【正文】 ?結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位臵： 和 。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間將減短。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性 /利益 /價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各部分時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第 1章介紹過了。定義經(jīng)營單元有五個(gè)潛在決定因素： ?產(chǎn)品 ?顧客群體 ?技術(shù) ?成本結(jié)構(gòu) ?地理因素 TCQ011129BJ(GB) 27 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 TCQ011129BJ(GB) 28 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 外部變革 反饋 行為改變 C 績效改變 P 結(jié)構(gòu)改變 S 反饋 合作 /對(duì)抗 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 口味 /生活方式的轉(zhuǎn)變 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運(yùn)用 科技機(jī)遇 供給曲線 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 供應(yīng)商討價(jià)能力 顧客討價(jià)能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價(jià) 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造 科技發(fā)展 雇傭?qū)ο? TCQ011129BJ(GB) 29 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980年出的書 《 競爭戰(zhàn)略 》 中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。 TCQ011129BJ(GB) 30 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 鉆石模型 TCQ011129BJ(GB) 31 作為對(duì)波特模型的改進(jìn)，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。 TCQ011129BJ(GB) 34 顧客 /需求分析 需求結(jié)構(gòu)和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析： ?需求 /購買因素： – 確認(rèn)一份顧客需求、購買因素、價(jià)格水平的全面列表。 – 價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的（真實(shí)的和感受到的）利益。 TCQ011129BJ(GB) 35 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 顧客 /需求分析 需求 /購買因素 市場細(xì)分 需求彈性預(yù)測 TCQ011129BJ(GB) 36 近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。 TCQ011129BJ(GB) 38 顧問組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。盡管并不是每個(gè)供應(yīng)商的這部分都必須了解，當(dāng)顧問組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)： – 固定 /可變成本劃分及其內(nèi)涵 – 帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間） – 成本變動(dòng) —— 即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模 – 對(duì)科技局限性的彌補(bǔ) ?現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： – 市場定位（例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？） – 投資（他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品發(fā)展，或是其它的？） – 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 – 敵對(duì)程度（競爭者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？） TCQ011129BJ(GB) 40 第 3步 :進(jìn)行環(huán)境分析 競爭者 /供給分析 結(jié)構(gòu) 行業(yè)供應(yīng)結(jié)構(gòu) 行為 供應(yīng)商內(nèi)部成本行為 固定 /可變成本 帶來成本的因素 成本變動(dòng) 科技局限性 現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位 投資 獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能 敵對(duì)程度 博弈論 供應(yīng)商數(shù)量 區(qū)別 移動(dòng)壁壘 行業(yè)成本曲線 TCQ011129BJ(GB) 41 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。 然而很難構(gòu)架成本曲線。供應(yīng)商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？ ?供應(yīng)商 /分銷商的（基礎(chǔ)）經(jīng)濟(jì)學(xué) ?每個(gè)主要的供應(yīng)商和分銷商滿足客戶績效的能力標(biāo)準(zhǔn)。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的?三階段分析的第二階段?。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的 —— 5Cs模型（正式稱為 4Cs模型）。尤其是， 5Cs模型激勵(lì)顧問組以供應(yīng)商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費(fèi)者享有的?超額?價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。 ?顧問組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定?集中?的機(jī)會(huì)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中機(jī)會(huì)： ?用 SCP分析?市場失敗?的相關(guān)討價(jià)能力及可能性 ?跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的機(jī)會(huì) ?分析利益相關(guān)者剩余 下面分別討論。例如，即使某個(gè)供應(yīng)行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定成本過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。 TCQ011129BJ(GB) 54 創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的基本需求。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價(jià)值）。如果顧問組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值（即成本和剩余價(jià)值）。通過在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測可能的損壞 —— 這樣就使航空公司可以制定維護(hù)計(jì)劃并避免緊急事件。極端地，顧問組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。例如： ?供應(yīng)商 —— 相互良好的合作可以帶來低成本，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果 類似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以避免第一個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步： ?判斷施行性的可能程度（認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度） ?判斷競爭者對(duì)戰(zhàn)略的可能反應(yīng)。 ?判斷消費(fèi)者的可能反應(yīng)，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應(yīng)及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。 TCQ011129BJ(GB) 61 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反應(yīng)行為的兩大部分。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型： ?單獨(dú)反應(yīng)模型 適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)（即 7到 10個(gè)廠家）。這些環(huán)境中，競爭反應(yīng)的關(guān)鍵是大多數(shù)競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度 —— 這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競爭優(yōu)勢。顧問組應(yīng)該已經(jīng)在第 4步（產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇）準(zhǔn)備好?快捷?描述，在第 5步（測試動(dòng)態(tài)影響并選擇）精煉描述。這三個(gè) S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他 4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。 變革的動(dòng)因展示了一個(gè)基本的集成化績效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式的方法。 最后，在一頁上總結(jié)戰(zhàn)略發(fā)展的各個(gè)步驟。這種爆炸式增長是能覺察到并且實(shí)際發(fā)生的?？萍?、反?，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機(jī)會(huì) , 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。學(xué)者和顧問都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競爭、核心競爭能力、全面質(zhì)量管理等。 一個(gè)新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論。 替代產(chǎn)品 行業(yè)競爭者 波特模型 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 消費(fèi)者偏好 技術(shù) 規(guī)則 供方 買方 新進(jìn)入者 TCQ011129BJ(GB) 73 分析力量 傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量 —— 行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的 —— 然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)則。 技術(shù) 需求 規(guī)則 環(huán)境分析： 分析力量 TCQ011129BJ(GB) 74 4060質(zhì)疑假設(shè) 我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些基本改變。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測市場未來行為并據(jù)此選擇一個(gè)戰(zhàn)略。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為。例如，韓國有財(cái)閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中發(fā)展最快，而認(rèn)識(shí)最不充分的一種。 網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。 我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把?網(wǎng)?看作一個(gè)隱喻。順便說一句，盡管許多顧問認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)業(yè)， Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫大片。想想它遺漏了多少內(nèi)容。 一線管理 洞察力 /遠(yuǎn)見 結(jié)構(gòu)優(yōu)勢 互助系統(tǒng) 優(yōu)先關(guān)系 傳統(tǒng)影響范圍 行業(yè)結(jié)構(gòu) /行為和競爭基礎(chǔ) TCQ011129BJ(GB) 79 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識(shí)。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。例如，假想一個(gè)跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯(lián)。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。 STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：?一組這樣的決定： 致公司的大多數(shù)決定和舉措 。戰(zhàn)略位臵包括：?修正?，?塑造?和?保留競爭權(quán)力?。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它 —— 抓住現(xiàn)成機(jī)會(huì)或回避已知威脅。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變基本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或發(fā)展全新競爭方式。 保留競爭權(quán)力 是一個(gè)不明確的位臵。這不同于完全不采取行動(dòng)。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位臵。每一種都有一些子項(xiàng)目，如核心競爭能力、依據(jù)時(shí)間的競爭等。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過時(shí)了。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實(shí)購買了產(chǎn)品），才能創(chuàng)造價(jià)值。 真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇 正如它的字面意思（?真實(shí)?指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等）。 TCQ011129BJ(GB) 87 價(jià)值傳遞系統(tǒng) 因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位臵和優(yōu)勢資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位臵。 盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能達(dá)到所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。管理形式可以從 偶發(fā)事件線路圖 （定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)）到 戰(zhàn)略變革 （公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)）。這兒有些例子。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競爭者擊敗。 我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。 TCQ011129BJ(GB) 92 與其他戰(zhàn)略概念的比較 傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 提 高回 報(bào) 維 持顧 客 核心 競爭力 管理 擠壓 伸展和杠桿 機(jī) 會(huì)識(shí) 別 學(xué)習(xí)型組織 結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢 一線管理 洞察力\遠(yuǎn)見 1級(jí) 2級(jí) 3級(jí) 4級(jí)