【正文】 1A：不同項目中麥肯錫 的不同角色 項目成功的秘訣在于運用客戶能夠理解、贊賞并反饋的方式解決正確的問題。 這種多變性意味著您在執(zhí)行項目的過程中所扮演的角色會多變。如：與客戶保持一定的距離，補(bǔ)充客戶所提供的資源并貢獻(xiàn)我們客觀的解決問題的專業(yè)知識。 5 客戶適度的參與，單個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略研究項目通常是這種模式（下頁的圖表 1－ 1說明了此類項目的典型流程）。例子如下頁的“全面運營績效（ Total Operational Performance）”咨詢項目，這種項目中麥肯錫培訓(xùn)并管理一個較龐大的客戶隊伍，由他們負(fù)責(zé)收集數(shù)據(jù)，運用恰當(dāng)?shù)姆椒ǚ治?，并就三個緯度（成本、質(zhì)量和服務(wù)）的績效提出自己的意見。 因為客戶承擔(dān)了分析的主要工作，您應(yīng)該管理其他人的工作，同時處理可能出現(xiàn)的障礙。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們幫助個人理解變化的必要性，認(rèn)識變化的必要條件同時付諸新行動。 10 建立制度技能：流程診斷和設(shè)計 效和前景 ? 價值特征（ what?） ? 價值傳遞（ how?） ? 宏 /徽觀技能 ? 認(rèn)識技能水平 ? 決定價值 要工作 ? 確認(rèn) ? 新 /舊行為 培訓(xùn)計劃 ? 系統(tǒng) ? 結(jié)構(gòu) ? 員工 ? 風(fēng)格 ? 共同價值 ? 責(zé)任 ? 能力 ? 各種水平 的行動計劃 ? 領(lǐng)導(dǎo)力 ? 創(chuàng)造能力 ? 關(guān)注能力 ? 提升學(xué)習(xí) ? Pilots ? `1000flowers’ 圖表 1－ 3 11 公司的演變：三維領(lǐng)導(dǎo) 頂層領(lǐng)導(dǎo) 職員 運營 。當(dāng)一個項目的主要目的是這樣時，往往由高級顧問（管理層成員： MGMs－ Management Group Members）來承擔(dān)這一角色而非顧問團(tuán)隊。總體來看，我們扮演獨立問題解決者的項目在減少，而作為流程管理者、設(shè)計者、協(xié)助者的項目在增加 * 。不過，每類項目會側(cè)重某些階段。的咨詢項目來自于現(xiàn)有客戶的續(xù)單 ? 20%的咨詢項目來自合伙人直接打單或其它接觸方式 ? 其余的項目來自三年內(nèi)未合作的老客戶再次接觸 初始化階段我們有一些相關(guān)細(xì)節(jié)工作需要完成，包括準(zhǔn)備書面協(xié)議，通常是項目建議書（ LOPLetter of Proposal）；同時組建項目團(tuán)隊。 如果是一個核心服務(wù)團(tuán)隊為客戶工作，那么項目的目標(biāo)是在客戶的日程上爭取優(yōu)先權(quán)。如果問題達(dá)到了這些標(biāo)準(zhǔn)，那么商談階段就結(jié)束了。 21 撰寫項目建議書 1）項目初始階段 在與客戶商談之后 —— 這通常需要較長時間 —— MGM會和項目經(jīng)理一起擬訂一個文件，通常是項目建議書，但也可能是一個不太正式的 “授權(quán)調(diào)查” 文件。每個項目都有一個新項目報告稱作 NE表，它主要介紹該項目范圍和商談過程。描述項目研究的深度與廣度，研究的重點，深入細(xì)節(jié)的程度等 ? 討論項目研究的主要方法。公司的強(qiáng)大力量之一在于各辦事處可以根據(jù)需要借調(diào)顧問。 許多項目中我們也會啟用全職或者兼職的客戶員工加入項目團(tuán)隊。我們需要的客戶人員常常是公司中最忙的，所以客戶未必愿意讓他們參與。與客戶溝通我們的意圖，利用麥肯錫最佳的想法并結(jié)構(gòu)化我們的工作。前期的訪談還有助于我們了解每個經(jīng)理對該問題的看法及各自的處事風(fēng)格。我們越早管理他們的期望就能越快建立一個有凝聚力的團(tuán)隊。 新員工會經(jīng)常和客戶緊密配合工作，盡早建立你的可信任性至關(guān)重要；譬如：你也許會負(fù)責(zé)和客戶方人員召開一個部門初始簡介會。所有的項目團(tuán)隊成員都要參加，通常還會有一個熟悉該項目領(lǐng)域的項目總監(jiān)參加。有一個中心或部門進(jìn)行的概念和工作框架的整合使項目啟動會和一般的團(tuán)隊會議區(qū)別開。 29 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的工作 利用公司的最佳思考方式 確定項目研究范圍的準(zhǔn)確性 收集對項目關(guān)鍵問題的不同理解 項目團(tuán)隊 半天的討論會 項目全體成員以及咨詢專家的參與 完備的材料準(zhǔn)備 制作討論會所需提前準(zhǔn)備的資料 確定自己對討論會中發(fā)現(xiàn)的框架與問題有了充分的理解 2）項目啟動階段 30 結(jié)構(gòu)化工作 2）項目啟動階段 計劃貫穿項目過程中，但在項目啟動階段尤其嚴(yán)格。使用公司框架或其他類型的邏輯樹等綜合方法來結(jié)構(gòu)化議題，以幫助我們確定解決方法是完備的。 為了達(dá)到以上目的，我們必須不只考慮該做什么，同時要關(guān)心如何去做。如：有些隊員傾向于特定的結(jié)論，但需要發(fā)現(xiàn)和檢驗更多的資料來證實該結(jié)論時，會產(chǎn)生很高的熱情； ?我們通常稱之為“ Storyline”的也是一種假設(shè)。 記住： 在任何正式的演示以前，總是與所有將影響最終效果的關(guān)鍵人物驗證假設(shè)！ 40 收集并分析事實資料 我們的作為一個客觀的問題解決者（ ProblemSolvers）的成績?nèi)Q于我們搜集事實資料并加以分析來證實我們的假設(shè)的能力。 分析的原則： ? 一定要限定前提： 任何結(jié)論的得出都要基于特定的前提，這是保證結(jié)論正確與適用的關(guān)鍵所在； ? 結(jié)果驅(qū)動： 從項目初期就應(yīng)有“稻草人”（基于假設(shè)建立的最終報告的框架），這是我們展開調(diào)研、分析和得出結(jié)論的一個非常有力的工具。但要同時考慮客戶的意愿和行動的能力。 文檔的形式可以視不同的需求采取不同的形式： ?包括一個“執(zhí)行總結(jié)”強(qiáng)調(diào)所有重要的觀點； ?包括結(jié)構(gòu)化的報告內(nèi)容（包括Charts）； ?包括所有附加的備忘文件； ?最好包括一個整體性描述項目成果的文本文件 43 第五階段：實施 顧問的責(zé)任 方法 負(fù)責(zé)人 目標(biāo) ? 確?？蛻暨M(jìn)行有利地改變 ? 團(tuán)隊 ? 實施計劃 ? 路演行動綱領(lǐng)（ Road Map） ? 階段性會議 ? 進(jìn)程管理 ? 進(jìn)程設(shè)計 ? 協(xié)助客戶經(jīng)理理解并執(zhí)行顧問建議 ? 通過敏感的、基于實施的方法避免和解決爭端 只有當(dāng)客戶按照顧問意見進(jìn)行實施并進(jìn)行了有益的改變，才可以認(rèn)為項目是成功的。每個人都有教會團(tuán)隊中其他人的獨特的能力；而團(tuán)隊中其他人也可能是你學(xué)習(xí)知識和個人發(fā)展的寶藏 ?客戶項目組會在如下方面做出貢獻(xiàn)：解決問題、在分析中理解我們的假設(shè)、提供建議。 ?客戶小組的成員有時會對自己的角色產(chǎn)生迷惑，特別是當(dāng)工作成果對其同事有較大的印影響時；顧問要通過階段性的成功成果建立可信度，并要和客戶就此問題進(jìn)行溝通。 能 很 好 地 理解 所 研 究 的事 件 ； 能 在分配給他 / 她的 研 究 領(lǐng) 域中 對 事 件 的識 別 做 出 貢獻(xiàn) 對 于 應(yīng) 用 咨詢 公 司 的 資源 和 提 取 有用 的 數(shù) 據(jù) 有困難 分析的技巧 構(gòu) 建 新 的 分析 方 法 ， 能夠 完 成 杰 出的 完 整 的 最終產(chǎn)品 不能很好地對完成工作所需時 間 做 出 估計；提交部完整 的 最 終 產(chǎn)品；沒有及時需求幫助與指導(dǎo) 管理他人 能 夠 管 理 他人，使之能夠提交更好的最終產(chǎn)品，有更大的熱情，更高的價值，能夠成為項目的“ Ju n io r EM ”顧問績效考核體系 59 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM溝通能力 通 過 面 談 來研 究 關(guān) 鍵 問題 ； 在 尋 找問 題 和 陳 述問 題 方 面 具有 洞 察 力 ；推 動 問 題 的解決 有 自 信 地 做有 準(zhǔn) 備 的 發(fā)言 ； 對 問 題進(jìn) 行 有 針 對性地討論 能 夠 寫 關(guān) 于自 己 工 作 的簡 明 的 概要；在 ED 的指 導(dǎo) 下 ， 能夠 寫 部 分 客戶 報 告 ； 理解 并 能 夠 應(yīng)用 公 司 的 文件格式 在 團(tuán) 隊 會 議中 不 是 積 極大 參 與 者 ；不 能 與 其 他成 員 分 享 信息－孤獨者 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo) 是 團(tuán) 隊 士 氣的 鼓 舞 者 ；可 以 很 好 地鼓 舞 其 他 顧問 、 客 戶 及支 持 人 員 ；持 續(xù) 不 斷 的努 力 使 團(tuán) 隊達(dá)到目標(biāo)62 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM客戶關(guān)系 隨 時 幫 助 客戶 解 決 人 事問題 對 客 戶 所 處的 環(huán) 境 很 敏感 客 戶 的 執(zhí) 行人 認(rèn) 為 此 顧問 沒 有 提 供任 何 附 加 的價值 事件的識別 對 事 件 有 新的洞察力 從 特 殊 渠 道尋 找 信 息 ，可 以 極 高 效地 應(yīng) 用 咨 詢公司的資源 在 沒 有 充 分指 導(dǎo) 的 情 況下 ， 能 夠 完成 的 令 人 滿意 分 析 ； 并提 交 令 人 滿意的文件 只 能 從 分 析結(jié) 果 中 綜 合出 有 限 的 答案 對 復(fù) 雜 問 題有 深 入 的 洞察 力 是 團(tuán) 隊的先鋒顧問績效考核體系 65 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM管理能力 能夠規(guī)劃自己的工作并且獲得所有預(yù)想的結(jié)果；并且可以提供附加大價值 能夠管理客戶團(tuán)隊和 / 或支持人員 / 其 他 顧問；能夠及時準(zhǔn)確地提交團(tuán)隊最終產(chǎn)品 對 準(zhǔn) 備 面 談有 困 難 ； 不能 很 好 地 傾聽 ； 不 能 很好 地 分 析 結(jié)果 信 心 不 足 ；局 限 于 自 己的 材 料 ， 不能 很 好 地 對問 題 或 討 論做出反應(yīng) 書面交流 在 幾 乎 沒 有EM/ED 幫助下 ， 能 夠 寫結(jié) 構(gòu) 清 晰 ，邏 輯 性 強(qiáng) 的章 節(jié) 或 者 小的文件顧問績效考核體系 68 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM團(tuán)隊合作 在 團(tuán) 隊 討 論中 是 有 價 值的 貢 獻(xiàn) 者 ；能 夠 鼓 勵 他人 提 交 有 價值 得 信 息 來分 享 ； 能 夠幫 助 他 人 解決問題 是 優(yōu) 秀 的 團(tuán)隊 成 員 ； 會為 他 人 著想 ； 在 適 當(dāng)?shù)?時 候 接 受或 者 給 予 指導(dǎo) 與 客 戶 小 組的 成 員 相 處有 困 難 － 被視 為 傲 慢 煩人的人 敏 感 性 和 任務(wù) 徹 底 了 解 客戶 的 企 業(yè) 文化 ， 對 其 建議 或 實 施 能力對影響 與 團(tuán) 隊 成 員達(dá) 成 可 靠 的穩(wěn) 定 的 關(guān)系 ； 經(jīng) 常 向客 戶 請 教 他們的觀點 相關(guān)知識的收集 提出建議管理能力 參與小組的解決問題 書面交流能力客戶關(guān)系 以有效和有想象力的形式利用公司的資源