【正文】 分別與每項具體的基本活動密切相關。因優(yōu)化和協(xié)調各種聯(lián)系產(chǎn)生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。進入障礙 : 高大量購買傾向以逐步減退少量購買傾向以確定服務質量的迅速性比 價格更重要252?，F(xiàn)存產(chǎn)業(yè)間的競爭 :一般? 因少數(shù)主導企業(yè)的市場分布結構以確定 ,所以市場定位也很重要 .? 產(chǎn)品的質量 ,服務 ,品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素結論全球建筑重裝備產(chǎn)業(yè)的結構分析（例）五力模型 利益相關者分析利益相關者分析（ Stakeholder Analysis）用于分析與客戶利益相關的所有個人 (和組織 )，幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關者對于戰(zhàn)略的影響。 除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生影響以外，利益相關者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。如圖所示： 確定利益相關者的位置 權利 動態(tài)性矩陣圖示列出了一個權力 /動態(tài)性矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關者的位置。 2. 相反，在細分市場 C內(nèi)的利益相關者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的 “觀點 ”并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關者之間的關系的種類。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細分市場 D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。該模型提供了一個既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場結構 (Structure)一市場行為(Conduct)一市場績效 (Performance)的 產(chǎn)業(yè)分析框架 。 SCP分析框架技術突破政府政策 /法規(guī)變化 國內(nèi) 國際客戶口味 /生活方式的轉變外部沖擊 結構S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性 /周期性供應生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定 /可變成本結構產(chǎn)能運用技術機會供應曲線的形狀進入 /退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈供應商討價能力用戶討價能力信息市場失效縱向市場失效營銷定價批量廣告 /促銷新產(chǎn)品 /研發(fā)分銷產(chǎn)能變化擴張 /收縮進入 /退出收購 /合并 /資產(chǎn)剝離縱向整合向前 /向后整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步人員招聘目標行業(yè)結構 (Structure) 市場結構是指特定的市場中的企業(yè)在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關系。在現(xiàn)實的世界中，產(chǎn)品間總是在某些方面存在差異，隨著產(chǎn)品差異化程度的增大，不同企業(yè)間產(chǎn)品的可替代性變?nèi)酰髽I(yè)獲取壟斷地位的可能性相應變大。 　　 進入壁壘 　　進入壁壘意味著進入某一特定市場所遇到的各種障礙 ① ，主要包括：國家立法、機構政策針對少數(shù)特定廠商授予特許經(jīng)營權所形成的政策性壁壘；在位廠商采取措施抵制新廠商進入而形成的策略性壁壘；因資源分布的區(qū)域性導致某地廠商無法取得該資源而不能進入特定行業(yè)的資源性壁壘；潛在進入者獲取行業(yè)核心技術的困難所形成的技術性壁壘；在位廠商的絕對成本優(yōu)勢所構成的成本性壁壘；此外，市場容量、規(guī)模經(jīng)濟、消費者偏好也會構成進入壁壘。麥肯錫對 SCP的理解The SCP model has two primary uses during industry situation analyses. First, it provides a MECE anizing framework to collect and analyze historical data so that your team can generate a more plete understanding of current industry S, C, and P. Second, it can be used to generate hypotheses about future changes in industry S, C, and P given current or expected future shocks to the industry.SCP模型在產(chǎn)業(yè)態(tài)勢分析是由兩個主要作用。 現(xiàn)有直接競爭對手　客戶應該密切關注主要的直接競爭對手，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭對手，必須注意發(fā)現(xiàn)任何競爭優(yōu)勢的來源。新的競爭對手包括以下幾種： ? 進人壁壘低的企業(yè)? 有明顯經(jīng)驗效應或協(xié)同性收益的企業(yè)? 前向或后向一體化企業(yè)? 非相關產(chǎn)品收購者，進入將給其帶來財務上的協(xié)同效應? 具有潛在技術競爭優(yōu)勢的企業(yè) 競爭對手情報來源對競爭對手的信息進行例行的、細致的、公開的收集是非常重要的基礎工作。這對了解競爭對手文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的基本原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細信息是有用的。這對了解財務和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。雖然這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關競爭對手、消費者、價格、產(chǎn)品、服務、質量、配送等此類的第一手資料。來自供應商的報告對于評價諸如競爭對手投資計劃、行動水平和效率等是非常有用的?？梢怨蛡驈母偁帉κ帜抢锿诵莸墓芾砣藛T作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關他們以前雇主的信息可以在要求他們在特定工作領域提供幫助時起到有效的決定性作用。 競爭對手戰(zhàn)略分析要評價主要競爭對手的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進行分析和評價。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務單位的作用、它的目標、組織結構、控制和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機遇、領導的地位，以及業(yè)務單位的業(yè)績表現(xiàn)等。 　他們認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟一體化的加強，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（ Insideout Corporate Strategy）　傳統(tǒng)的自外而內(nèi)（ Outsidein）戰(zhàn)略（例如：波特五力分析模型），總是將市場、競爭對手、消費者置于戰(zhàn)略設計流程的出發(fā)點上。核心競爭力是具體的、固有的、整合的或應用型的知識、技能和態(tài)度的各種不同組合。SBU的設置必須要有助于強化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 　 2. 稀缺性。 　 4. 難以模仿性。方法很簡單：企業(yè)的內(nèi)部資源中 “與競爭對手相似的或比較容易模仿的 ”就屬于 一般的必要資源 ， “比競爭對手好的或不容易模仿的 ”就屬于企業(yè) 獨一無二的資源 。另外，當一個企業(yè)擁有競爭者所不具有的競爭能力時，那么，該企業(yè)并不一定要具有獨特而有價值的資源才能建立起獨特的競爭能力。 與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿核心競爭力確認過程公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會明確未來成功的基礎評估各項基礎的特征 列出競爭力 競爭力排序 確認 導出結論核心小組列出核心因素并對各競爭力排序核心小組? 從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認? 進行最后一輪內(nèi)部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn)幾種競爭優(yōu)勢來源資產(chǎn)戰(zhàn)略性資產(chǎn)能力核心競爭力舉例 :競爭價值 :? 石油供應商的高產(chǎn)油田? 技術專利? 易于取代 – 例如：競爭對手對相應技術申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產(chǎn)品整合起來的能力? 因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿? 能夠超越現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務的定義的范圍，對變化作出回應羅蘭貝格關于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (1)分析方法 注釋– 關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度– 通過將各因素根據(jù)兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度– 企業(yè)應將其核心能力構建在 行業(yè)關鍵成功因素 上– 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來， 轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去低高行業(yè)競爭重要性低 高企業(yè)擁有程度平均市場推廣重點改進區(qū)域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量羅蘭貝格關于資源與能力的分析企業(yè)資源與能力分析 (2)由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。SPACE矩陣戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的 戰(zhàn)略組合 。建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構成財務優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。競爭型。客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務實力較強。向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進取 象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經(jīng)營等。波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率 相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認為 “公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務。成長 — 滲透選擇性收獲或投資收獲現(xiàn)金發(fā)展性投資細分市場或選擇性投資有控制的收獲選擇性投資或剝離有控制的投資或剝離快速推出或作為攻擊性業(yè)務 競爭地位市場吸引力高高低低中中戰(zhàn)略選擇客戶中處于左上方三個方格的業(yè)務最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，客戶應優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格的業(yè)務，一般就采取停止、轉移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格的業(yè)務，應采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調整其發(fā)展方向。 同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。通過 IFE，企業(yè)就可以把自己所面臨的優(yōu)勢與劣勢匯總，來刻劃出企業(yè)的全部引力。要盡可能具體，要采用百分比、比率和比較數(shù)字。所有權重之和等于 。評分以公司為基準，而權重則以產(chǎn)業(yè)為基準。總加權分數(shù)大大低于 ，而分數(shù)大大高于 處于強勢。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分機會威脅總計1.2.n.1.2.n.注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好EFE的不足：關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見EFE矩陣可以按如下五個步驟來建立 (1) 列出在外部分析過程中確認的關鍵因素 因素總數(shù)在 1020個之間 因素包括影響企業(yè)和所在產(chǎn)業(yè)的各種機會與威脅，首先列舉機會，然后列舉威脅 盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字 (2) 賦予每個因素以權重 數(shù)值由 (不重要 )到 (非常重要 ) 權重反映該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性 機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重 確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識 所有因素的權重總和必須等于 1 (3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分 分值范圍 14 4代表反應很好， 3代表反應超過平均水平； 2代表反應為平均水平； 1代表反應很差 評分反映了企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準的 步驟 2的權重是以產(chǎn)業(yè)為基準的 (4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù) (5) 將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權分數(shù) 無論 EFE矩陣包含多少因素，總加權分數(shù)的范圍都是從最低的 ，平均分為 。多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力 經(jīng)營實力矩陣（ GE矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。 對落在 IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務或產(chǎn)品，企業(yè)應采取不同的戰(zhàn)略 可以把 IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。 (2) 落入 Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 象限的業(yè)務適合采用 堅持和保持型（ hold and maintain）戰(zhàn)略 ,或選擇／盈利戰(zhàn)略。即可用于分析企業(yè)最佳的業(yè)務組合戰(zhàn)略和確定企業(yè)每項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略。該法的基本思路是能使客戶盈利能力(RIO)”與加權資本成本 (K)之比 (V)最大的業(yè)務組合是最恰當?shù)臉I(yè)