財務(wù)總部關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的報告-預覽頁
【正文】 部資本性支出的膨脹與此不無關(guān)系。隨著統(tǒng)一管理模式的逐步推行，為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)逐漸提上了我們的議事日程。 對業(yè)務(wù)部門的風險控制需進一步加強。但是由于目前公司上下對財務(wù)總部在對業(yè)務(wù)部門的風險控制方面應(yīng)當發(fā)揮怎樣的作用認識不一，我們掌握業(yè)務(wù)部門的相關(guān)信息有限，一些業(yè)務(wù)部門可以對外部監(jiān)管部門提供的信息仍然對財務(wù)總部保密，這是一種不正常的情況，在相當程度上制約了財務(wù)總部風險控制作用的發(fā)揮。集中管理無論是對分支機構(gòu)還是對總部駐三地部門都需要及時掌握信息，但目前公司尚未建立一個完善、高效的財務(wù)信息平臺。 片區(qū)管理存在的問題。鑒于這一問題的重要性和迫切性，財務(wù)總部今年6月份以管理組為主召開了專題會議，對片區(qū)管理工作如何開展進行了研究與討論，最后形成了《財務(wù)總部片區(qū)管理工作指南》。 費用預算管理和資本性支出管理存在的問題。公司目前雖然有年度預算，但費用預算主要是由財務(wù)總部依賴于歷史數(shù)據(jù)和各部門的年度計劃來編制，更為重要的是費用預算缺乏必要的獎懲措施，因而使費用預算基本上流于形式。公司目前的費用預算，從各預算單位到財務(wù)總部，再到總裁辦公會議，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)拍腦袋的成份居多，對歷史數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)發(fā)展前景進行科學分析的的深度不夠。今年全公司該項投入計劃為1億元。為解決資本性支出中存在的問題，希望公司參照上述關(guān)于預算管理的建議成立資本性支出管理委員會。財務(wù)總部作為一個綜合性的管理部門，在實業(yè)管理和股權(quán)管理中無疑應(yīng)當發(fā)揮一定的作用，但由于部門之間職責不清導致對實業(yè)管理和股權(quán)管理成為財務(wù)管理的一個薄弱環(huán)節(jié)。 ——對實業(yè)公司缺乏財務(wù)監(jiān)控和審計監(jiān)督，因而難以了解實業(yè)公司的真實資產(chǎn)負債狀況。 1財務(wù)總部內(nèi)部業(yè)務(wù)重組的必要，及管理組、資金組、核算組之間，核算組上海、深圳、北京三地之間的分工與配合問題。這種調(diào)整還出于以下考慮：證券公司新業(yè)務(wù)的不斷涌現(xiàn)和國家會計制度與國際慣例的逐步靠攏需要相對固定的人員來研究和制定公司的會計核算制度，而由負責合并報表編制和會計核算制度制定的人員負責會計核算規(guī)范化的管理順理成章，會計核算規(guī)范化的多人管理極易導致混亂的局面，這一點我們已有歷史教訓，當以為鑒。 ——核算組與所屬深圳分部和北京分部的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一問題。 二、公司總部部門之間業(yè)務(wù)流程存在的問題 公司各部門之間是一個有機的整體，部門之間溝通機制的建立是提高公司經(jīng)營管理水平的重要前提。以下從財務(wù)總部的對這些問題進行分述。②節(jié)約銀行手續(xù)費。因此，我們希望進一步明確清算總部的內(nèi)部結(jié)算功能。去年年底以來我們逐步推行的由財務(wù)總部統(tǒng)一負責總部部門會計核算的這一新的總部會計核算模式取得了較大的成功，對于提高會計信息質(zhì)量、控制經(jīng)營風險、增收節(jié)支都發(fā)揮了很大的作用。 稽核審計總部 稽核審計總部和財務(wù)總部都是公司的風險控制部門，而且稽核審計工作離不開財務(wù)會計工作，會計核算是稽核審計工作最為重要的基礎(chǔ)，反過來稽核審計工作又在一定程度上推動著財務(wù)會計工作的質(zhì)量。對分支機構(gòu)實行財務(wù)監(jiān)管是財務(wù)總部的一項重要職能，有效的財務(wù)監(jiān)管在于信息的全面掌握。財務(wù)信息的集中和統(tǒng)一是實現(xiàn)非現(xiàn)場稽核的前提之一，在非現(xiàn)場稽核項目開發(fā)將近一年時間后，財務(wù)總部和信息技術(shù)總部開始實施以財務(wù)信息集中為中心的新的財務(wù)信息系統(tǒng)，這一系統(tǒng)無疑與非現(xiàn)場稽核系統(tǒng)存在一定的沖突。通過去年11月份到目前為止這大半年時間的實際運行情況來看，總體而言我們與業(yè)務(wù)部門的配合是比較令人滿意的，如我們與企業(yè)融資總部、資產(chǎn)管理總部北京管理部等業(yè)務(wù)部門都進行過愉快的合作，大家都能本著從公司整體利益出發(fā)的觀點通過友好協(xié)商的方式來研究解決問題的方法，對這些部門對財務(wù)總部工作的支持我們表示誠摯的謝意。對業(yè)務(wù)部門核算與管理我們明確定位“核算、服務(wù)、監(jiān)管”三項職能，相信通過我們專業(yè)化的服務(wù)能為業(yè)務(wù)部門起到參謀作用。目前在這方面遇到的最突出的問題是有證券買賣業(yè)務(wù)的部門在清算數(shù)據(jù)的提供上不盡統(tǒng)一，象三地資產(chǎn)管理部給我們提供的是三種不同格式的交易數(shù)據(jù)，制約了核算的規(guī)范化。但公司每一次業(yè)務(wù)部門的整合和業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移財務(wù)總部事先都不知道，而是跟在業(yè)務(wù)后面亦步亦趨，往往錯失了財務(wù)安排的良機，給我們和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員的工作帶來了不必要的麻煩。希望公司能對這一情況進行較為嚴格的規(guī)范。 三、對《公司各部門查擺問題情況匯總》中涉及我部幾個問題的反饋意見 關(guān)于根據(jù)證監(jiān)會3號令《客戶交易結(jié)算資金管理辦法》建立新的清算資金管理體制問題。合同結(jié)束后的劃款經(jīng)過財務(wù)總部的手續(xù)相當簡單即會計確認金額、部門領(lǐng)導簽字、劃款三個環(huán)節(jié)，如果說效率不高原因應(yīng)當不在財務(wù)總部。
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