【正文】 課堂氣氛，由于課程內(nèi)容不能立刻運(yùn)用于員工的工作績(jī)效，大家聽(tīng)得高興，回去后卻不能立即應(yīng)用于自己的團(tuán)隊(duì)或者正在進(jìn)行的項(xiàng)目?！叭翰呷毫Α蹦軒徒M組織在實(shí)施咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中，以漸變的方式進(jìn)行變革及轉(zhuǎn)型。）會(huì)議模式的主要精神就是“跨界（Crossover），不同專業(yè)背景、不同職務(wù)、不同部門的一群人，針對(duì)數(shù)個(gè)主題，發(fā)表各自的見(jiàn)解，互相意見(jiàn)碰撞，激發(fā)出意想不到的創(chuàng)新點(diǎn)子。深度匯談仿佛是一種流淌于人們之間的意義溪流，它使所有的對(duì)話者都能夠參與和分享這一意義之溪，并因此能夠在群體中萌生新的理解和共識(shí)。 (二)參與者必須視彼此為學(xué)習(xí)伙伴?！耙龑?dǎo)師”是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對(duì)話順暢進(jìn)行而有效率。為了制定一個(gè)未來(lái)實(shí)驗(yàn)室醫(yī)學(xué)愿景，以及商討采取什么措施向著這一目標(biāo)前進(jìn)，美國(guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)會(huì)員與顧客供方部的負(fù)責(zé)人海克先生決定以“世界咖啡屋”的形式舉辦可口可樂(lè)全球?qū)嶒?yàn)室論壇，邀請(qǐng)了大約40位極具創(chuàng)意的高層管理者，取得很大的成功。 通過(guò)跨行業(yè)的專家進(jìn)行深度交流以產(chǎn)生未來(lái)領(lǐng)先的技術(shù)或管理創(chuàng)意長(zhǎng)期目標(biāo)情景二：組織里各個(gè)部門都有自己的專家，專家們往往從各自的視角看待問(wèn)題，解決問(wèn)題，對(duì)其他部門的解決方案往往看不上眼，也不愿意提供自己的建議。這一過(guò)程可以使人們通過(guò)分組對(duì)話和集中對(duì)話，共同探討過(guò)去、現(xiàn)在和渴望的未來(lái)，從而達(dá)成集體共識(shí)，并制定切實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，以及快速轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。未來(lái)探索的四項(xiàng)原則，幫助每個(gè)人看到一幅比平時(shí)更大的圖畫未來(lái)探索工作坊流程：每個(gè)工作坊有5個(gè)階段，分別是過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)、共識(shí)和行動(dòng)。 工作坊中的人們首先會(huì)回顧歷史 最后一個(gè)階段是行動(dòng)計(jì)劃，一個(gè)執(zhí)行策略及其說(shuō)明短期目標(biāo) 幫助組織進(jìn)行漸進(jìn)式變革并取得變革成功運(yùn)用“探索未來(lái)”，會(huì)議令人耳目一新，人們?cè)谳p松愉快的環(huán)境中開(kāi)放溝通，并能快速度過(guò)磨合期，達(dá)成共識(shí)，更快投入到新的合作中。用“探索未來(lái)會(huì)議”能夠讓人們從一個(gè)更大的系統(tǒng)看待問(wèn)題，并從協(xié)作的角度，重新定義自己的計(jì)劃，人們?cè)诠蚕碇腔叟c經(jīng)驗(yàn)的氛圍中達(dá)成實(shí)際共識(shí)并積極履行自己的責(zé)任?！疤剿魑磥?lái)會(huì)議”是一種更新的贏得客戶忠誠(chéng)度的方法，通過(guò)與客戶在工作坊中共享價(jià)值，讓VIP客戶們?cè)陂_(kāi)放的環(huán)境中提出自己的想法，并與公司一起探討趨勢(shì)，未來(lái)及可行的行動(dòng)策略，充分運(yùn)用了客戶的智慧的同時(shí)也體現(xiàn)了對(duì)客戶的尊重。組織中激發(fā)高績(jī)效和高創(chuàng)新力，并能捕捉到“靈光咋現(xiàn)”的時(shí)刻，與一群有共同興趣與專業(yè)能力的團(tuán)隊(duì)，挽起袖子將其變成創(chuàng)新的成果。 企業(yè)需要源源不斷的創(chuàng)新點(diǎn)子去解決各種各樣的問(wèn)題 所有問(wèn)題會(huì)找出優(yōu)先順序一個(gè)“開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)能力、擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)對(duì)行動(dòng)的承諾以及責(zé)任感”的方法。短期目標(biāo) 為組織建立充滿能量的創(chuàng)造性解決問(wèn)題的環(huán)境適用情形情景一：公司傳統(tǒng)的溝通會(huì)議，往往是員工提了許多問(wèn)題，公司的管理層，有時(shí)候是總經(jīng)理，拿著整理好的問(wèn)題，一條一條的解釋與應(yīng)對(duì)，有時(shí)候碰到公司的“刺頭”對(duì)問(wèn)題窮追不舍，氣氛非常尷尬，讓總經(jīng)理也下不來(lái)臺(tái)，其實(shí)其他人不一定非常關(guān)注他提出的問(wèn)題。開(kāi)放空間是一種非線性的會(huì)議模式，因此在激發(fā)創(chuàng)造力與創(chuàng)新方面，與一般的線性的頭腦風(fēng)暴會(huì)議不同，它能夠讓參與者精神振奮，在現(xiàn)場(chǎng)就想挽起袖子大干一場(chǎng)。 “開(kāi)放空間”工作坊模式：激發(fā)參與度和責(zé)任感！經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人都知道，會(huì)場(chǎng)中間常設(shè)置一個(gè)“茶歇時(shí)間”，這種小型簡(jiǎn)易茶話會(huì)往往是一個(gè)會(huì)議最活躍的時(shí)刻，此時(shí)的交流效果倍增。 “開(kāi)放空間——綠洲公寓垃圾分類工作坊”活動(dòng)，就是圍繞著垃圾分類的主題展開(kāi)。參與者的問(wèn)題包括“政府部門如何深入宣傳垃圾分類”、“如何讓垃圾分類更具持續(xù)性”等等。群策群力——通用電氣群策群力的企業(yè)文化杰克GE公司的群策群力的流程非常簡(jiǎn)單明了。那些不必牽涉好幾個(gè)部門和級(jí)別的問(wèn)題，按照上面所說(shuō)的實(shí)施也并不困難。群策群力這種光靠常識(shí)就可以搞定的簡(jiǎn)單流程為什么可以節(jié)省并盈利好幾百萬(wàn)美元，同時(shí)還能讓影響好幾十萬(wàn)人的全球企業(yè)改變內(nèi)部運(yùn)作？假如群策群力真的這么簡(jiǎn)單，為什么它不會(huì)自然且持續(xù)地發(fā)生？組織不斷成長(zhǎng)，不同的部門、單位和區(qū)域必要的溝通變得更正式、公式化，同時(shí)越來(lái)越少的人能參與足以影響整個(gè)企業(yè)的決策。GE就是靠群策群力在復(fù)雜的大型組織中重現(xiàn)創(chuàng)業(yè)精神，使不同級(jí)別與部門的人攜手合作，而不管彼此的身份與頭銜。邊界雖然還在，但它們已不再是行動(dòng)的嚴(yán)重阻礙，反而充滿靈活性和彈性，有時(shí)候可以推動(dòng)事情做得更快、更有效率。世界咖啡[4]——可口可樂(lè)全球?qū)嶒?yàn)室論壇美國(guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)會(huì)員與顧客供方部的負(fù)責(zé)人斯蒂文這種對(duì)話形式和藝術(shù)家繪畫似的過(guò)程是醫(yī)療界的新品牌。他們的目標(biāo)是制定一個(gè)未來(lái)實(shí)驗(yàn)室醫(yī)學(xué)愿景，接下來(lái)的就是采取什么措施向著這一目標(biāo)前進(jìn)了?！焙？耸菑拿绹?guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)的行政主任和總戰(zhàn)略官波爾?博拉斯基那里熟悉世界咖啡屋概念的。埃瑞恩這一形式可以用于任何地點(diǎn)，適于任何人。這是你應(yīng)該體驗(yàn)的。公司總經(jīng)理熊總將每年11月定為“幸福探索月”，并計(jì)劃在12月運(yùn)用“未來(lái)探索”召開(kāi)全員會(huì)議。參考資料：…擴(kuò)展閱讀：1.《引導(dǎo)：團(tuán)隊(duì)群策群力的實(shí)踐指南》…2.《世界咖啡：創(chuàng)造集體智慧的匯談方法》…