(畢業(yè)設(shè)計(jì)格式參考)對(duì)東莞恒威電子廠員工激勵(lì)的思考-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 用越大。本文認(rèn)為一個(gè)重要的原因就是該廠的激勵(lì)機(jī)制不到位。激勵(lì)機(jī)制由“激勵(lì)”與“機(jī)制”兩個(gè)詞組成。機(jī)制一詞，原指機(jī)器的構(gòu)造和原理，用于對(duì)有機(jī)體的研究時(shí)，指有機(jī)體的構(gòu)造、功能和相互關(guān)系:用于經(jīng)濟(jì)管理的研究時(shí)，泛指一個(gè)復(fù)雜的工作系統(tǒng)。激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)，是激發(fā)組織成員的動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。二、東莞恒威電子廠員工激勵(lì)存在問(wèn)題分析，缺乏有針對(duì)性的激勵(lì)措施激勵(lì)方式多種多樣，不同的對(duì)象對(duì)激勵(lì)的需要不同，可以采取不同的激勵(lì)辦法，但事實(shí)上要做到這點(diǎn)很難。第二，許多非激勵(lì)因素嚴(yán)重影響激勵(lì)中的期望率。 激勵(lì)手段單一且激勵(lì)力度小，體現(xiàn)不出激勵(lì)的效應(yīng)性 在東莞恒威電子廠中，更多的是靠政策而不是靠人才參與競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，該廠長(zhǎng)對(duì)廠的經(jīng)營(yíng)情況所承擔(dān)的責(zé)任不明確，因此，廠長(zhǎng)不十分重視員工的激勵(lì)。而在員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒(méi)有為技術(shù)人員、操作技能人員等各個(gè)層次員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國(guó)行政組織的人事管理仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒(méi)有真正地樹立“以人為本”的管理思想。根據(jù)馬斯洛的基本需要層次論，人是有多種需要的，自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)是人的最終基本需要，只重視滿足物質(zhì)的需要，而忽視滿足民營(yíng)企業(yè)員工自我價(jià)值的需要，必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的民營(yíng)企業(yè)員工離開隊(duì)伍。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)部門人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。這種約束過(guò)度顯然并不是強(qiáng)加給恒威電子廠的，甚至是恒威廠出于自愿所為，但其客觀存在是毋庸置疑的，更何況在某些情形下，會(huì)遭遇到“穿小鞋”被打擊報(bào)復(fù)的可能。，實(shí)行輪崗制對(duì)人員實(shí)行輪崗制，就是指員工每隔一段時(shí)間就進(jìn)行職務(wù)的調(diào)換，以此來(lái)保持員工對(duì)工作的敏感和創(chuàng)造性。該廠管理者長(zhǎng)期從事某種單一部門的工作，各部門間職責(zé)不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動(dòng)，開闊眼見(jiàn)，擴(kuò)大知識(shí)面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對(duì)該廠業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認(rèn)識(shí)，還能使各個(gè)部門明確各自的職責(zé)，杜絕此類情況的發(fā)生。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。考核的內(nèi)容包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。以工作績(jī)效考核員工，而不是以單純的上班時(shí)間來(lái)考核，甚至可以遠(yuǎn)程辦公。但從實(shí)踐效果看, 并未達(dá)到預(yù)期的目的。三是為員工營(yíng)造良好的發(fā)展機(jī)會(huì)使員工能夠憑借自己的努力及對(duì)電子廠的貢獻(xiàn),獲得公平合理的職位升遷、學(xué)習(xí)深造、或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)。，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境建立一個(gè)所有民營(yíng)企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。布魯斯 詹姆斯10
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