【正文】 轉(zhuǎn)型。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書(shū)面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制四川龍蟒集團(tuán)組織變革思路和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢(xún)有限公司目錄? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團(tuán)定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團(tuán)組織? 四、實(shí)現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程組織變革的系統(tǒng)思考圖組織變革戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)鍵組織矛盾功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程功能定位組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 公司治理結(jié)構(gòu)分權(quán)體系 業(yè)務(wù)流程控制系統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)組織變革的要求? 龍蟒集團(tuán)高層基于對(duì)目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)以及龍蟒集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅的分析。這對(duì)新的鈦白粉事業(yè)和脫落酸業(yè)務(wù)的支持、推進(jìn)和監(jiān)控都極為不利。? 在下頁(yè)的圖中，我們闡述了創(chuàng)業(yè)型組織發(fā)展一般要經(jīng)歷的 5個(gè)階段，以及可能要跨越的危機(jī)。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個(gè)人化到職能化第一次變革對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示解決思路面臨危機(jī)背 景特 征 項(xiàng) 目 變革組織變革的階段及各階段特征這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。第二大矛盾： “一支筆、一句話(huà) ”的高度集權(quán)式管理與集團(tuán)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求 —— 管理分權(quán)化之間的矛盾日益圖現(xiàn)；在高度集權(quán)的情況下，優(yōu)秀人才難以成長(zhǎng)， “企業(yè)家群體 ”無(wú)法形成；最終的結(jié)果是老板依然疲憊不堪，有抱負(fù)的人才則易木而棲。第四大矛盾：龍蟒集團(tuán)是一個(gè)充滿(mǎn)活力的組織，上下一心，干勁充足，官僚習(xí)性還未被發(fā)現(xiàn)。所投資的子公司之間通常沒(méi)有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具普遍的穩(wěn)定性。這是單一公司向集團(tuán)化方向發(fā)展過(guò)程中通常經(jīng)歷的階段。而龍蟒集團(tuán)公司本身不是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)實(shí)體，本身不從事采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。不能選擇金融型控股公司的理由龍蟒集團(tuán)的目前核心能力是其對(duì)磷化工產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)能力，這種核心能力有主要凝結(jié)于以李總為核心的高層團(tuán)隊(duì)以及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程有效控制與管理的經(jīng)驗(yàn)積累，這是我們的優(yōu)勢(shì)。他不同于 “手持巨額 ”資金的投資公司和基金公司，通過(guò)買(mǎi)賣(mài)企業(yè)的并購(gòu)重組的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值。? 這種定位的兩層含義： “管理型控股公司 ”是四川龍蟒集團(tuán)公司發(fā)展的方向。因此，集團(tuán)還不是一個(gè)完全意義上的管理型控股公司。集團(tuán)公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子，子（孫）公司股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子很大程度上處于 “ 高度統(tǒng)一 ” 的格局。在投資銀行家衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的圖表上，（公司治理結(jié)構(gòu)中）董事會(huì)質(zhì)量也是通行的指標(biāo)。激勵(lì)功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的作用，使代理人（主要指經(jīng)營(yíng)班子）除了按要求完成任務(wù)外，還能產(chǎn)生激勵(lì)，更好地實(shí)現(xiàn)委托人的利益；約束功能指通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生這樣一種約束力，可以防止代理人偷懶行為和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，同時(shí)對(duì)代理人的瀆職行為進(jìn)行懲罰和制裁。因此，引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)就已經(jīng)提上日程。因此，龍蟒集團(tuán)引入現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷一個(gè)漸進(jìn)和過(guò)渡的過(guò)程。– 股東會(huì)是集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)是在股東會(huì)授權(quán)下的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，而監(jiān)事會(huì)是集團(tuán)股東會(huì)授權(quán)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。– 集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類(lèi)子公司及委托管理的企業(yè)之間的管理深度和管理方式。– 建立健全子公司董事、監(jiān)事、經(jīng)營(yíng)班子的考核評(píng)價(jià)、激勵(lì)約束機(jī)制，來(lái)推動(dòng)資產(chǎn)責(zé)任人格化。– 通過(guò)在適當(dāng)時(shí)機(jī)引入股權(quán)、期權(quán)，來(lái)平衡經(jīng)營(yíng)者在短期收入和長(zhǎng)期收入、當(dāng)期收入和預(yù)期收入間的矛盾，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者對(duì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的關(guān)注，避免短期化行為。– 通過(guò) “子公司董事會(huì) ”授權(quán)集團(tuán)職能部門(mén)的方式，實(shí)現(xiàn) “集團(tuán)職能部門(mén) ”對(duì)子公司相關(guān)領(lǐng)域的管理權(quán)力。– 集團(tuán)公司將在子公司董事會(huì)中逐步導(dǎo)入外部董事制度。 2．審議并決定集團(tuán)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。董事會(huì) 6．審議并決定設(shè)立、撤并下屬分公司或子公司。10．幫助協(xié)調(diào)解決總裁職權(quán)范圍內(nèi)難以解決的社會(huì) 公共關(guān)系、資金、人事等方面的困難。監(jiān)事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)? 性質(zhì)– 經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)分析與管理的策略審議機(jī)構(gòu)。? 構(gòu)成：– 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、外部專(zhuān)家顧問(wèn)，該委員會(huì)主任由集團(tuán)董事長(zhǎng)出任。– 4） 審議與決定集團(tuán)招聘錄用職能資格等級(jí)系統(tǒng)、人事考核系統(tǒng)、職能資格晉升系統(tǒng)、職務(wù)晉升系統(tǒng)、工資報(bào)酬系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)和安全保障系統(tǒng)的建立，完善具體運(yùn)轉(zhuǎn)的原則、方針與政策，并對(duì)這些系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)提出指導(dǎo)，予以監(jiān)督。– 2） 審議與決定集團(tuán)整體組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體對(duì)策與方案。– 6） 對(duì)中高層管理干部的權(quán)力行使進(jìn)行指導(dǎo)、約束與監(jiān)察。– 3） 審議與決定有關(guān)企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工道德素質(zhì)活動(dòng)的企劃方案。為了達(dá)到企業(yè)家能適度分權(quán)而又能保證有力的監(jiān)控，集團(tuán)的職能部門(mén)必須發(fā)揮管理和監(jiān)控的作用。管理權(quán)限及其行使方式 管理權(quán)限按照參與管理程度的高低，可以分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四種，其行使方式一般為：– 知情權(quán) ：備案、通報(bào)、查詢(xún)、參會(huì)等 – 建議權(quán) ：提議、提案、推薦等 – 審核權(quán) ：審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等 – 決策權(quán) ：決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等責(zé) 權(quán) 體 系 劃 分 矩 陣權(quán) 威 性審 核 決 策知 情 建 議參 與 程 度高低低高 3142確定集團(tuán)管理權(quán)限? 明確界定集團(tuán)公司管理權(quán)限，既是對(duì)各分子公司分權(quán)的需要，又是加強(qiáng)集團(tuán)公司監(jiān)控的需要。? 下屬公司經(jīng)營(yíng)班子的任免、考核、激勵(lì)、監(jiān)督權(quán)。*差旅費(fèi)請(qǐng)款的裁決權(quán)，由出差申請(qǐng)核準(zhǔn)者裁決。*凡采用航空、快遞等特殊運(yùn)輸方式時(shí)，需經(jīng)采購(gòu)部門(mén)或商貿(mào)公司經(jīng)理級(jí) (含 )以上主管核準(zhǔn)