【正文】 拓者亨利福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。 此后，現(xiàn)代科學(xué)管理之父泰勒進(jìn)一步將職能分工管理科學(xué)地進(jìn)行細(xì)化，建立了按職能管理層層分解和精確細(xì)化的管理模式，即在整個工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代主宰整個西方的“科層制”管理模式。 “直線式”管理模式 “直線式”管理模式，可以用圖 ： 圖 “直線式”管理模式示意圖 “直線式”管理具有很強(qiáng)的控制力，但在“直線型”管理模式中，由于直線領(lǐng)導(dǎo)，各分子公司之間缺乏協(xié)調(diào)，集團(tuán)不具有整體性。這就是當(dāng)前全球所有大 型集團(tuán)企業(yè)利潤率極低（幾乎在 0利潤率上下波動）的一個主要原因。依此類推，集團(tuán)企業(yè)隨其規(guī)模的不斷增大，邊際利潤率不斷下降。 時至本世紀(jì)九十年代，人類社會發(fā)展到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代末期，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了巨大變化，主要表現(xiàn)為：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭地域空間日益加大、競爭領(lǐng)域日益細(xì)分、競爭激烈程度日益加劇，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（ Customer）、競爭（ Competition）和變化（ Change）（簡 稱“ 3C”）。等等。color:white。 根據(jù) Hammer 與 Champy 的定義，“ BPR 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（ Process）進(jìn)行根本性（ Fundamental）再思考和徹底性（ Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（ Dramatic）改善”。 并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動，消除本位主義和利益分散主義； BPR要求建立企業(yè)內(nèi)部“供應(yīng)鏈”以及企業(yè)與外部之間的“供應(yīng)鏈”流程，而且要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度； BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。 多事業(yè)部 /多產(chǎn)業(yè)管理情況下，可以將管理視同為經(jīng)營提供“服務(wù)”，我們可以將管理人員在一個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行整合，將集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)為“經(jīng)營”提供“服務(wù)“的人員在整個集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)化分工，不僅為某單一企業(yè)提供經(jīng)營服務(wù)，如財(cái) 務(wù)核算、人事管理、信息系統(tǒng)維護(hù)等，而是為集團(tuán)所有企業(yè)提供“內(nèi)部社會化”服務(wù)，從而提高專業(yè)化服務(wù)分工的效益。 我們將根據(jù)“業(yè)務(wù)流程重組”的原則，考慮“分業(yè)整合”與“整合集中”的思想，并基于以下八項(xiàng)原則設(shè)計(jì)目標(biāo)管理模式并重塑新的組織機(jī)構(gòu)： 實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變； 建立“扁平化”的組織架構(gòu)，以確保流程的通暢與高效率運(yùn)行； 明晰股份公司管理的三個層次。 BPR強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。在優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程同時，明確崗位職責(zé)和部門設(shè)置、建立相應(yīng)的績效考核指標(biāo)和測評監(jiān)控體系，制定《東風(fēng)汽車股份公司管理白皮書》。 建議股份公司成立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和具體工作組。 . 業(yè)務(wù)流程描述 現(xiàn)有流程的識別是業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)，流程識別包括對現(xiàn)有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的確定、現(xiàn)有 崗位的界定與崗位職責(zé)的描述、流程現(xiàn)存問題等等。在實(shí)施 ERP系統(tǒng)的過程中確定和完善人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程。一個好的 ERP軟件好比一輛豪華跑車，在一條彎彎曲曲的牛路上即使是一流的賽車手也無法開快，在筆直的鐵軌上定然磕磕碰碰。 3.B style=39。主要目的有兩個：一是進(jìn)行股份公司組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，完成管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告；二是完成對公司基礎(chǔ)管理的規(guī)范，制定企業(yè)管理白皮書。核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤中心的管理中心 控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃、事中控制和事后分析 企業(yè)管理白皮書的內(nèi)容包括清晰的“業(yè)務(wù)處理流程”描述、明晰的“業(yè)務(wù)崗位”與“崗位職責(zé)”描述、體系化的“績效考核指標(biāo)”描述、規(guī)范化的“管理制度體系”描述。理想的目標(biāo)是達(dá)到“沒有管理的管理”境界。 ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 美國《幸?！冯s志統(tǒng)計(jì)的 500強(qiáng)企業(yè)中， 70%以上都使用了 ERP。 ERP系統(tǒng)的功能及其結(jié)構(gòu)流程如下： B style=39。color:white。 在車間執(zhí)行級，通過 MRPⅡ /JIT 的混合制造模式，在執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃時采用 JIT的拉動機(jī)制，使前序生產(chǎn)（或供貨）嚴(yán)格按照后序的“拉動”信息執(zhí)行，真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時供貨。backgroundcolor:88680039。backgroundcolor:88680039。 B style=39。 工序級計(jì)劃之間的無縫銜接，在編制計(jì)劃中盡量壓縮無效時間和提前期，使產(chǎn)品的制造周期縮短將近一半。.B style=39。系統(tǒng)制訂構(gòu)成所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)物料的定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本，根據(jù)零件的工藝路線制訂各工序的工序價(jià)格，然后通過實(shí)際成本和定額（標(biāo)準(zhǔn)）成本的差異分析來監(jiān)控各成本要素的變動，從而控制有關(guān)部門生產(chǎn)活動的效益，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，實(shí)施 ERP成功的企業(yè)證明可降低制造成本 5%一 12%。 ERP系統(tǒng)對產(chǎn)品檔案的管理 ERP系統(tǒng)對出廠的汽車，逐一建立完整的檔案，從生產(chǎn)過程開始即對其質(zhì)量進(jìn)行跟蹤，大大增強(qiáng)了質(zhì)量問題的可追溯性。 ERP系統(tǒng)對工作效率的提升 ERP系統(tǒng)可大幅度提高各業(yè)務(wù)部門的工作效率，以下是一些統(tǒng)計(jì)數(shù)字： 產(chǎn)品計(jì)劃編制和能力平衡提高 200倍 廠級月零件計(jì)劃（編制）提高 30－ 80倍 物資供應(yīng)計(jì)劃（編制 ）提高 300倍 銷售合同管理提高 12倍 庫存管理提高 6倍 成本核算提高 10倍 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)提高 B style=39。color:white。我們給出東風(fēng)汽車股份 ERP 系統(tǒng)總體解決方案如下： ERP總體解決方案設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略層 管理層 經(jīng)營層 B style=39。color:white。backgroundcolor:88680039。4 經(jīng)營層業(yè)務(wù)流程解決方案 B style=39。color:white。 MySAP 系統(tǒng)是一個集團(tuán)范圍的軟件，可以滿足各種業(yè)務(wù)流程涉及到的信息需求： 財(cái)務(wù)、 成本、 采購、 庫存管理、銷售和分銷、售后服務(wù)管理、 生產(chǎn)計(jì)劃、變式配置、質(zhì)量管理、工廠管理、工程變更管理、客戶關(guān)系管理、人力資源、與 CAD的接口、文檔管理等。針對東風(fēng)股份的潛在需求，建議實(shí)施模塊包括如下表： 模塊 名稱 應(yīng)用 FI 財(cái)務(wù)管理 總帳系統(tǒng) 應(yīng)收帳款管理 應(yīng)付帳款管理 資產(chǎn)管理 (AM) 現(xiàn)金管理（ TR） 資金管理 報(bào)表合并 財(cái)務(wù)分析 CO 管理會計(jì) 一般費(fèi)用會計(jì) 成本中心會計(jì) 產(chǎn)品成本控制 利潤分析 企業(yè)控 制（ EC） MM 物料管理 供應(yīng)商管理 需求計(jì)劃 采購管理 庫存管理 供應(yīng)商管理庫存 SD 銷售管理 客戶管理 分銷管理 定單管理 信用管理 發(fā)運(yùn)管理 銷售分析 利潤分析 SM 服務(wù)管理 服務(wù)管理 服務(wù)記錄 CRM 客戶關(guān)系管理 客戶管理 市場管理、 Call Center 銷售管理 傭金管理 服務(wù)管理 客戶關(guān)系管理 PLM 產(chǎn)品生命周期管理 生產(chǎn)準(zhǔn)備 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 產(chǎn)品工藝及設(shè)計(jì) 項(xiàng)目管理 集成產(chǎn)品與工藝 PP 生產(chǎn) 管理 生產(chǎn)主數(shù)據(jù) 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)準(zhǔn)備 能力計(jì)劃 能力評估 能力均衡 物料需求計(jì)劃（ MRP） 需求管理 生產(chǎn)訂單 現(xiàn)場管理 QM 質(zhì)量管理 與生產(chǎn)、采購、庫存、銷售、研發(fā)等集成 PM 工廠維護(hù) 設(shè)備管理 工廠維護(hù) BW 業(yè)務(wù)信息倉庫 KPI\績效監(jiān)控 信息倉庫 戰(zhàn)略管理 多維分析 知識管理 ITS 動態(tài)網(wǎng)站 產(chǎn)品工藝信息化總體思路 目前擬議中的產(chǎn)品工藝信息化管理系統(tǒng)是否具有良好的集成性以及擴(kuò)展性（如與 ERP系統(tǒng)的集成，如與集團(tuán)未來 PDM/CPC平臺的集成），是一個非常重要的問題，需要具有一定的前瞻性，以防止信息孤島的出現(xiàn)。 SAP 系統(tǒng)具有一系列的內(nèi)置開放性接口，通過簡單的客戶化開發(fā)，即可與東風(fēng)公司 PDCS 系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時導(dǎo)入。 通過應(yīng)用 SAP具有靈活設(shè)置的工作流，以及強(qiáng)大的參數(shù)配置功能，可以適應(yīng)股份公司未來業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)可能的變化。如下圖所示： 網(wǎng)上采購系統(tǒng)的應(yīng)用將會擴(kuò)大企業(yè)供應(yīng)商的選擇范圍，并通過網(wǎng)上競標(biāo)、拍賣等方式完成采購業(yè)務(wù)，這不僅控制了過去灰色采購過程可能發(fā)生的不規(guī)范行為，而且可以顯著降低采購成本。 iProcurement、 ERP、 CRM、車載系統(tǒng)以及企業(yè)門戶網(wǎng)站間的集成應(yīng)用方案如下圖所示： 從圖中我們可以看出， ERP 系統(tǒng)位于整個電子商務(wù)系統(tǒng)的核心和基礎(chǔ) ， CRM 系統(tǒng)、iProcurement則分別是向客戶和供應(yīng)商方向擴(kuò)展，以實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理。以對客戶有一個全面的了解。 SAP CRM系統(tǒng)借助 Inter技術(shù)，實(shí)現(xiàn)的主要功能包括市場管理、銷售管理以及服務(wù)管理三個部分，其業(yè)務(wù)流程可以用下圖來描述： SAP的客戶關(guān)系管理提供貫穿整個客戶關(guān)系生命周期解決方案 全新的網(wǎng)絡(luò)營銷與客戶服務(wù)商業(yè)模式 在企業(yè)靜態(tài)網(wǎng)站的基礎(chǔ)上，借助 CRM 系統(tǒng)的功能，建立公司的動態(tài)網(wǎng)站。這使得扁平化營銷服務(wù)體系成為可能。 東風(fēng)汽車股份公司的項(xiàng)目總體目標(biāo)可以歸納為以下幾個方面： 在業(yè)務(wù)流程分析的基礎(chǔ)上 ，結(jié)合信息系統(tǒng)的支撐，設(shè)計(jì)并優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，規(guī)范崗位職責(zé)，量化績效考核指標(biāo)； 在優(yōu)化的人機(jī)合一的業(yè)務(wù)流程體系基礎(chǔ)上，建立面向“流程”的管理模式與組織結(jié)構(gòu)，完善相應(yīng)的管理制度體系，制定《企業(yè)管理白皮書》，在優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范化； 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)與 ISO9000： 2020質(zhì)量認(rèn)證體系有機(jī)結(jié)合； 通過實(shí)施應(yīng)用產(chǎn)品工藝信息化管理系統(tǒng)（基于 SAP 供應(yīng)鏈管理及產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)），有效支持產(chǎn)品設(shè)計(jì)文件向制造文件的轉(zhuǎn)換，提升股份公司的產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理能力，并顯著加強(qiáng)產(chǎn)品相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一 性、規(guī)范性、準(zhǔn)確性及實(shí)效性； 通過實(shí)施應(yīng)用 ERP系統(tǒng)，高效完成生產(chǎn)組織及交付，有效控制物料流轉(zhuǎn)，降低庫存成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；同時實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金流、物流與信息流的集成一體化管理； 通過實(shí)施應(yīng)用 CRM 系統(tǒng)，建立企業(yè)動態(tài)電子商務(wù)網(wǎng)站，實(shí)現(xiàn)銷售體系的四位一體化，建立全新的營銷模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)商務(wù)處理與客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)電子化；掌握完整的客戶信息，快速響應(yīng)市場變化，提高客戶滿意度； 通過 ERP 系統(tǒng)及 CRM 系統(tǒng)的實(shí)施，完成股份公司的供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)高效的供應(yīng)鏈管理，完成從“大規(guī)模生產(chǎn)”向“大規(guī)模定制”經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換； 在 ERP和 CRM 系統(tǒng)成功應(yīng)用的基礎(chǔ)上，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和 OLAP 工具，建立企業(yè)績效監(jiān)控系統(tǒng)，即時反饋和調(diào)整企業(yè)管理策略。我們認(rèn) 為，目前是合適的啟動時機(jī)。 項(xiàng)目的不斷推后，使得業(yè)務(wù)和管理存在的一些問題一直得不到實(shí)質(zhì)性和系統(tǒng)化的解決，妨礙了股份公司尤其是輕型車經(jīng)營效率和贏利能力的提高，也阻礙了公司核心競 爭能力的進(jìn)一步提升；項(xiàng)目推進(jìn)時間表不斷推遲及不明確化，對管理層和業(yè)務(wù)部門帶來相當(dāng)大的困惑，導(dǎo)致各部門的觀望和疑惑，甚至是對高層信心和決心的動搖。相反，在股份公司建立先進(jìn)的管理模式及信息系統(tǒng)將有利于未來可能的重組更順利地進(jìn)行。不改變原有管理模 式，在新的時代背景下，問題不僅難以解決而且還會進(jìn)一步呈惡化趨勢。 信息技術(shù)的建設(shè)也是配合公司管理改造的一個過程，信息技術(shù)利用的最終目的就是提高公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的效率和效益。 流程優(yōu)化與管理規(guī)范化有效結(jié)合 建立人機(jī)合一、優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體系，制定《管理白皮書》，實(shí)現(xiàn)流程優(yōu)化與管理規(guī)范化相結(jié)合