【正文】 程中的新情況新問題調(diào)整修正計劃，甚至改變原計劃。信息通過管理信息系統(tǒng)在決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)等各層次、各部門有序地流動和反饋，才能形成有效的控制。二是要建立健全、高效、靈敏的信息管理系統(tǒng)，保證信息傳遞反饋的暢通無阻，上情迅速下達(dá)，下情迅速上達(dá)，左右迅速溝通。包括在設(shè)計方案的時候，設(shè)計者預(yù)測方案執(zhí)行時可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的種種干擾因素，并制定相應(yīng)的調(diào)節(jié)機(jī)制，準(zhǔn)備各種應(yīng)變措施。否則只能是“馬后炮”。還有，預(yù)先控制把各種控制措施預(yù)先告知執(zhí)行者，由執(zhí)行者自己根據(jù)情況對實施過程加以控制，有利于培養(yǎng)員工自我控制的覺悟和能力，調(diào)動員工的主動性積極性。(二)現(xiàn)場控制在計劃執(zhí)行過程中進(jìn)行的控制稱為現(xiàn)場控制。一個管理者的管理水平和領(lǐng)導(dǎo)能力就是通過現(xiàn)場控制體現(xiàn)出來的。當(dāng)然，現(xiàn)場控制也有弊端，比如，管理者的現(xiàn)場控制受管理者時間、精力的限制，不可能時時事事都在現(xiàn)場加以監(jiān)督，只能在關(guān)鍵時刻關(guān)鍵活動中進(jìn)行，難免有掛一漏萬之虞，在職工自覺性不高，責(zé)任心不強(qiáng)的組織中更是這樣。這類控制主要是通過分析計劃的執(zhí)行結(jié)果來進(jìn)行糾偏，實施控制。所以．事后控制是一個不斷提高的過程，它的基礎(chǔ)是過去的工作結(jié)果，著眼點是今后工作的改進(jìn)和提高。雖然預(yù)先控制最理想，但預(yù)先控制的難度使它無法實施全面控制。按控制的對象可以分為：(1)物質(zhì)資源控制，包括庫存控制、質(zhì)量控制和設(shè)備控制等。其中財務(wù)控制具有突出的重要意義，因為它是其他控制類型的基本手段之一。按控制主體劃分，控制可分為；(1)自上而下的監(jiān)督控制，控制主體是各級管理者。按控制標(biāo)準(zhǔn)劃分有：(1)程序控制，嚴(yán)格按預(yù)先規(guī)定的程序開展工作，控制標(biāo)準(zhǔn)就是根據(jù)時間推移而展開的一個個步驟及要求。(4)最佳控制，也就是預(yù)先控制，控制標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)對對象變化的預(yù)測加以確定。(一)適時性原理適時控制就是要求控制者隨時掌握工作進(jìn)程，不斷將實際狀況與控制標(biāo)準(zhǔn)相對照，及時預(yù)見可能出現(xiàn)的偏差，采取措施，防止偏差發(fā)生，或及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時糾正，防止偏差的擴(kuò)大蔓延。隨時發(fā)現(xiàn)問題和偏差的征兆，以便及時分析和采取措施。控制者隨時抽取樣本進(jìn)行檢驗，把樣本的質(zhì)量單據(jù)標(biāo)在圖上，就成了一張質(zhì)量控制圖，如圖2所示。如前所述，管理者由于時間、精力的限制，不可能時時事事都跟執(zhí)行者在一起，監(jiān)督他們。隨著以信息技術(shù)為代表的新的科技革命的發(fā)展，人類將進(jìn)入以知識為主要資源，以創(chuàng)新為發(fā)展動力的知識經(jīng)濟(jì)時代。控制的自主性包括執(zhí)行者的自我控制，即執(zhí)行者主動將自己的工作和標(biāo)準(zhǔn)相對照，發(fā)現(xiàn)差距，自動調(diào)整改正。標(biāo)準(zhǔn)不明無以發(fā)現(xiàn)偏差，責(zé)任不明無以糾正偏差。在建立控制結(jié)構(gòu)和開展控制活動時要和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，根據(jù)層次之間的自上而下的指揮關(guān)系、自下而上的反饋關(guān)系和各部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系來設(shè)定人員之間的控制和監(jiān)督關(guān)系，根據(jù)每一個層次、部門和每一個人的職責(zé)設(shè)定控制標(biāo)準(zhǔn)和工作出現(xiàn)偏差應(yīng)負(fù)的責(zé)任。首先要避免控制過多和控制不足。其次要嚴(yán)格限定控制的范圍。對于一些不便直接控制的活動，控制者可以提出希望，引導(dǎo)他們自我控制。因為控制糾偏，能使組織避免偏差及損失的產(chǎn)生，或避免偏差的蔓延損失的擴(kuò)大。此外，在企業(yè)處于困境時，為了共渡難關(guān)，職工愿意接受較嚴(yán)格的控制，而在企業(yè)發(fā)展順利、經(jīng)營狀況良好時，職工更愿意獨立自主，以發(fā)揮個人的才干。以企業(yè)的質(zhì)量控制為例。控制的關(guān)鍵性原理要求重點把住“三關(guān)”：“進(jìn)口關(guān)”，新的原材料，零配件進(jìn)入生產(chǎn)過程，新的操作工上崗作業(yè)，新的設(shè)備投入運行，都必須嚴(yán)格檢查、監(jiān)督和控制．“轉(zhuǎn)口關(guān)”，加工品從一個車間轉(zhuǎn)到另一個車間，一道工序轉(zhuǎn)入另一道工序，一個職工轉(zhuǎn)到另一個職工，后續(xù)環(huán)節(jié)要嚴(yán)格把關(guān)，不讓不合格品進(jìn)入自己的工作過程。因為例外情況往往可能是組織發(fā)展的機(jī)遇(內(nèi)部的和外部的)，也可能使組織面臨巨大的挑戰(zhàn)。主管必須著力抓住這些例外加以解決，或者制定新的政策新的標(biāo)準(zhǔn)，或者調(diào)整原有方案進(jìn)行新的決策，才能控制全局。制定標(biāo)準(zhǔn)是控制工作的第一步，沒有一套科學(xué)完整的控制標(biāo)準(zhǔn)，控制就失去了依據(jù)，控制工作就無從進(jìn)行。方案涉及為了實現(xiàn)目標(biāo)所做的所有方面工作；有的是內(nèi)部的工作部署，有的是外部的條件保障，有的是主要工作，有的是輔助性工作；有的可以準(zhǔn)確衡量，有的難以定量評價。組織中的每一個成員都在組織結(jié)構(gòu)中占據(jù)一定的崗位和職位，承擔(dān)一定的工作任務(wù)，有著確定的職責(zé)和職權(quán)。一般來說，在制定計劃時就已經(jīng)注意到環(huán)境中的各相關(guān)因素，不過在制定控制標(biāo)準(zhǔn)時，要進(jìn)一步將這些因素具體化、定量化，要把它轉(zhuǎn)換成計劃實施過程中的工作成果。就企業(yè)經(jīng)營活動的控制而言，大致包括以下幾方面內(nèi)容：1．時間標(biāo)準(zhǔn)。尤其在激烈競爭的環(huán)境中，抓緊時間，搶先一步就能贏得競爭的主動權(quán)。像年月季的生產(chǎn)量、銷售額，能源和原材料的消耗量，經(jīng)濟(jì)采購批量和合理庫存量等。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)處于控制標(biāo)準(zhǔn)的核心地位。4．成本標(biāo)準(zhǔn)。5．利潤標(biāo)準(zhǔn)。所以利潤具有戰(zhàn)略控制標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。除此之外，還有一些無形的工作控制標(biāo)準(zhǔn)。所有控制標(biāo)準(zhǔn)是相互聯(lián)系和制約的，因此實際控制往往只需掌握一二個主要標(biāo)準(zhǔn)，而把其他標(biāo)準(zhǔn)作為輔助性的要求，就可以達(dá)到控制目的。每一個標(biāo)準(zhǔn)都要針對方案中的一項工作，都要瞄準(zhǔn)目標(biāo)系統(tǒng)中的某一子目標(biāo)。3．穩(wěn)定性。標(biāo)準(zhǔn)對所有同類的人都適用。6．準(zhǔn)確性。三、搜集信息、發(fā)現(xiàn)偏差搜集和掌握工作進(jìn)程及其結(jié)果的信息，進(jìn)而與控制標(biāo)準(zhǔn)相對照，分析判斷有無偏差，這是實施控制的基礎(chǔ)。始終追蹤控制對象的活動過程，及時分析預(yù)測，爭取把問題和偏離解決在萌芽狀態(tài)中，這是最高明的控制，或者當(dāng)偏差剛剛發(fā)生還沒有造成嚴(yán)重后果時，及時糾偏，把偏差帶來的損失控制在最小程度，這是控制的基本要求。這種形式覆蓋面廣，只要真正深入下去，就能發(fā)現(xiàn)在匯報里、會議上看不見、聽不到的真實情況。高層管理者很難經(jīng)常進(jìn)行，但必須定期抽出一定時間下去走走，因其親自觀察的目的是為了了解掌握信息，所以一是不要親自處理問題，干預(yù)下屬的管理工作，保持指揮統(tǒng)一，二是不要張揚，搞迎來送往；三是不要戒備森嚴(yán)，否則絕對了解不到真實情況?！皼]有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。根據(jù)調(diào)查的范圍，調(diào)查研究可分為全面普查、抽樣調(diào)查和典型調(diào)查三種類型。抽樣調(diào)查是從全體需調(diào)查對象中抽取部分樣本進(jìn)行調(diào)查，把結(jié)果看成是全體對象的近似特征。容易失誤之處在于樣本抽取和統(tǒng)計方法的主觀隨意性較大。3．統(tǒng)計報表根據(jù)原始信息加工整理，形成統(tǒng)計報表，逐級進(jìn)行，逐級上報。尤其統(tǒng)汁報表是逐級統(tǒng)計上來的，數(shù)據(jù)經(jīng)過廠各級領(lǐng)導(dǎo)者和統(tǒng)計者的篩選加工，如果沒有實事求是的態(tài)度，必然會出現(xiàn)許多“統(tǒng)計陷阱”。匯報包括口頭匯報和書面匯報。所以領(lǐng)導(dǎo)者不能光坐在辦公室聽匯報，不能聽一面之詞，而要配合親自考察以相互佐證。然而這種情況在管理現(xiàn)實中是極其少見的，也是不必要的。我們這里講的有無偏差是指超出可接受范圍外的偏差，在可接受范圍內(nèi)的偏離不作為偏差。比如提前完成預(yù)定工程進(jìn)度，超額完成計劃產(chǎn)量，超過質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)等。四、分析原因、進(jìn)行糾偏任何偏差的出現(xiàn)都是有一定原因的，只有分析產(chǎn)生偏差的原因，才能對癥下藥，設(shè)計出可行有效的糾偏措施。所有這些都必須綜合分析、綜合治理。我們要進(jìn)一步分析，為什么這些操作工者出問題且不愿接受指導(dǎo)，原因可能不在于他們技術(shù)水平低，而是管理方法不當(dāng)，他們對管理者有一種抵觸情緒，或者控制標(biāo)準(zhǔn)不公平，他們心理不平衡等。糾偏的方向有兩個：一個是由于執(zhí)行者沒有按照實施方案要求開展工作，致使工作出現(xiàn)偏差，這時的糾偏對象就是執(zhí)行者，包括第一線職工和各級管理者，要根據(jù)原因的分析確定偏差的主要責(zé)任人，由他們提出具體改進(jìn)方案實施糾偏。這時糾偏的方向就是計劃和標(biāo)準(zhǔn)本身，糾偏的對象即責(zé)任人。與糾偏控制的兩個方向相應(yīng)，控制障礙也來自兩個方向；一是各級計劃執(zhí)行者；二是計劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定者。2．控制不公平，賞罰不公正。像過分強(qiáng)調(diào)速度和產(chǎn)量，“一俊遮百丑”，不講質(zhì)量、不講服務(wù)、不講工作方法。這實際上是限制了人的自主權(quán)，當(dāng)然會引起人們的反感，因為這已不屬于管理控制的范疇。像確定任務(wù)指標(biāo)時，對于超額完成任務(wù)者不斷“加碼”，對屢屢完不成任務(wù)者降低指標(biāo)，這只能鼓勵人們把指標(biāo)定在剛好完成任務(wù)的限度內(nèi)，嚴(yán)重地壓抑了人的積極性和潛力的充分發(fā)揮。其核心是鼓勵員工參與，提倡自我控制，上下和同級之間相互監(jiān)督。分預(yù)算在總預(yù)算框架的指導(dǎo)下編制，總預(yù)算在各個分預(yù)算的基礎(chǔ)上綜合平衡編制。就企業(yè)而言，由于企業(yè)收入的主要來源是產(chǎn)品銷售，所以收入預(yù)算就是銷售預(yù)算。對于具體活動來說，采用實物數(shù)量比采用貨幣單位更便于衡量控制。通過資金短缺預(yù)算，有助于發(fā)現(xiàn)資金的閑置和不足。(五)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算這是對企業(yè)會計年度末期財務(wù)狀況的預(yù)測和計劃。但在實際預(yù)算和預(yù)算控制中，也暴露出一些局限。上期預(yù)算收入超額完成的按一定比例增加為新的收入預(yù)算，沒有完成的往往繼續(xù)按原預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，上期預(yù)算支出超支的本期預(yù)算酌情增加，而節(jié)約的卻酌情減少。嚴(yán)格的收支預(yù)算使得各部門主管小心翼翼、精打細(xì)算，把過多精力和行事標(biāo)準(zhǔn)放到了避免超出預(yù)算支出范圍和額度上面，放到千方百計完成本單位的預(yù)算收入上面，而忽視組織的整體計劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)。比如今年銷售額比去年增加100萬元，如果不和利潤額聯(lián)系起來分析，很難說明今年的經(jīng)營效益。確定合理的債務(wù)比率是企業(yè)成功舉債經(jīng)營的關(guān)鍵。對企業(yè)不同產(chǎn)品、不同經(jīng)營單位、不同時期的銷售利潤率進(jìn)行分析比較，能為經(jīng)營控制提供更多的信息。同樣一筆資金，投入到企業(yè)運營后的凈利潤收入至少不應(yīng)低于其他投資形式(比如購買短期或長期債券)的收入。其計算公式為：（式中全部流動資金月平均余額為月初、月末全部流動資金占用額之和除以2）4．固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率它指銷售總額與固定資產(chǎn)之比，說明單位固定資產(chǎn)能夠提供多少銷售收入，反映了企業(yè)固定資產(chǎn)利用的合理程度。它反映下企業(yè)經(jīng)營效率的高低和各種資源的利用水平。產(chǎn)品銷不出去，堆在倉庫里，不但無利可圖而且浪費資源，企業(yè)甚至無法維持簡單再生產(chǎn)。必須強(qiáng)調(diào)的是，任何一個比率都不能完全衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況和效益狀況，必須綜合運用各種比率對企業(yè)進(jìn)行有效控制。主要審核賬面情況與真實情況是否相符，審查會計賬目是否符合法定的會計準(zhǔn)則和會計內(nèi)部審計比外部審計的內(nèi)容更多，控制目的更明確。再如被審汁者以至一般員工往往把審計看成是—種“密探”類的工作，對他們有著某種防衛(wèi)心理，甚至抵觸情緒，這不能不影響內(nèi)部審計及控制的有效性。管理審計的主體是內(nèi)外相結(jié)合，既要有熟悉企業(yè)整個經(jīng)營狀況的組織本身有關(guān)部門參加，又要聘請外部的專業(yè)人員參與，以充分利用他們的專業(yè)知識、技能，保證某些敏感領(lǐng)域得到客觀公正的評價。P．Leonard)提出了一個管理審核檢查表，涉及的內(nèi)容有：計劃和目標(biāo)；組織機(jī)構(gòu)，政策、系統(tǒng)程序，人事部門；廠內(nèi)布置和物質(zhì)裝備，營運和控制方法等。這是對企業(yè)宗旨和使命的審查，即檢查企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)對公眾的價值，分析企業(yè)對社會和國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)。分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否能有效地保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，是否能最大限度地挖掘人的潛力和發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性。6．財務(wù)政策。8．銷售能力。管理審核采取以下基本步驟進(jìn)行。組織能否保住和擴(kuò)大這一地位抑或?qū)⒔档瓦@一地位，原因何在。這些審核將從更高層次上發(fā)現(xiàn)現(xiàn)狀與理想的偏差，把糾偏的方向指向決策和計劃以至長中期和全局性的戰(zhàn)略。按孔茨的解釋，管理信息系統(tǒng)是指以及時、高效的方式收集、綜合、整理，對比、分析和發(fā)送組織內(nèi)部和外部信息的正式系統(tǒng)。對于中層管理人員管理信息系統(tǒng)將及時準(zhǔn)確地向他們輸出來自下屬的各種統(tǒng)計報表和情況匯報，來自上層的決策計劃，各職能部門主持制定的各種預(yù)算、定額、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程、規(guī)章制度，組織外部的各種相關(guān)情報。沒有合理的組織結(jié)構(gòu)，信息無法輸入，不知輸給誰；信息無法解釋和加工，不知由誰來進(jìn)行；信息也無從輸出，不知傳遞何方，這樣的管理信息系統(tǒng)建立起來也發(fā)揮不了作用，只能浪費成本投入，甚至使管理更加混亂。這應(yīng)該根據(jù)管理信息系統(tǒng)的目的要求和設(shè)計規(guī)格來選用，盡量節(jié)約成本。這一階段所要分析和解決的問題是：需要的信息是什么?誰需要?什么時候要?需要什么信息形態(tài)?這樣的信息來源何處?能否得到?用什么方法搜集等等。第三階段，系統(tǒng)實施。18 / 1