【正文】 、維護為各業(yè)務所共享的資產 (全國骨干網 )，以避免重復投資，提高投資效率 – 總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任 ? 考慮到聯通的現實情況，在不違背以上原則的前提下，聯通可以逐步向真正面向客戶的組織結構過渡。 中國聯合通信有限公司 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 綜述 ? 建立合理、高效的組織結構是聯通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。為此聯通應立即著手以下工作： – 編寫所有關鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責及業(yè)績指標 – 設計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責 – 安排關鍵崗位合適人選 – 通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識 – 制定詳細的、具有明確進程目標及相關責任人的實施方案 – 試點實施并全面推廣 1 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 長途 業(yè)務 (含 鐵通 部分 業(yè)務 ) 移動 業(yè)務 數據 業(yè)務 (含 鐵通 部分 業(yè)務 ) 尋呼 業(yè)務 (含 原國 信尋 呼及 聯通 業(yè)務 ) 其他 業(yè)務 (含 鐵通 部分 業(yè)務 ) 聯通 進出 口等 子公 司 聯通上市前后的資產重組進程 無論處于哪個階段，聯通的高層領導都要對整個公司的業(yè)務 (包括上市資產及未上市資產 )的發(fā)展戰(zhàn)略和經營運作進行整體的統籌及管理，即需要一個獨立于“法律結構”的管理組織結構 發(fā)行 H股、 A股后結構 未上市資產逐步進入上市公司 完成 H股、 A股總體上市后結構 國家股 中國聯合 通信有限 公司 中國聯合 通信股份 有限公司 H股股東 (包括“中 中外”轉股 A 股 股 東 長途、數據 業(yè)務及部分移 動通信公司 國信公司 中國聯 合通信有 限公司 中國聯合 通信股份 有限公司 下屬分 公司或 子公司 鐵通 公司 聯通尋 呼等子 公司 未上市 資產 資產注入 現金或股份 中國聯合 通信股份 有限公司 國家股 A股 股東 H股 股東 法人 股東 鐵 通 公 司 聯通 尋呼 等子 公司 未上 市資 產 法人股東 99% 2 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 管理組織結構和法律結構的區(qū)別 ?是公司內部劃分經營業(yè)績的責任并對經營業(yè)績進行管理的組織結構 ?管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現的 管理組織結構 ?是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構 ?法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的 法律結構 總公司 業(yè)務單元 1 業(yè)務單元 2 業(yè)務單元 3 業(yè)務部 業(yè)務部 業(yè)務部 總公司 二級 子公司 1 二級 子公司 2 二級 子公司 3 三級子公司 三級子公司 三級子公司 = / 麥肯錫工作的重點 中和信達工作的重點 3 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結構的上市公司股價進行折扣 主要折價因素 ?缺乏獨立、真正有權力的董事會 ?公司組織結構不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業(yè)務重復和上市公司內部的業(yè)務部門重復設置 ?部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制 原因 ?缺乏獨立、真正有權力的董事會 將對管理層的戰(zhàn)略決策的合理性及經營缺乏監(jiān)控，從而影響投資者信心 ?內部競爭將破壞投資者作為股東的利益 ?不合理的組織結構將約束業(yè)務的發(fā)展及競爭優(yōu)勢的建立 ?缺乏明確的職責、責任和考核指標、激勵機制將無法讓投資者信服公司高層領導將會盡力為股東創(chuàng)造價值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出 資料來源： 麥肯錫訪談、分析 4 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 聯通組織結構設計的指導原則 ?組織結構的設計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點 ?在充分考慮到客戶 /市場面向的同時，組織結構的設計應確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展 ?集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產 (全國骨干網 )，以避免重復投資，提高投資效率 ?必須建立有效的機制及經營 /管理流程，以確保分公司、業(yè)務單元和共享服務單元之間的高效協調 ?總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任，即職能部門為成本中心，業(yè)務單元為損益中心 ?實行總部對全公司財務、人力資源和審計的一條線管理 ?關鍵崗位的任免應任人唯賢，不應考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮 5 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 黨群部門 (含機關黨 委、工會、 團委 ) 聯通目前的組織結構 股東大會 董事會 總經理 監(jiān)事會 電子分公司 電力分公司 鐵路分公司 第一分公司 各省 /直轄市分公司 (30) 聯通進出口公司 中國聯合通信(香港 )公司 聯通尋呼公司 聯通衛(wèi)星通訊公司 聯通人科貿公司 北京 實華開 信息網絡公司 計劃單列市分公司(2) 其它子公司 /關聯公司 (5) 各市分公司 (219) 營業(yè)部 /網點 綜 合 部 企業(yè) 發(fā)展 部 計 劃 部 財 務 部 技 術 部 市場 經營 部 運行 維護 部 移動 通信 部 固定 通信 部 數據 通信 部 國 際 部 人力 資源 部 審 計 室 監(jiān) 察 室 分公司 子公司 改組后的結構， 8月 說明：分公司和子公司的數目還未最后 確定，聯通也計劃做進一步調整 6 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 聯通現在所急需改進的主要方面 治理機制 ?董事會沒有獨立的外部董事，難以實現對高級管理層的監(jiān)督作用 ?董事會不設規(guī)范的對高級管理人員的考核及選擇方式 ，缺乏對高級管理層的制約力度 ?董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨意，無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運營的指導作用 管理程序 ?沒有清晰嚴謹的戰(zhàn)略制定程序，與嚴格的執(zhí)行手段，使得公司計劃沒有明確的業(yè)務運營方案，實施進度往往不盡人意 ?對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，導致分公司資金挪用或浪費 ?缺少對網絡整體規(guī)劃的程序，造成重復建設 ?對人力資源的管理沒有規(guī)范程序與激勵制度，致使人才流失，并無法有效的發(fā)揮現有人員的潛能 組織結構 ?總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協調與凝合力 ?總部與分公司權責劃分不合理，致使業(yè)務發(fā)展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費 ?公司各部門及副總裁沒有明確的損益責任與業(yè)績標準，無法進行有效的考核 技能 ?缺乏對客戶進行細致分析能力，不能深入了解客戶需求，并做出快速反應 ?銷售隊伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服務要求 ?管理人員以技術人員為主，缺乏商業(yè)意識 本文重點 7 UNC990903BJ(gb)ORGInt. 綜述 ? 建立合理、高效的組織結構是聯通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯通新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則： – 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務為出發(fā)點 – 在充分考慮到客戶 /市場面向的同時，確保各業(yè)務自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務的成長及發(fā)展 – 集中規(guī)劃、建設、運行、維護為各業(yè)務所共享的資產 (全國骨干網 )，以避免重復投資，提高投資效率 – 總部職能部門的設置應清晰、精簡，嚴格區(qū)分職能部門和業(yè)務單元對業(yè)績的責任 ? 考慮到聯通的現實情況，在不違背以上原則的前提下，聯通可以逐步向真正面向客戶的組織結構