【正文】 （ 2） ?領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工； ?員工結合領導看法，制定出正式個人目標，在目標中列明需要的援助和權限報公司專職管理部門； ?專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行； 實施能力型目標管理要遵循哪些步驟？（ 3） ?員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助； ?年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結合起來。 運用開發(fā)能力型目標管理術的要領 (1) ⑴ 員工應該了解能力的提高是為改進工作質量服務的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標要兼顧公司整體目標，目標之間要加強聯(lián)系，能形成目標體系更好。 運用開發(fā)個人能力型目標管理術的口訣 ? 個人目標要訂好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞； ? 自發(fā)制定目標好，交流合作不可少，目標聯(lián)系要盯牢； ?自我管理效能高，權力下放不可少，還要溝通和協(xié)調(diào)。 ） 因地制宜選擇兩種目標管理法 (2) ? 中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理 ，大型企業(yè)則一般兩者兼顧 。 四種管理形態(tài)的比較 (2) （ 3） 官僚型：組織形態(tài)完整 ， 能處理例行公事 。管理松散，因缺乏必要的上級指示而致績效差。 三、企業(yè)推行目標管理的方法 ——企業(yè)流程與結構調(diào)整（ 1） 流程再造：結合信息技術按項目再造流程 結構調(diào)整 ——分廠（事業(yè)部）時代 再造目標管理是一項系統(tǒng)工程，實施目標管理對企業(yè)要傷筋動骨，比如，為了便于制定目標和考核目標，可能需要將企業(yè)的組織結構進行重新布局。這種調(diào)整涉及的利益關系錯綜復雜，不是一件很容易的工作，所以推行目標管理不能不慎重 企業(yè)推行目標管理的方法 —— 確定目標管理的推行范圍 也稱為目標管理推行的深度，就是指目標管理從哪里開始搞起，先將它推行到什么單位，推行到哪一個層次？換句話說，就是企業(yè)哪些部門搞目標管理，哪些部門不搞目標管理；哪些人執(zhí)行目標管理，哪些人不執(zhí)行目標管理。 四、如何制定目標？ ?案例：老爸給上高中的兒子確定的目標是考上大學 ?上大學就是目標嗎？ 讓員工自己制定目標 ?目標是員工自主制定 、 自愿執(zhí)行并完成的目標 。 領導采取雙向溝通 、 討論方式 ， 以協(xié)助的身份參與員工目標的制定 ?！?——H ?要注意 ， 考核標準也是目標的一部分 。 其他要領 － “ 跳進來摘葡萄 ” 。 共同制定部門目標步驟 2 (4)共同討論找出 “ 我們的部門目前面臨的問題 ” 。 (8)劃分各自應分擔的任務及共同承擔的任務 。 下屬提出個人目標草案的工作步驟 2 （ 3） 決定目標的完成標準 （ 我期望得到什么樣的成果 ？ 什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標 ？ ） （ 4） 尋找完成目標的方法 （ 哪些方法可以完成目標 ？ 這個方法對成果的貢獻大不大 ？ 容易實施嗎 ？ 障礙大不大 ？ 以我的能力 ， 這個方法我會用好嗎 ？ ） 。 下屬提出個人目標草案的工作要點 (1)草案要考慮是否符合公司 、 上級和其他部門目標及方針的要求； (2)對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策 （ 把疏通 、 協(xié)調(diào)工作做在前面 ） ； (3)不要過于在乎目標的具體化及數(shù)量化以致違背目標的原意； (4)對可能會遇到重大困難的日常工作要考慮列入目標好還是不列入目標好 . 審核下屬目標草案的要點 ? 、 下屬目標之間的橫向關聯(lián)性 。 (3)交換意見 ， 聽取下屬對目標的意見和看法 ， 討論下屬最適合的工作項目 。 (6)若有必要 ， 再度發(fā)出通知 ，約定再次會談 。 *在討論中有不明白或疑問之處時 ， 上司應立刻提出并得到相應的說明 ， 使上下級之間形成一致的看法 。 會談溝通的準備工作（ 2） 或說明； ,再次地詳讀部屬以往的目標記錄表 （ 有制定目標時 ） 。 ?任何會談均應是一項有準備的會談 ,而非臨時的湊數(shù) 。 ?使部屬多思考 。 ?利用會談機會 ， 提供情報資料 ， 使部屬擴大眼界 。 會談溝通的技巧 1 1)會談氣氛和諧融洽 ， 保持平等互助的立場 ， 獲得部屬的尊重與承諾 。 如果不斷有事插入 ， 不僅無法專心 ， 同時會使部屬以為上司尚有重要事務待辦 ， 或認為上司不重視該討論 。 6） 把握要點 ， 發(fā)掘問題 ， 該指點之處應明白指出 ， 切忌含糊不清 。 （ 10） 培養(yǎng)部屬有擔當責任與嘗試失敗的勇氣 ， 上司要顯示完成目標的決心 ，協(xié)助部屬克服困難的勇氣 。 建圖方法 ——1縱向整合 ?目標的體系化首先必須依序由上而下，即由公司目標 →部門目標 →單位目標 →小組目標 → 個人目標的順序來制定。上級制定并向下屬公布自己的目標，下屬跟隨上級的目標與方針，制定各自的目標。如，上級目標是“提高市場占有率 3％”，實現(xiàn)該目標的方針是“提高商品甲的銷售”；下級就應根據(jù)上級方針制定自己的目標為“提高甲商品的市場占有率 5％”，實現(xiàn)該目標的方針是“開發(fā)西部市場”；再下一級目標制定為“在西部新開分店 4家”，方針是“與當?shù)厣碳液献鳌钡龋绱祟愅啤? 目標卡 舉例 目 標 卡 1 年 月 日 目標 完成標準 日程 考核 1 2 3 4 5 6 減少打字 錯誤 打字速度一分鐘 60個字，無錯字 學習 打字 一年內(nèi)參加各等級的教學班 目標 實施 計劃 向上級要求事項與上級了解 事項 共同目標對方 自我評定 上級評定 重要 度 % 項目 完成標準 對策 方法 程序 上級指導事項 自我啟發(fā)要點 上級蓋章： 下級簽名： 部門 :___處 ___科 ___室 職務 :_____ 姓名 :_____ 業(yè)務目標 目標 理由 進度安排 自我考核 達成度 完成情況 業(yè)務貢獻 未完成目標原因 上級評定 項目 評分 說明 目標困難度 目標努力度 目標貢獻度 與日常業(yè)務的關聯(lián)度 欄目設計 ?盡管各單位設計的目標卡形式上不盡相同 ， 但內(nèi)容幾乎一致 ， 都由下面 8項構成： ?； ； 成進度； ； ?； 成結果； ； 。當月進度與累計進度 。但表述力求簡潔 . ?“自我考核”于每月底根據(jù)進度做出 ,列明偏聽偏差原因 \糾正措施 ?目標卡各項內(nèi)容填制日期要注明 目標設置原則 ?欄目設計及相關填寫內(nèi)容要適當 ,既不能太簡略 ,造成敷衍應付 。 ：不需要過多干涉 。 ?：對于目標執(zhí)行過程中發(fā)生的意外，員工可以自行判斷影響，學會處理意外事故的能力。 ：歡迎下屬提意見；適時給予下屬意見 。 ? ， 逐級控制 、 逐級檢查 、 逐級考核 。 一般包括四個方面的內(nèi)容： （ 1） 何事已發(fā)生 ？ （ 2） 何事在發(fā)生 ？ （ 3） 發(fā)生程度如何 ？ （ 4） 為使目標得以實現(xiàn) ， 目標人應讓何事發(fā)生 ？ 七、目標執(zhí)行中的跟蹤檢查 程序框圖 計劃目標 數(shù)量 標準 審查差異原 因并采取 糾正行動 衡量實際 工作成果 追蹤 比較計劃目 標與成果 跟蹤檢查 —目的 1 ?發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程中的偏差，以便及時、適時修正。目標管理與同戰(zhàn)斗，每一個隊伍，每一個人，每一個環(huán)節(jié)緊密相關，一個細微的地方出了問題，就會滿盤皆輸。 既提供了上級介入下屬工作的時機 ， 又提供了溝通和管理內(nèi)容 。 （ 2） 滿足執(zhí)行人被關注的需要 。 檢查人一定要記住不能越俎代庖 ， 大包大攬 。 其最低界限是因檢查而提高的效益要高于檢查成本 。 檢查原則 2 ? 。 ? 。 第二 、 出于完成總比沒有完成好 ， 員工也會傾向于壓低目標 。中國人不怕窮，但患不均的思想自古有之。這就額外增加了員工的負擔 。 ?在考核與獎懲制度安排上 ， 規(guī)定只要員工達成目標 ， 就可獲得獎金；超額完成目標則獲得超額獎金 。但需要上級提供新的支援 。 若進度的減慢影響到其他部門或需要的支援來自部門 ， 上司應將情況報告給檢查部門 ， 由后者協(xié)調(diào)處理 .針對第二種情況 ,員工必須如實填寫“ 目標跟蹤單 ” ， 將情況分別報給上司 、 目標執(zhí)行檢查部門和上級領導 （ 一般由上司轉遞 ） ， 由后者處理 。 而且： ? ， 且變更容易 ， 目標就失去了嚴肅性 ， 目標也就失去了意義 ， 會產(chǎn)生兩上方面的后果： ?（ 1） 執(zhí)行目標不認真 ， 把目標當成擺設 ， 使實現(xiàn)目標變得不可捉摸； ?（ 2） 制定目標時不嚴肅 ， 搞形式主義 ，敷衍了事 ， 目標的質量大打折扣 。實施調(diào)整就可以最大程度地減輕陣痛，使目標體系在新的環(huán)境里實現(xiàn)正常運轉。 如 ， 計劃到 8月底完成全年銷售目標的 70％ ， 如果實際完成數(shù)值在 60％ －85％ 之間則不能變更目標 ， 超出這個范圍則可能需要變更目標 。相反，在這種情況下，如果允許修正目標，會打消其他部門的積極性，形成攀比心理，目標的嚴肅性得不到尊重。 核準后下發(fā)各部門 。（ ） ， 就需要修正目標 。（ ） 考核的根本 ?內(nèi)部化：企業(yè)目標與個人目標一致化 九、目標執(zhí)行成果的評估 —按完成度 ?第一步計算目標各項目的實際完成程度 ? 基本公式＝實際完成數(shù) 247。 ?⑵ 對于非數(shù)值目標 ， 如 “ 10月 1日前完成目標管理制度草案的起草工作 ” ， 則可以采用其他辦法計算完成程度 ， 如規(guī)定：剛好在規(guī)定時間完成 ， 則完成程度為 100％ 。 評分標準 2效率目標的評分標準 ?按等級標準評估 ， 一般用三級法來衡量：完成情況比目標好 ， 完成情況與目標一致 ， 完成情況低于目標要求；分別衡量等級為 A、 B、 C。 時間和質量目標的評分標準 第一 ， 評分公式＝時間分數(shù) 質量系數(shù) 第二 ， 時間分數(shù)：如期完成可得 100分；提前可加 1分 ， 但加分不得超過 10分；延遲一天扣 5分 ， 但延遲 10天以上得 0分 。 100或個人評估得分＝ （ ∑各項目權重 各項目得分 ） 247。 (3) (4)或 (3) 247。但為限制上司過分袒護或貶損下屬 ，上司只能給予 177。 按 “ 困難度、努力度、完成程度 ” 來評估 1 ?為什么體操、跳水比賽要設置“起評分” ？ ?決定目標難度的因素： (1)目標的起點 。 (3)目標獨立性 。 困難的標準 1 (1)數(shù)字目標和效率目標：如規(guī)定：若現(xiàn)有目標比過去三年平均水平高出 10％ ,難度系數(shù)為 1,每增加 10％ ， 系數(shù)加 。 努力度 1 ?(1)在沒有意外情況發(fā)生時 （ 互動－所謂 “ 意外 ” 指什么 ？ 提示：導致目標修正的不可抗力的范圍及其程度 ）“ 努力度 ” 系數(shù)為 1； ?(2)在發(fā)生了意外情況但修正了目標 ，努力系數(shù)為 1； ?(3)在發(fā)生意外情況卻沒有修正目標時 ，可參考下列標準確定努力系數(shù) :(插入課件 ) ?目標完成程度 努力系數(shù) ?100%以上 ?95%100% ?85%95% ?85%以下 努力度 2 (4)時間和質量目標：如果目標被修改 ，則努力系數(shù)為 1；如果該單位員工堅持戰(zhàn)勝困難 ， 不要求修改目標 ， 但最終未能在規(guī)定時間拿出目標草案 ， 則可以根據(jù)延遲天數(shù) ， 確定努力系數(shù)標準 ，如延遲 10天以下努力系數(shù)為 ， 10天－ 20天努力系數(shù)為 ,20天以上努力系數(shù)為 1；若最終利用加班于規(guī)定時間內(nèi)拿出了目標草案 ， 則可規(guī)定目標系數(shù)為 2。 “上司調(diào)整分” ?“執(zhí)行階段個人最后得分 ” ＝ “ 執(zhí)行階段個人評估分 ” 177。 公開演講的授課方式。 論文與讀書會。 對各部門主管舉辦簡報。 目標管理推動單位的巡回解說。” “永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履