【正文】 領導行為理論 ? 由于領導特質理論研究沒有取得預期的結論，也由于 20世紀 40年代中期行為科學的興起，研究者從領導特質研究轉向了領導行為的研究，通過考察領導者實際做了什么和怎么做的，來尋找領導效果的答案。領導行為理論認為領導者不是天生造就的，而是后天培養(yǎng)、塑造和形成的，通過對有效的領導行為模式和領導風格的研究，可以按照一些精心設計的培訓項目把有效的領導行為模式移植到其他人身上，使之也成為有效的領導者。 ? 勒溫認為，獨斷的領導者是那些自己單獨制定決策的人，他們通過嚴格的管理來達到工作目標，但卻導致群體成員沒有責任感，情緒低落，逆來順受，消極被動。這種 民主的領導方式效率最高，不但能夠完成工作目標，而且群體成員關系融洽，有凝聚力，工作主動性強，并有創(chuàng)造性 。通過逐步篩選、歸并，最后歸納為兩個獨立的維度： 結構維度和關懷維度 。 ? 關懷維度 (Consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的觀點與情感，更愿意同下屬建立相互信任的工作關系 。 ? 最后， 斯特格迪爾等人認為，所謂領導行為就是領導者領導群體去實現(xiàn)目標的行為。 （ 2）高關懷低結構的領導人，大多數(shù)關心領導者與下級之間的合作，重視互相信任和尊重的氣氛。 ? 他們認為，不同的領導方式對工作效率和職工情緒有直接的影響。他們直接拿有效和無效的領導者進行比較，即確定領導者的行為特點以及它們與工作績效的關系。 ? 俄亥俄州立大學的這項研究有重要意義 ,他們發(fā)現(xiàn)了領導行為的兩個最基本的考察維度 ,他們提出的四種領導風格理論為以后的許多類似研究奠定了基礎 ,后來的許多領導理論就是以此為基礎而發(fā)展起來的。在 1964年發(fā)表的 《 管理方格 》 一書中，他們用對人的關心程度和對生產(chǎn)的關心程度的坐標組合來描述領導方式的差異。這種領導人對生產(chǎn)和人都不關心。在領導行為上，他們利用各種條件來使個人的和社交的需要在職務中得到滿足。 第三，“ 9， 9” 表示理想型管理 。這種領導方式只有通過那種鼓勵組織成員做出非常貢獻來充分獻身于公司目標的領導才可能實現(xiàn)，這是由建立成員之間的健全和成熟的關系來達到的，這種關系也為完成公司目標所必需。這種領導者既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，奉行中間道路。這種領導者重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素，是那種“權威 — 服從”型的領導方式。因此他們總是通過嚴密的管理來防止這些“人際因素”對圓滿地和有效地完成任務的干擾。 ? ? 總體來說， 領導行為理論在領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上達成了共識，在這一方面的研究也取得了有限的成功。 該理論認為，在領導活動中并不存在著一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，任何領導類型都可能是有效的，也可能是無效的，關鍵看它與環(huán)境是否適應。 1．費德勒權變理論 第一個領導權變理論是由弗萊德 （ 1）費德勒闡明了 領導情境 的三個關鍵性方面，它們有助于決定采取何種領導風格最為有效。當領導者擁有一定的明確的職位權力 (分為強與弱兩類 )時，則更容易使群體成員遵從他的領導。當下屬成員對所承擔的任務的性質清晰明確而且例行化時，領導者對工作質量較易控制。 根據(jù)這三個權變因素可以評估環(huán)境是否對領導者有利。通過調查表的得分高低來衡量領導的個性，從而確定領導風格。 （ 3）進行領導與情境的匹配 費德勒研究 1200個工作群體，對 8種情境的每一種，均對比關系取向和任務取向兩種領導風格。但當情況在中等有利時，關系取向的領導是最有成效的。第二條途徑是 改變情境以適應領導者 。 ? 2．赫塞和布蘭查德的情境領導理論 ? ? 保羅 認為恰當?shù)念I導方式必須根據(jù)下屬的成熟度來確定，因為領導是通過被領導者起作用的，領導權力從某種意義上說來自被領導者，如果被領導者不認同、不接受領導者，無論領導者的觀點多么正確，行動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成現(xiàn)實，因此就沒有什么績效可談。而赫塞和布蘭查德的創(chuàng)新之處在于他們認為每一維度有低有高，從而組合成 4種具體的領導風格： 第一 ,指示型 (高工作 — 低關系 )。大多數(shù)工作仍由領導決定并尋求下屬心理上的支持，同時也從心理上激發(fā)他們的意愿和熱情。 領導者賦予下屬權力，領導者只起監(jiān)督作用，讓下屬自行其是，自己決定何時，何處和怎么辦的問題。領導者則不要干涉過多，因為下屬既有工作能力又愿意承把責任。它的核心在于， 領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致。這些將在有效的績效和目標實現(xiàn)中得以反映。 ? 第一， 指導型領導方式 。領導者關注明確的任務安排、成功績效的標準和工作程序，讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務進行具體指導。這些領導人經(jīng)常通過一些小事情使職工覺得工作得很愉快。指的是那些領導人在做出重大決定之前，習慣于走群眾路線，征求職工的意見，同大家商量，認真對待和研究職工的建議與要求，使在崗職工產(chǎn)生主人翁感。指的是另一種領導人，他們善于提出富有挑戰(zhàn)性的目標，誘導職工最大限度地發(fā)揮自己的才能，不斷提高工作的完善程度，并對職工表現(xiàn)出一種極大的信任感，相信職工能負起責任、做出努力、完成目標。豪斯理論提出了兩類變量。 西方一些研究驗證了以上這些假設，有些證據(jù)驗證了這種理論背后的邏輯實質。這個模式是行為科學家羅伯特 領導方式不可能固定不變，而是隨著環(huán)境因素的變化而變化。領導者在選擇其領導方式時，應考慮自身的能力和部屬的能力。 1973年美國行為學家 策樹的形式試圖說明在何種情境中在什么程度上讓下屬參與決策的領導行為。阿吉里斯認為，一個人由不成熟轉變?yōu)槌墒斓倪^程，會發(fā)生七個方面的變化 :從被動到主動 。從時間知覺性短到時間知覺性較長 (過去與未來 )。因此，領導者應針對下級不同的成熟程度分別指導，對那些心理不成熟或心智遲鈍的人，應使用傳統(tǒng)的領導方式 。一種領導現(xiàn)象的出現(xiàn)，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴于周圍的領導環(huán)境。沒有被影響的客體，發(fā)生影響作用的主體也就失去了存在的依據(jù)，若忽略對被領導者的研究，便難于了解領導現(xiàn)象之全貌，因而有偏頗之嫌。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。 （ 四）最新領導理論 ? ? 領導特質理論由于過分強調領導者個人的內在特質，而忽視下屬的需要、忽視了情境因素，從而導致它在解釋領導行為方面的有限。但是，大多缺乏對影響成功與失敗的情境因素的考慮。 1．魅力型領導理論 ? （ 1）魅力型領導理論的提出 ? 20世紀初，德國社會學家馬克思 .韋伯（ Max Weber）提出了“ Charisma”，即“魅力”這一概念。 豪斯 （ ）于1977年首先引進實證的觀察法以去除理論中的神話部分，他認為，魅力是領導者對下屬的一種先天的吸引力、感染力和影響力。其中假設，魅力是一種歸因現(xiàn)象。根據(jù)弗洛伊德的心理動力學觀點，他們采用移情、退化、投射等心理過程來解釋部屬對領導者強烈的個人認同以及部屬對領導者魅力的歸因。豪斯也肯定了情景因素對領導的重要影響。自我概念與人的行為保持一致也是人的本性。他們能用很容易理解的術語向下屬闡明這個愿景。領導者的積極和自信具有感染力，除非領導者表現(xiàn)自信，否則創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功更可能歸因于運氣，而不是領導者的超常能力。領導者給部屬留下這樣的印象：領導者非同尋常，采取一些非常規(guī)的處理問題方式，運用創(chuàng)新戰(zhàn)略取得成功。領導者可以要求部屬發(fā)展一個一致的組織戰(zhàn)略，從而使部屬感到滿意和受到激勵，然而，這樣的領導者通常不會被認為是有魅力的。 ? 康格等人提出了魅力型領導四階段模型 ： ? （ 1）對環(huán)境作持續(xù)評估，形成愿景 。 ? （ 2）運用動聽的、說服性的語言和行為與組織成員進行愿景溝通 。 ? （ 3）構建組織成員的信任和忠誠 。領導表達對部屬行為和成就的認同和表揚，并對部屬表達實現(xiàn)更高目標的期望。魅力型領導描繪吸引人的組織愿景，使員工將領導者的態(tài)度、信念內化，從而成為實現(xiàn)組織目標的內在動力，并最終實現(xiàn)組織愿景。但這一理論的研究并沒有結束，有待人們更深一步的研究和發(fā)現(xiàn)。 ? （ 1）主要內容 ? 伯恩斯（ Burns,1978）假設，變革型領導理論的領導者要求員工為了團隊、組織和社會而延遲他們自己的興趣，在考慮長遠需要的前提下去發(fā)展他們自己，并能清楚地意識到什么是真正重要有價值的。 變革型領導重在內在的“變”。他認為，變革型領導主要包括三個維度：魅力 感召力領導 （ Charismatic/ Inspirational Leadership） 、個性化關懷 （ Individual Consideration） 和智能激發(fā) （ Intellectual Sitmulation） 。他們還向下屬提供思想觀念，解釋任務的意義，引發(fā)自豪感，由此獲得下屬的欽佩、尊重與信任。變革型領導充分調動員工的工作積極性，使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發(fā)展，并因之產(chǎn)生強烈的向心力和團隊精神。他們提出新主意，從下屬那里得到創(chuàng)造性的回應，通過問題假設和挑戰(zhàn)自我使員工的創(chuàng)造力獲得積累。 ? 隨著變革型領導的發(fā)展，領導者關注焦點被引導到組織內部。伯恩斯（ Burns,1985）認為，通過創(chuàng)造積極的環(huán)境，建立良好的關系，營造一種信任的氛圍，任務被共同承擔時，變革型領導理論重構員工個人的價值觀來支持實現(xiàn)組織的任務和目標。信任同時導致有效的、持續(xù)的領導，從而產(chǎn)生高效益和組織的成功（ Ford,1991）。 ? 變革型領導理論更關注組織愿景、員工的需要以及如何處理內外部的變化以實現(xiàn)組織目標 （ Tichey和 Devanna,1986。變革型領導以一種清晰和有吸引力的方式聯(lián)結愿景任務，解釋如何來完成任務，為人自信，表現(xiàn)積極樂觀，對他的員工表現(xiàn)自信，特別強調行動的價值，以例子來領導，對員工授權以實現(xiàn)任務 （ Yukl,2023） 。作為領導影響力的一個結果，員工處于對領導的承諾，從發(fā)自內心的工作動機出發(fā)，根據(jù)自身的發(fā)展水平以及目標實現(xiàn)和任務完成的意義，加倍努力工作，最終導致其超額完成預期的績效。他把領導關系劃分為兩種類型：交易型領導（ transactional leadership）與變革型領導（ transforming leadership）。他們之間是一種契約式的交易，領導者的任務是設定員工達成組織目標時所能獲得的獎酬，界定員工的角色，提供資源并幫助員工找到達成目標及獲得獎酬的途徑。 ? （ 2）主要內容 ? 伯恩斯認為，當一個人主動與他人訂立契約以交換有價值的事物時，交易型領導就產(chǎn)生了。但這種契約的交換并非完全是物質、金錢或利益上的交換，而且還包括精神和情感的交換。 ? 1985年以后， Bass等人在大量研究的基礎上深化并發(fā)展了交易型領導理論的基本內容。 ? ―― 努力與獎勵相互交換的原則。領導者積極的鼓勵員工的績效表現(xiàn)，并根據(jù)標準規(guī)范找出差距，并加以改進。在交易中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等等，來滿足部下的需要與愿望； 而部下以服從領導者的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。 對于交易型的領導來說，他們喜歡營造一個高度有序的體制，這樣才可以長時間、系統(tǒng)地從中獲得比較一致性的結果?！币粋€企業(yè)領導不能只使用交易型領導來影響他人。這可能使員工在強大的壓力與獎懲之下做出不道德或非理性的行為。于是，在 20世紀 90年代，豪斯和他的工作組突破了原來的研究模式，在其全球性領導研究項目 GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)得到的基本結論的基礎上，綜合總結了以往領導學及激勵理論，針對領導學發(fā)展的新要求，提出了基于價值觀的領導理論 （ Valuebased Leadership，簡稱： VBL） 。它不僅認為下屬是可以改造的，而且提出了從價值觀上改造被領導者可以更徹底。” ? 第二， VBL的組成要素 ? 由上述定義我們可以得知， VBL的組成要素包括：領導價值觀、領導動機、領導行為、企業(yè)核心價值觀、企業(yè)愿景企業(yè)文化等。因為只有持有明確、崇高價值觀的領導者，才能向組織注入價值觀并形成組織的核心價值。企業(yè)文化就像是土壤，種子只有在適合它生長的土壤中生根發(fā)芽，才能著茁壯成長。具有良好素質的領導者的精神對組織成員有著長久的激勵作用。從某種程度上講，具有強烈領導動機的領導者，需要將個人價值觀強加給組織成員，從而對他們形成實質性的影響（領導）。領導者需要將企業(yè)核心價值觀具體化、目標化，融入企業(yè)愿景，使組織成員在為實現(xiàn)組織愿景而工作和努力的過程中形成對企業(yè)核心價值觀的認可與內化，成為時刻指導個體行為的價值標準