【正文】 滿足高端用戶的時(shí)候，對于大部分低端用戶來講就是性能過度，他們或者買不起，或者不會(huì)用。當(dāng)“持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新2帶來的性能進(jìn)步”這條線與“高端市場需要的性能”這條線開始相交的時(shí)候，高端用戶也會(huì)選擇新興的技術(shù)，因?yàn)樗坏阋耍阅芤材軡M足需要。 事實(shí)上，在增長壓力的驅(qū)動(dòng)下，理性的管理者很少能找到充分的理由進(jìn)入規(guī)模小、需求不明確，而且利潤率更低的低端市場。 1981年的時(shí)候，8英寸硬盤制造商的毛利率是40%，市場份額大概有幾個(gè)億；在8英寸硬盤市場之上，14英寸硬盤市場的毛利率是60%，市場份額大概是十幾個(gè)億，價(jià)格更貴；，毛利率是25%，市場份額只有1個(gè)億左右，價(jià)格比前兩者便宜，但它的市場份額非常小。 這兩個(gè)案例驚人的相似。 四個(gè)字：大道至簡。 前面我們提到了《創(chuàng)新者的窘境》中的價(jià)值網(wǎng)理論，書中提出：“成熟企業(yè)在持續(xù)性創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的強(qiáng)勢和在破壞性創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的弱勢，以及新興企業(yè)與之正好完全相反的表現(xiàn)，真正的原因是它們處在行業(yè)不同的價(jià)值網(wǎng)中。 價(jià)值網(wǎng)有兩大基本特征：一是特定的產(chǎn)品性能屬性；二是特定的成本結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從復(fù)雜到簡潔。書中是這樣描述蘋果公司的，“在很多領(lǐng)域，蘋果并沒有真正從零開始發(fā)明產(chǎn)品。在iPod設(shè)計(jì)之初，喬布斯會(huì)瀏覽用戶界面的每一個(gè)頁面，并且會(huì)作嚴(yán)格的測試：如果找某一首歌或者使用某項(xiàng)功能，按鍵次數(shù)超過3次，喬布斯便會(huì)非常生氣。這再次證明了復(fù)雜并不等于成功，簡潔等于成功。對于小米模式，我們要考慮兩個(gè)問題： 第一個(gè)問題，中間成本趨零，如何實(shí)現(xiàn)營收。事實(shí)上，小米的運(yùn)營費(fèi)用率，包括渠道費(fèi)、庫存費(fèi)、營銷費(fèi)、返修費(fèi)、房租費(fèi)等，%。 成本價(jià)銷售意味著什么呢？意味著毛利率為零。要想有免費(fèi)模式，必須有延伸的價(jià)值鏈，否則是不能生存的。在這種情況下，亞馬遜可不可以把kindle送給用戶，更別說是成本價(jià)銷售了。產(chǎn)品至簡就是從麻煩到方便，從復(fù)雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費(fèi)到免費(fèi)。今天的臺式機(jī)的性能已經(jīng)遠(yuǎn)勝于過去的小型計(jì)算機(jī)，按照這個(gè)趨勢，我們預(yù)測一下，未來手機(jī)的性能將超過便攜電腦。今天360已經(jīng)把一個(gè)高端的殺毒功能變成了娛樂軟件。人性又是什么？貪、嗔、癡。 但后來者選擇進(jìn)入第一象限，跟大公司直接競爭的成功率是6%；而從第四象限進(jìn)入，跟大公司做不一樣的事情的成功率是37%o兩者大概相差6倍。如果友商已經(jīng)取得競爭優(yōu)勢地位，你不要想如何比它更好，更聰明的做法是想如何與它不一樣?！? “像我們的電子商務(wù)，原來團(tuán)隊(duì)是照淘寶做，做來做去，越做越?jīng)]希望，一模一樣的東西很難，包括我們的微博。如果我的邏輯推演正確的話，這件事情一定會(huì)發(fā)生。所有戰(zhàn)術(shù)的勤奮全部都在這個(gè)圈里邊，即持續(xù)性技術(shù)。 對于創(chuàng)業(yè)者來講，智慧比勇氣更重要。如果你進(jìn)入原有性能維度的低端，這就叫“屌絲逆襲”；如果你進(jìn)入到一個(gè)全新的維度，這就叫“跨界打劫”。但是他把互聯(lián)網(wǎng)的東西跨界打劫到了傳統(tǒng)領(lǐng)域中，這就叫“跨界打劫”——把一個(gè)高勢能領(lǐng)域的東西，引入到一個(gè)相對低勢能的領(lǐng)域里?！睂τ趥鹘y(tǒng)行業(yè)來說，這句話應(yīng)該是刺痛我們內(nèi)心的一句話。 在鋼材里大概有幾類產(chǎn)品，要求最低的品類就是鋼筋，鋼筋占有大概4%的市場份額，并且毛利率極低，只有7%；比鋼筋好一點(diǎn)的品類是角鋼、條鋼和棒鋼，占有8%的市場份額，毛利率為12%；再往上的品類是結(jié)構(gòu)鋼，占有22%的市場份額，毛利率為18%；最高端的品類是鋼板，占有55%的市場份額，毛利率為23%一30%。 假如你是一個(gè)小公司，你想做一個(gè)小型鋼廠，你想先從鋼板市場進(jìn)入還是從鋼筋市場進(jìn)入？事實(shí)上，小型鋼廠是先從鋼筋市場進(jìn)入的。由于小型鋼廠比大型鋼廠有20%的成本優(yōu)勢，所以大型鋼廠不能盈利，小型鋼廠卻能盈利。剛開始，小型鋼廠因?yàn)榧夹g(shù)門檻無法涉足角鋼市場，但是隨著持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步，小型鋼廠突破了技術(shù)門檻。大家都認(rèn)為小型鋼廠無論如何都不可能做好最高端的鋼板，因?yàn)榧夹g(shù)實(shí)在太復(fù)雜了。進(jìn)入低端并不意味著永遠(yuǎn)低端，技術(shù)進(jìn)步的步伐會(huì)超過市場需要的步伐。當(dāng)時(shí)，摩托羅拉生產(chǎn)的芯片非常高級，主要用于工作站上。從486開始，英特爾芯片的性能開始可以與摩托羅拉相抗衡。所以說，英特爾與摩托羅拉在芯片上的戰(zhàn)爭是典型的低端顛覆式創(chuàng)新。 1985年，英特爾推出386處理器，一款32位的芯片。 1999年，英特爾推出賽揚(yáng)處理器，面向經(jīng)濟(jì)型筆記本電腦。 商業(yè)模式Intel與微軟結(jié)成Wintel聯(lián)盟 那么，除了進(jìn)入時(shí)低端顛覆，稱霸過程中的持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步之外，英特爾的商業(yè)模式是什么呢？ 事實(shí)上，在英特爾的發(fā)展過程中，它和微軟結(jié)成了雙寡頭的競爭聯(lián)盟。發(fā)展至此，英特爾走上了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、高毛利率模式的發(fā)展道路。英特爾成為芯片行業(yè)的絕對霸主，整個(gè)行業(yè)按照Intel的鐘擺節(jié)奏形成一種共同的結(jié)構(gòu)往前走。AMD與英特爾的競爭是典型的第一象限作戰(zhàn)，即行業(yè)領(lǐng)先者做什么，我也做什么，行業(yè)領(lǐng)先者怎么做，我也怎么做，然后試圖超越行業(yè)領(lǐng)先者。 AMD與英特爾五年股價(jià)變化對比 2001年，英特爾發(fā)布了非X86架構(gòu)的安騰處理器，但是它的新產(chǎn)品沒有超越自己原來的產(chǎn)品，結(jié)果反響不好，這也給了AMD一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。之后英特爾加大了研發(fā)力度，推出了雙核酷睿，重新以性能占據(jù)優(yōu)勢，保持領(lǐng)先地位，并占據(jù)了80%，以上的市場份額，壟斷了服務(wù)器芯片市場。但是現(xiàn)在對比AMD的股價(jià)增長和英特爾的股價(jià)增長，我們可以得出一個(gè)基本結(jié)論：AMD在第一象限與英特爾作戰(zhàn)，并沒有取得成功。 從產(chǎn)品的性能屬性來看，移動(dòng)設(shè)備（如智能手機(jī)）和PC的區(qū)別是：移動(dòng)設(shè)備看中的是低能耗，而PC看中的是高性能。英特爾的PC芯片用的是復(fù)雜指令技術(shù)，它天然的耗電量高，但是性能比較好；而ARM轉(zhuǎn)戰(zhàn)低能耗的芯片，才逐漸在移動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，進(jìn)入到了不同的價(jià)值網(wǎng)。結(jié)果萬萬沒有想到，蘋果的iPhone發(fā)展出了一個(gè)很大的市場，而英特爾失去了這個(gè)機(jī)會(huì)，它再也沒有能夠進(jìn)入到移動(dòng)設(shè)備市場。英特爾的芯片售價(jià)基本在50100美元，而ARM的芯片最低售價(jià)居然低至1美元。 2013年，英特爾的收入63%來自于PC芯片，21%來自于服務(wù)器芯片，只有8%來自于手機(jī)和平板電腦。 故事到現(xiàn)在還沒有結(jié)束，我們會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)ARM居然逆襲了。 2013年，ARM發(fā)布了64位處理器，開始進(jìn)軍低端服務(wù)器市場。為什么運(yùn)營成本會(huì)下降呢？人們發(fā)現(xiàn)，如果使用英特爾的芯片，一塊芯片一年消耗的電費(fèi)已經(jīng)超過了購買芯片的成本。 我們再來看兩家公司股價(jià)增長的變化，下面的藍(lán)色曲線依然是英特爾，上面的綠色曲線是ARM。本質(zhì)上說，這種競爭是不對稱競爭，大公司和小公司之間是一場不對稱戰(zhàn)爭。即成熟企業(yè)通常把技術(shù)性挑戰(zhàn)看做主要挑戰(zhàn)，總是試圖（在實(shí)驗(yàn)室里）改善破壞性技術(shù)，使其滿足成熟市場主流客戶的需求。市場的顛覆者將推出精簡功能的產(chǎn)品，先從低端市場開始進(jìn)攻。我犯過的錯(cuò)誤可能比在場的任何人都多，傷痕歷厲在目。《瘋狂的簡潔》一書中曾說，蘋果從來沒有做出過任何根本性的發(fā)明，它只是把別人復(fù)雜的東西變得簡潔。大公司產(chǎn)品的性能過剩是上天賜予創(chuàng)業(yè)者的最好禮物。從低端進(jìn)入，然后再把大公司掀翻馬下。 我們回到破壞性創(chuàng)新象限圖，第一象限對應(yīng)的是主流產(chǎn)品、主流客戶，有成熟的模式，市場規(guī)模明確；而第四象限對應(yīng)的是新產(chǎn)品、新客戶，成功與否我們不知道，市場規(guī)模有多大我們也不知道，第四象限當(dāng)然是支流，是異端。他在演講時(shí)講過一句話叫“非主流才是未來”，他說，“小公司如果跟大公司去作戰(zhàn)，不要從正面作戰(zhàn)，一定要從側(cè)翼作戰(zhàn)。”對于邊緣市場和客戶，他說：“顛覆性的競爭都來自于邊緣，而不是中心。所以，如果你想去和巨頭競爭，不要迎頭而上，而是找到一個(gè)新的角度，去邊緣市場，因?yàn)槟抢锬悴庞袃?yōu)勢。KK說：“當(dāng)出現(xiàn)第一個(gè)蒸汽機(jī)的時(shí)候，大家會(huì)嘲笑這些蒸汽船很可笑，很滑稽，很沒有效率?！焙髞淼墓适麓蠹叶贾懒耍羝麢C(jī)把帆船掀下馬。當(dāng)你公司已經(jīng)成為主流時(shí)，一定要開始自我攻擊，從邊緣市場對自己進(jìn)行攻擊，那是大公司活下去的唯一機(jī)會(huì)。周鴻祎是顛覆式創(chuàng)新的大師，而傅盛則在跟顛覆式創(chuàng)新大師作戰(zhàn)，這個(gè)案例極其有趣?！薄斑@個(gè)時(shí)代，簡單是一個(gè)讓人看不到甚至看不起的地方，卻能迸發(fā)出巨大能量，這種能量很多時(shí)候會(huì)超出我們的想象。 傅盛講了一個(gè)例子。什么是習(xí)慣性否定？用羅振宇的話，就是用否定別人的方式把自己的失敗合理化掉，然后心安理得地去失敗。通過免費(fèi)模式，到2010年360安全衛(wèi)士吸引到超過8000萬用戶；而2008～2010年金山網(wǎng)絡(luò)的收入?yún)s一直在下降。最后整個(gè)金山毒霸團(tuán)隊(duì)居然被360完全擊敗。所以雷軍找到傅盛，說你跟金山合并吧，合并之后你來做CEO。 當(dāng)時(shí)傅盛有兩款產(chǎn)品，一個(gè)叫金山衛(wèi)士，一個(gè)叫金山毒霸。這是一次典型的顛覆式創(chuàng)新：(1)選擇邊緣市場：殺毒；(2）改變成本結(jié)構(gòu)：永久免費(fèi)；(3)改變性能屬性：世界首款純云端殺毒軟件(砍掉本地病毒庫）；（4）改變組織架構(gòu)：團(tuán)隊(duì)分拆成十幾個(gè)能獨(dú)立完成項(xiàng)目的小組。其收入也以每年超過120%的幅度高速增長，原來是收費(fèi)的項(xiàng)目，后來變成了免費(fèi)，兩年后，免費(fèi)模式帶來的收入超過了毒霸收費(fèi)模式時(shí)最高收入的3倍。 第二，單點(diǎn)極致。后來我跟周鴻祎聊天的時(shí)候，他反思說以后再也不做這樣的事情了，犯了一個(gè)他自己曾經(jīng)說過的錯(cuò)誤——跟大的對手正面作戰(zhàn)。事實(shí)上，中國互聯(lián)同的競爭是遠(yuǎn)勝于海外的。但清理工具沒人做，并且清理工具可以延伸到清理病毒，成為安全工具。 為了做好產(chǎn)品，傅盛團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)一個(gè)點(diǎn)不遺余力地去做。傅盛讓全公司200多個(gè)工程師都做這個(gè)，連毒霸都不做了。 第三，以點(diǎn)帶面。他提出了一個(gè)“火車頭理論”，說互聯(lián)網(wǎng)公司的核心就是做好火車頭，把火車頭做得足夠強(qiáng)大，用一個(gè)火車頭帶一列豪華列車，一帶就是一片。在獵豹清理大師的互推下，獵豹的CM Security僅僅發(fā)布三個(gè)月，就基本維持在Google Play工具表第二或第三名。從2010年到2014年，傅盛在360強(qiáng)大的壓力之下，用四年時(shí)間做了一個(gè)上市公司，而且是純移動(dòng)端的上市公司。下面我們將大公司的窘境上升到過去的時(shí)代和新時(shí)代的窘境之上，講一講工商管理的窘境，也就是利潤最大化的窘境。我們今天的管理完全籠罩在泰勒的科學(xué)管理的理論之下。第三個(gè)要素，一旦有了這樣的思維方式，如哥德爾第一定律所講，它一定會(huì)形成一個(gè)遮蔽效應(yīng)。 3 黃河兇險(xiǎn)至極，水患無窮。 我們先從農(nóng)業(yè)文明說起。 古中國的生存結(jié)構(gòu)有很多特征，這決定了中國的文化必須關(guān)注人倫社會(huì)問題。 在農(nóng)業(yè)文明時(shí)代，以孔子為代表的儒家文化恰好適應(yīng)了農(nóng)業(yè)文明的生存結(jié)構(gòu)，使得中國在兩千多年的時(shí)間里屹立于全世界，所以那是一個(gè)文明的勝利。 我曾經(jīng)問過我的老師，如果我們不跟西方碰撞，經(jīng)歷兩三百年的屈辱時(shí)期，中國能不能進(jìn)入工商業(yè)時(shí)代？他認(rèn)為不可能，即使可以，也會(huì)相當(dāng)漫長，如果我們不跟西方碰撞，我們自己還會(huì)在農(nóng)業(yè)文明時(shí)代里面呢，這就是“遮蔽盲區(qū)”的可怕效應(yīng)?？死?Gregory Clark)教授說過，人類歷史上其實(shí)只發(fā)生過一件事，就是1800年左右開始的工業(yè)革命。在泰勒的科學(xué)管理之后，僅僅因?yàn)檫@種管理方式（不是因?yàn)榧夹g(shù)的進(jìn)步），1890年到1958年，美國制造業(yè)每人每小時(shí)的產(chǎn)出提高了5倍。10合理性遮蔽法則 工商管理在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有可能也陷入了一種遮蔽盲區(qū)。如果我的推導(dǎo)正確，各位一定要提出疑問：是不是我們過去所做的事情在今天的背景下已經(jīng)錯(cuò)了呢？ 正如1997年的時(shí)候，克里斯坦森提出了這個(gè)問題——就算你把每件事情都做對了，仍有可能錯(cuò)失城池。 我們大家在任何地方學(xué)習(xí)，別人告訴我們怎么樣，我們就么樣；我們做的時(shí)候，別人告訴 們怎么做，我們就怎么這樣，我們就會(huì)不自覺地陷入到一種思維盲區(qū)里。優(yōu)質(zhì)客戶至上 11 客戶是最大的盲區(qū)，“增長”是失敗的本源 我們來回顧一下14英寸硬盤之死?！鼻∏∮捎?4寸硬盤公司尊重客戶，結(jié)果就沒做8寸硬盤。 我們再接著反思8英寸硬盤制造公司，？同樣的道理，因?yàn)樗鼈兊目蛻羰切⌒蜋C(jī)公司，而小型機(jī)公司沒有一家進(jìn)入到臺式機(jī)市場。14英寸硬盤制造商和它的客戶——大型計(jì)算機(jī)公司同生共死了；8英寸硬盤制造商和小型計(jì)算機(jī)公司同生共死了；5,25英寸硬盤制造商和臺式機(jī)公司同生共死；，還沒共死；……顧客完全滿意，有時(shí)候真是個(gè)大陷阱。跳不出來了也沒關(guān)系，米缸里還有很多米呀，繼續(xù)吃，最后有一天，老鼠絕望地發(fā)現(xiàn)，米缸里邊一粒米也沒了，而它也出不去了。 這是一個(gè)多可怕的驚悚的商業(yè)故事啊！ 有記者曾問萬科的總經(jīng)理郁亮一個(gè)問題：萬科的死亡風(fēng)險(xiǎn)是什么？郁亮回答說是路徑依賴。 我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)最大的痛點(diǎn)是，你做了五六年之后，你對所做的事情習(xí)以為然，英文叫Take it for granted。你以為是公司的CEO在做決策，其實(shí)CEO只不過扮演一個(gè)象征性，的角色，做決策的是你所在的價(jià)值網(wǎng)。結(jié)果呢?只有一艘飛船逃逸出去，因?yàn)檫@艘飛船的速度是光速。 企業(yè)是關(guān)于什么的游戲？ 繼續(xù)探討一下，為什么客戶的吸引力如此之大？因?yàn)槔麧櫍? 企業(yè)歸根到底是關(guān)于什么的游戲？是關(guān)于收入和利潤的游戲。而且人們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)一旦達(dá)到了失速點(diǎn)——增長的極限，增長到不能增長的時(shí)候，只有4%的企業(yè)能夠重啟增長引擎。 為什么?我們舉個(gè)例子。 電動(dòng)汽車：為什么是Tesla而不是通用? 大公司另外一個(gè)窘境是，當(dāng)破壞性創(chuàng)新剛剛出來的時(shí)候，它們?nèi)际切C(jī)會(huì)，并慢慢成長，然后它們會(huì)突然之間變大，小的時(shí)候你抓不住，突然有一天指數(shù)級加速，你再也追趕不上了。對于大型汽車公司而言，這類產(chǎn)品根本是無足輕重的。當(dāng)人問埃隆” 利潤最大化的邏輯 利潤最大化的邏輯，有三個(gè)方面： 第一，以收入為目標(biāo)。 第三，以客戶為中心。 我們來簡單回憶一下，我為什么這么講？ 根據(jù)華為2013年的年報(bào)顯示，華為的主營收入叫“運(yùn)營商業(yè)務(wù)”，占總收入的70%，企業(yè)業(yè)務(wù)占6%，消費(fèi)者業(yè)務(wù)占24%，這是華為的三大事業(yè)部?！? 我們再分析一下華為的業(yè)務(wù)情況。言外之意，把錢投給華為做運(yùn)營商設(shè)備，不如把錢存在一個(gè)跟GDP同等增速的基金。 我們再看看這個(gè)市場，這個(gè)市場過去10年，每年的總銷售額