某個人的季度績效考核分析報告報告材料報告材料(圖標分析報告報告材料)-預覽頁
【正文】 員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降；，需要改進。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標訂立的進度，最后影響考核表的及時制作。另外，在確認部門KPI指標值時，指標值不斷調整，甚至在崗位績效考核結束后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。（三）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制，導致考核成績明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門把本次績效考核運用成了調薪的工具，而沒有起到績效管理應有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現(xiàn)。（五）各中心/部門評分沒有統(tǒng)一糾偏標準，由于各部門考核負責人對于定性指標的評分側重點也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心/部門負責人評分較寬松則部門員工100％的優(yōu)秀，有的中心/％的優(yōu)秀。如：營銷中心。表現(xiàn)四：大部分部門都沒有按照指導說明書上的要求進行操作，行政人事部制作的績效指導說明書沒有起到相應的作用。目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結果相對來說不會太過于主觀。5. 把員工參加培訓的時數(shù)、獎懲情況、考勤情況等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為能力態(tài)度考核指標的定量考核，同樣，部門總參訓時間作為部門負責人的考核指標，通過績效管理引導員工提高參訓率及規(guī)范考勤管理制度。7. 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI指標值的確定、權重設置、考核標準制定等應與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，指標值在考核周期內不做改動，在這里強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入，到績效考核結束時，員工如能根據(jù)原先參與制定的績效標準自我評估，較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。精彩文檔
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