從格蘭仕經(jīng)驗中吸取成本管理的精華-格蘭仕成本管理概貌(ppt 111) -預(yù)覽頁
【正文】 2023年 2180億美元，增長 14％； 銷售毛利率 ％，凈利率 3％以上； LIFO Inventory Adjustment存貨管理系統(tǒng)降低成本 6700萬元； 風(fēng)格： 要代表顧客，毫不手軟地砍價。 成本和市場是中國接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本要靠競爭才能降下來。 所以，中國并不僅僅是個巨大的市場，它的民族工業(yè)正在成為強大的競爭對手?！保ㄋ涡掠睿? 業(yè)內(nèi)企業(yè)評價 咨詢專家評價 關(guān)鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略具有高度的內(nèi)在一致性。 產(chǎn)量每達(dá)到一個新高度，就把保本點調(diào)整到遠(yuǎn)高于競爭對手產(chǎn)量的規(guī)模，使競爭對手長期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢得到擴大。 按訂單生產(chǎn)和采購 很早開始推行“零庫存、大流水，產(chǎn)供銷平衡”； 對三種庫存均按訂單進行管理，責(zé)任到人； 外購零部件 自制零部件 產(chǎn)成品 在內(nèi)銷和外銷之間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 設(shè)備成本 設(shè)備全部采用一流設(shè)備，保證生產(chǎn)效率； 整合，低成本搬來跨國公司的生產(chǎn)設(shè)備； 全員生產(chǎn)保全（ TPM）。 管理機構(gòu) 整個公司只有三個層次，一竿子到底； 反應(yīng)快； “不拜這個神，到不了第二個廟”。 – SWS世界一流的硬件裝備 ,與日本、韓國船廠一樣，但是每年造船噸位數(shù)能力，韓國 600萬噸， SWS100萬噸。 管理人員 在中國，規(guī)模經(jīng)濟只是理論上的可能 …… 管理成本的上升抵消了大部分生產(chǎn)方面的規(guī)模經(jīng)濟收益。 單一機型 飛機利用率高 簡化機艙服務(wù) 不設(shè)立中樞 低銷售成本 電子化運作 使用二線機場 正點率高 中國東方航空公司剛剛 購買了世界最大的飛機 空中客車，載客 580人！ 三、格蘭仕成本管理透視 （一）供應(yīng)鏈管理的良好實踐 什么是供應(yīng)鏈？ 供應(yīng)鏈與價值鏈 鏈條上的每個環(huán)節(jié)存在的理由都是為了創(chuàng)造價值 既然構(gòu)成了鏈條，那么每個企業(yè)雖然只是一個環(huán)節(jié)，但是都要對整個鏈條負(fù)責(zé)，承擔(dān)其他企業(yè)錯誤導(dǎo)致的損失。里克特） 產(chǎn)品生命周期越來越短！ 從季度縮減到月，從天縮減到小時！（約翰 ?單單靠壓供應(yīng)商是做不到的。 供應(yīng)商開發(fā) 管理水平優(yōu)秀的新本地供應(yīng)商加入公司的供應(yīng)商體系 價格成本冰山：總購置成本 價格 交貨、支持、不合格品、易損件、培訓(xùn)、存貨成本、延遲、檢測、搬運費 建議的供應(yīng)商評定標(biāo)準(zhǔn) 以前的業(yè)績 聲譽 走訪和認(rèn)證 第三方認(rèn)證 樣品鑒定 價值分析與價值工程（ VA/VE） 價值分析決不能關(guān)門進行： ?供應(yīng)商參與 ?競爭對手標(biāo)竿比較 兩大問題： 第一，“它為什么？” 第二，“它做什么？” 價值工程案例： 深航與東航客艙餐飲比較 東航（早晨） 濕紙巾一條 飲料一份 餐巾紙一張 開胃點心一份（花生米、杏仁） 飲料一份 一塑料餐盒的食品 塑料盒的內(nèi)容 濕紙巾一條 塑料餐具一套 餐巾紙一張 熱狗一份 蛋糕一份 午餐肉兩片 花生米（散裝） 泰國香蕉片一袋 蘿卜干一袋 深航與東航的客艙餐飲比較 深航（中午） 濕紙巾一條 飲料一份 午飯 開胃品 塑料餐具 米飯或面條 水果 飲料一份（如果需要的話） 糖果 結(jié)果： 東航餐飲，即使是很饑餓的人，努力多吃一點，仍然浪費很多。 質(zhì)量不只是產(chǎn)品質(zhì)量 麥當(dāng)勞，顧客對快餐店的滿意程度： 約 40％取決于食品本身， 20％取決于食品的清潔程度， 約 15％取決于員工的本身服務(wù)態(tài)度。 工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競爭對手相比，成本低 6－ 8%。 （三）低成本的改進方法 解決問題的兩種思路 美國 創(chuàng)新，也就是應(yīng)用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。它所取得的進步是奠定公司最重要的基礎(chǔ)，是公司獲利的真正來源。 從點點滴滴入手，獲得累積的巨大成果： 各項成本均有儀表測量、數(shù)據(jù)記錄，不斷調(diào)整指標(biāo)，使管理越來越優(yōu)秀。 標(biāo)準(zhǔn)化 PDCA/SDCA均是關(guān)于過程的標(biāo)準(zhǔn)化 ,過程保證結(jié)果。” 一切減少消耗、提高勞動生產(chǎn)率、機器利用率的管理行為都是消除 MUDA，是改善。韋爾奇接任（ 1981年）以前的 GE公司，已經(jīng)是多年美國資本市場最受追捧的公司之一。 還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？ 故事主題：誰應(yīng)該被丟下去？ 企業(yè)一大，組織一大，就陷入官僚化狀態(tài)，人們只知道自己的工作內(nèi)容，不知道自己工作的最終目的。 ?人為、沒有必要的復(fù)雜 核心流程改進 —— 格蘭仕 用數(shù)據(jù)說話（衡量、標(biāo)竿比較、改進） 對成本管理的各個方面，均保存有數(shù)據(jù)記錄； 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整指標(biāo)值，以在已經(jīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)上更進一步。 老梁總：“讓每個從格蘭仕出去的人都說格蘭仕好才行。 格蘭仕的老采購組織 高層核心小組 物資供應(yīng)部 部門核心小組 采購 檢驗 業(yè)務(wù) 單證 微波爐 空調(diào) 業(yè)務(wù)經(jīng)理＋跟單 格蘭仕物資供應(yīng)部的分裂繁殖 從 5月份開始 ， 進行部門變革 ， 實行分裂繁殖機制；于 6月份在全部門發(fā)起 “ 創(chuàng)一流服務(wù) ， 樹文明新風(fēng) ” 的活動 ， 制定了部門 “ 爭做服務(wù)標(biāo)兵 ” 的競賽制度 。 民主選舉 “ 服務(wù)之星 ” ， 將評比結(jié)果在部門板報上大力宣傳 。 通過改革，物資管理辦不僅業(yè)績顯著提高，對內(nèi)對外的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量也得到較好的提升，對改進工作方式、方法，提高服務(wù)質(zhì)量也起到了良好的向?qū)Ш捅O(jiān)督作用。 物資供應(yīng)部：我每天都在進步！（ 2） 為體現(xiàn)全年度的成本下降工作完成情況 ， 在開展以上活動的同時 ， 物資管理辦還制定 “ 成本下降進度表
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