān)銷量指標(biāo)，負(fù)責(zé)承擔(dān)利潤和壓力SHA4301052270611Sales Organization 24 由于職能配置的不合理，使決策權(quán)過多集中在遠(yuǎn)離一線的高層，造成決策的流程過長，一線反應(yīng)遲鈍，且決策的準(zhǔn)確性下降內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 影響? 分公司經(jīng)理權(quán)力極為有限，大小決策都 要層層上報批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯失市場良機(jī)? 分公司經(jīng)理權(quán)力的實(shí)施受到銷售支持部門的很大制約，使放下去的權(quán)無法運(yùn)用? 總部的管理職能停貿(mào)留在消防員角色，沒有對產(chǎn)生問題的深層次原因作出分析，政策制定與？？脫節(jié)，隨意性太大，嚴(yán)重影響銷售工作[訪談人員共 66人 ]決策權(quán)配置不合理影響一線的靈活反應(yīng)總部的決策不考慮實(shí)際情況缺乏準(zhǔn)確性資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析SHA4301052270611Sales Organization 25 ?市場反應(yīng)能力無法充分滿足一線隊(duì)伍和商家的期望“競爭對手搞德轟轟烈烈，我要招個臨時搬運(yùn)工也得打報告請示，怎么可能快速反應(yīng)？ ”— 某公司經(jīng)理“TCL的反應(yīng)在一，二天之內(nèi)，康佳在三，四天之內(nèi)，長虹至少十天以上 ”— 某商場家電部經(jīng)理“長虹就象一個大恐龍，對手在尾巴上砍一刀，等反應(yīng)到大腦，轉(zhuǎn)過身來，對手早就無影無蹤了— 某管理處處長“有些價格根本每必要降，我出庫出得好好的，一調(diào)價，反而把別的貨堵死了— 某分公司經(jīng)理”銷售政策的調(diào)整沒有連續(xù)性，這其中造成的遺留問題是我開展業(yè)務(wù)的主要障礙 ? ”— 某管理處處長評 價SHA4301052270611Sales Organization 26 TCL的經(jīng)營部擁有充分的權(quán)力來確保對區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng)評價? 對市場變化反應(yīng)迅速? 靈活運(yùn)用銷售政策，與客戶配合好? 一線人員職責(zé)分明，積極性高? 降低總部管理幅度TCL經(jīng)營部擁有的權(quán)力? 業(yè)務(wù)– 價格制定權(quán)– 銷售政策制定權(quán)– 市場推廣計(jì)劃的預(yù)算和使用權(quán)– 商家信用額度制定權(quán)– 辦事處之間的貨源分配權(quán)? 財(cái)務(wù)– 各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報實(shí)銷? 人事– 招聘、解聘權(quán)? 業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱? 如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風(fēng)險? 初期的投入成本較高，以健全職能配？？SHA4301052270611Sales Organization 27 目前的長虹營銷管理系統(tǒng)中銷售功能突出，但在營銷策劃功能的改進(jìn)方面尚有很大的潛力? 新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)跟不上市場的需求，外觀差，？同多，且上市過程缺乏節(jié)奏把握，難以引起消費(fèi)者的注意? 整體產(chǎn)品價格與功能配置不盡合理，缺乏差異性梯度? 區(qū)域市場產(chǎn)品的主輔銷結(jié)構(gòu)缺乏針對性? 缺乏對長虹品牌定位的準(zhǔn)確把握，缺乏消費(fèi)品牌形象的整體策劃及相應(yīng)資源? 廣告運(yùn)作來實(shí)行廣告代理制，廣告商缺乏對企業(yè)的 整體了解，導(dǎo)致在策劃中缺乏整體性和連貫性? 沒有形成整體的信息收集、研究、共享反饋的制度，隨意性大、職責(zé)不明確? 缺乏專業(yè)人員和專職的信息分析部門，無法提供分析報告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)面圣大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以及時做出決策，？無法及時反饋，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作? 新產(chǎn)品推廣每每與廣告宣傳業(yè)務(wù)員直銷員培訓(xùn)和售后服務(wù)所需的技術(shù)資料的到位脫節(jié)，造產(chǎn)品策劃 品牌策劃信息研究 產(chǎn)品管理成多重負(fù)面影響? 缺乏有效的控制機(jī)制，使產(chǎn)銷銜接存在很多問題營銷策劃有待完善? 品牌投入缺乏科學(xué)的效果監(jiān)測和分析SHA4301052270611Sales Organization 28 長虹營銷系統(tǒng)的一線人員認(rèn)為營銷策劃和信息研究還存在許多問題需要改進(jìn)信息研究存在的問題營銷策劃存在的問題Backup(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)： 66個分公司和管理處 )廣告與產(chǎn)品上市不同步(內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)： 66個分公司和管理處 )廣告缺乏地方針對性營銷策劃不及時產(chǎn)品賣點(diǎn)不明無品牌策劃沒有規(guī)范的信息系統(tǒng)信息分散共享程度差無信息分析信息無反饋SHA4301052270611Sales Organization 29 投入不足、職能分散是導(dǎo)致目前營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因? 投入不足– 營銷策劃中心為宣傳廣告中心的策劃專業(yè)人員力量薄弱，而且前？？一下較難吸引？？專業(yè)人才– 資源投入有限? 策劃職能分散– 市場推進(jìn)處、營銷策劃中心宣傳廣告中心計(jì)劃職能橫向分解過細(xì)、相互間？？于協(xié)調(diào)，難以形成總體策劃思路、決策流程過長– 縱向在？？、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，無法彌補(bǔ)總部功能的缺陷營銷策劃 信息研究? 投入不足– 人員投入不足、信息處僅 5人，缺乏信息分析研究的功能，銷售部？？均設(shè)置專業(yè)信息人員信息收集能力弱– 硬件配置弱，信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置， ERP全面上線還有一段時間也造成了信息傳播障礙? 缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺– 信息分散在不同部門– 缺乏良性的信息共享機(jī)制– 缺乏嚴(yán)格的信息保密機(jī)制– 信息研究分析和利用的總體思路缺乏營銷策劃功能不完整，缺乏總體控制能力 缺乏信息系統(tǒng)，難為決策提供支持SHA4301052270611Sales Organization 30 長虹在產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)方面還存在很大的改善潛力產(chǎn)銷銜接 新品開發(fā)銷售系統(tǒng)得不到想賣的產(chǎn)品，而銷售計(jì)劃的不準(zhǔn)確又造成不易生產(chǎn)？？ 新品開發(fā)沒有對銷售形成有力的支撐? 生產(chǎn)計(jì)劃的提出部門為事業(yè)部、營銷策劃中心處調(diào)整，公司評審，實(shí)質(zhì)上仍然是以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理模式? 目前的職能定位下，各部門無法對庫存資金占用、生產(chǎn)計(jì)劃合理性、利潤的負(fù)責(zé)? 營銷系統(tǒng)內(nèi)部沒有專門的產(chǎn)品策劃功能以提出有前瞻性的新品計(jì)劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃? 新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機(jī)構(gòu)? 新品上市策劃職能分散造成了？節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，？？不突出的問題? 沒有形成信息系統(tǒng)的產(chǎn)銷銜接提供決策支持? 營銷策劃功能的不？？使?fàn)I銷部門無法提出生產(chǎn)計(jì)劃? 銷售部的組織結(jié)構(gòu)和定位，沒有形成對？？下定單、存在資金占用負(fù)責(zé)的管理模式? 信息系統(tǒng)的缺乏導(dǎo)致營銷部與事業(yè)部多次信息收集而部分信息？？，造成新品開發(fā)決策缺乏支持? 目前組織結(jié)構(gòu)下營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門部門負(fù)責(zé)新品開發(fā)管理職能定位不合理缺乏科學(xué)支持機(jī)制SHA4301052270611Sales Organization 31 產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)針對目標(biāo)消費(fèi)群和目標(biāo)競爭對手? 針對目標(biāo)競爭對手總結(jié)賣點(diǎn)? 按不同附加功能所需費(fèi)用確定產(chǎn)品價格? 確定主銷產(chǎn)品確定價格? 同廣告公司確定要傳達(dá)的信息及具體溝通方式推出新品? 優(yōu)化區(qū)域產(chǎn)品供應(yīng)組合調(diào)整? 分析市場需求信息市場分析? 從現(xiàn)有產(chǎn)品中選出符合基本需要的產(chǎn)品規(guī)格? 確定基本價格確定基本產(chǎn)品 1）? 面板 /材料? 外觀細(xì)節(jié)? 按鍵形式? 包裝細(xì)節(jié)調(diào)整附加功能 價格123 博世西門子公司產(chǎn)品開發(fā)流程 Backup博世西門子中國西門子德國 基本產(chǎn)品目錄SHA4301052270611Sales Organization 32 ？？？? 職能重疊市場推進(jìn)處、營銷策劃中心、宣傳廣告中心部分職能重疊? 考核不合理對成品倉儲中心？費(fèi)成本的考核 必然導(dǎo)致供貨速度受影響? 職能空間信用控制的滯后導(dǎo)致信息管理空白描述? 職能定位過細(xì)導(dǎo)致各中心職能分散，橫向職能難以整合? 組織結(jié)構(gòu)中部分劃分錯失造成空白點(diǎn)? 缺乏的科學(xué)的考核體系原因職能現(xiàn)狀調(diào)查職能重疊 考核不合理 職能空白N=66SHA4301052270611Sales Organization 33 目前長虹職能分配不合理導(dǎo)致對分公司的多頭管理各中心的職能 分公司的感受? ”誰都可以管我，誰都可以不管我 “? “50%的時間在對付外部， 50%的時間在對付內(nèi)部 ”營銷策劃中心? 營銷政策的制定與調(diào)整? 促銷策劃? 新品上市？？? ？？審核宣傳廣告中心? 廣告促銷費(fèi)用分配? 產(chǎn)品促光銷費(fèi)用投資審核經(jīng)濟(jì)？？中心? 融資方案制定財(cái)務(wù)管理中心? 定單處理? 結(jié)算? “3包 ”費(fèi)用報銷審核? ？？計(jì)算成品倉儲中心? 供貨方案? 倉運(yùn)輸管理? 分？？管理產(chǎn)品服務(wù)中心? 售后服務(wù)管理? 零配件管理? “3包 ”費(fèi)用報銷審核人力資源中心? 人員管理? 工資管理? 固定資產(chǎn)投資審核? 定額費(fèi)用分配? ？？交通費(fèi)報銷SHA4301052270611Sales Organization 34 長虹目前的各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì) 描 述? 長虹目前缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃? 沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，造成目前以？？為主體的銷售方式，而其余產(chǎn)品難以迅速成長? 沒有形成多產(chǎn)品的總體營銷策略與思路? 空調(diào)已進(jìn)入前 5強(qiáng)，但還沒有專業(yè)的營銷策略和策劃支持，空調(diào)銷售已感到明顯的壓力分產(chǎn)品策劃[66個分公司 ]區(qū)域可以不分資料來源：長虹內(nèi)部問卷調(diào)查，羅蘭 ?貝格分析SHA4301052270611Sales Organization 35 Consequences (4)？ ? 專門的銷售領(lǐng)導(dǎo)人組織、營銷、主？官調(diào) 銷售? 專門的銷售隊(duì)伍進(jìn)行銷售決策以減短 ? 層次少而清晰的決策？？。sseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – LisbonLondon – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S22