【正文】 樣廠商比較輕松，一個市一個省只要一個人，但管不了零售商，也管不了自己的費用。我們的銷售數(shù)據(jù)采集，零售客戶的管理，這一些所有由我們的銷售代表去完成，要有一只很強大的終端管理，一個銷售體系。 然后我們重點選擇我們的品牌概念，增值的工作，包括數(shù)據(jù)的采集。我們這個的缺點，就是要花費很大的資源去進行管理。當然以前還有一個絲寶，就是舒蕾。在終端強化方面，第一步就是強化陳列，就是我們的商品，陳列是能夠賣出出去的第一步，讓消費者能夠買得到，讓消費者能夠注意到。第二步，我們強化導購，我們導購員起到一對一的作用。在終端里面的一些平面的宣傳，我們的終端宣傳廣告的建設(shè)是很好的，這是我們強化終端的三個方面。那個銷售代表，又去請客人吃飯，但是不到三天五天，又不行了。我給你這個費用，就好象是西方，不是搞關(guān)系。在1996年，我們在我們做好陳列工作之后，我們發(fā)現(xiàn)又有另用一種情況出現(xiàn)。因為歐美他們的香皂工業(yè)是跟蒸汽機工業(yè)是齊名的，他們是比較愛憐香皂，是一種文化的一種象征。那么第二天，就找她說，昨天可能一時想不通，我私人給你錢，因為公司沒有那個規(guī)矩，一周給你150塊錢，去站在那里去給我推銷。那時候沒有叫導購，這個詞是引導消費者購買的，我們是介紹消費者，使用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，我們是介紹消費者用提倡新的一種生活模式。要是在終端沒有一個回應(yīng)的話，我們的廣告效益比較低。每一個城市，都有我們這個系統(tǒng)的終端。我們做到的這個營銷系統(tǒng)，可以異地、互聯(lián)，互動的。上面每一個辦事處，和一些好的思想，好的想法，建議，意見，都可以通過互聯(lián)網(wǎng)，跟總公司的管理系統(tǒng)，能夠互聯(lián)。我們整個的的經(jīng)歷大概是這樣。此外我們還將組織更多的聯(lián)誼活動。下面讓我們歡迎聯(lián)想華南區(qū)銷售總監(jiān)吳敵。挺好的，南方的空氣啊生活啊，現(xiàn)在有時回北京也有點不習慣了。這里邊也有一些我們聯(lián)想前階段時間更換我們品牌時的一些事情，回頭想象，挺有意思。也就是你不僅要考慮你今年的營業(yè)額是多少，整個公司明年的營業(yè)額多少，更要變成一家更卓越的公司，變成百年老店。這就是促成更換成LENOVO的原因，而且這個是最直接的原因。我們希望達到這種效果，這個就梳理出我們商標的新內(nèi)涵，由內(nèi)到外，給我們每一個人有一個新的感覺。聯(lián)想1＋1，其實有很聯(lián)想一樣，也面對著壓力，能不能覆蓋各種類型的用戶？內(nèi)涵是什么？將來怎樣發(fā)展？我想可能大家也會對電腦比較了解，聯(lián)想是國內(nèi)電腦最大的品牌。他們對我們這個消費的品牌，作了一個9個月的調(diào)研，他把我們的用戶分成了結(jié)19個維度，去細分客戶，從中央?yún)^(qū)分出出有價值的客戶。你們這些人是家悅的用戶嗎？我們是可能鋒行的用戶，如果不是家月的用戶，那你們沒有發(fā)言權(quán)！其實這個用戶最有發(fā)言權(quán)。每個品牌的頂尖特性，是最重要的一點?！奥?lián)想鋒行”等于最新的電腦技術(shù)。調(diào)技術(shù)領(lǐng)先，將我最新的技術(shù)形成獨特的賣點。你比如說，鋒行是代表科技領(lǐng)先和專業(yè)性，這種指紋帶給用戶的感受是什么？對用戶的訴求是什么？當時我想到一個字，能形容這個感覺，就是飆車的“飆”。比如鋒行，其實我現(xiàn)在看的見，鋒行的前面板有一個藍色的小燈，象人的呼吸一樣，這些習慣用電腦的人，他要的就有這種感覺；鋒行的側(cè)面有幾個紅色的線，他管這個叫血線，就是游戲中用血線代表一個人的生死。他捉不到回車在什么地方。從產(chǎn)品到各方面，向他傳遞的東西是一致。行業(yè)和行業(yè)的區(qū)別很大。聯(lián)想總?cè)藬?shù)，12000余人，2002財年銷售收入，我們在上市公司中排在中國第五位。家用電腦，全球第8，筆記電腦，排名第4。當時聯(lián)想總結(jié)成功的三個要素，第一個就是渠道，其他還有管理和品牌。由松散到緊密，由短期到長期，由商業(yè)到事業(yè)。實現(xiàn)自己的發(fā)展。我們有五代的零售店，第一代是裝機店，第二代，多種電腦都經(jīng)營，第三代是我們的專賣店，第四代，是按照我們的要求去統(tǒng)一布置，整體規(guī)劃的專賣店。逐漸形成兩大特征，一種服務(wù)，一種是多品類，通過豐富的品種讓用戶有選擇的余地。壓縮成本，未必是成本最低最好。因為你可以做一個產(chǎn)品的企業(yè)，我根本不用渠道，放在哪我都賣的出去。 主持人：接下來進行今天早上的第三位嘉賓的演講，在這個競爭非常的激烈，利潤的空間越來越緊的行業(yè)，那么除了在內(nèi)容管理要降低成本以外，對外渠道的拓展也是非常的關(guān)鍵。那這一點也是因為格蘭仕做的好的，格蘭仕為什么要我加盟的原因。格蘭仕集團總經(jīng)理助理 趙為民趙為民：各位來賓，來位朋友，今天讓我跟大家作一個關(guān)于渠道方面的溝通，首先感謝主辦單位給我這樣一個機會，也許我談的是個人的看法，不代表我們公司的一些看法。他就把他他的鍋燒開了，最后把石頭扔了，喝了這碗湯。經(jīng)濟學的原理，最重要的就是兩點，是成本和收益。別人做的好，不一定適合你。那還有一個，我們可以叫他無中生有。我們回過頭來，我們講的是渠道，是因勢而變，渠道為王。但是這種東西很容易產(chǎn)生沖突的。渠道一樣有成本，如果你的渠道成本很高，我寧可不選這個渠道去做，我選擇一個低渠道做。第二個是我手上掌控的資源，第三個是你對市場的認識的深度。民營那時候不見蹤影。后來我們把我們的第一批或者是第一臺微波爐，放在了上海灘。當時也沒有很多的招數(shù)，就是感情投資。所有的都要有一個陣地意識，就是講這塊陣地就交給你了。因為我們就是一個制造型企業(yè)，你如果不考慮成本，你沒有很高的利潤讓你去獲取。如果這個渠道的成本，低成本與高效率，低成本與高質(zhì)量結(jié)合，那我們就選擇這個渠道。就是進入了第二個階段，從導入期到成長期的轉(zhuǎn)變。他只做他擅長做的那一塊，把其他的社會化。當時大家對微波爐很不清晰了概念，有的人以為微波爐就是電視機，在這種情況下，做了一個當時成本很低的，有的合作一年就是幾千塊錢，很早的意識跟其他企業(yè)就不一樣，他就很早就意識到媒體渠道的重要性，傳播就是營銷，營銷就是傳播，你讓更多的人，能接受你的東西，在市場占有率的背后是人心的占有率，這一點當時做的比較早的，很多人拿這個VCD行業(yè)，當時，你做了開國元勛的工作，也可能變成革命的先烈，你怎么保證你培育起來的市場，就你你來占領(lǐng)呢？可能就是規(guī)模上一上，價格讓一讓，一定要成為前三名。在這過程中，如果沒有規(guī)模，你就別想進入這個行業(yè)。一方面做消費者的引導，另一方面做這種規(guī)模的，構(gòu)筑自己經(jīng)營的安全，這一點上格蘭仕是做的比較清醒的一個。這一點，一定要進入主流，他經(jīng)營格蘭仕，不是希望在格蘭仕這個產(chǎn)品中去賺錢，而且通過作為一個開路的先鋒，帶動其他產(chǎn)品，是靠人氣，是靠其他產(chǎn)品賺錢。我覺得這個一高一低，他都能取得一個閉路的循環(huán)。我用強大的終端的拉力，自己找渠道去找廠家去合作，就是講這個市場快速的容量放大。他相對獲得的一種安全。很多人，我們講這些渠道建設(shè)也好，變革也好，當時在其他家電行業(yè)也出現(xiàn)過自建終端，當時格蘭仕為什么沒有去建呢，是不是他有很清醒的認識，而是他自身的實力和能力不夠。我只把我這一塊擅長的做好，因為我已經(jīng)是主流了，我不存在不要跟渠道上去談判，這一點，每個企業(yè)定位不一樣，如果你產(chǎn)品是主流的，包括聯(lián)想，你商家都來找你，你是主流，渠道不是你主要問題。他這樣的話，把自己的網(wǎng)絡(luò)迅速的給編制成很密的網(wǎng)絡(luò)。而這種情況還是一個成本的問題，進入這個可能能把你的量做的很大，也可能進入了你的一個陷井。制造業(yè)可能相對隨著進一步的發(fā)展，制造已經(jīng)有些游戲規(guī)則比較明顯，就是那幾家有發(fā)言權(quán)，其他都沒有。剛才講的渠道，不僅僅是國內(nèi)的渠道，在海外還有一個渠道，我們定位叫全球制造加全球營銷。在中國做一個品牌的推廣，至少要兩個億，你要在海外至少要三十億美金。比如我們最早在歐洲市場，利用東南亞的金融危機的一個時機，因為當時日本和韓國的企業(yè)，當時因為遭遇到金融風暴以后，他們現(xiàn)金的壓力比較大，他就是要快速的回籠他的現(xiàn)金，這時候他采取一種低價的策略，被當?shù)氐钠髽I(yè)投訴反傾銷，這時候市場出現(xiàn)兩個月的空檔，這時候格蘭仕的規(guī)模達到了八百萬，這個走向海外，國內(nèi)的市場已經(jīng)不能滿足了，利用了這兩個月的時間，獲取了當時歐美市場微波爐市場的20％的份額。原來這些幫他打天下的這些人，最早的市場是很難做的，他們好不容易獲得很大的成本，在他收獲期的時候，由自己來做，我覺得他們是這種企業(yè)是不講誠信的。第三個是車與人的關(guān)系，所有的營銷東西都跟人打交道，你怎么對待商家，商家也怎么對待，你怎么跟他保持忠誠度，很多的每一家的手法不一樣，有很多的方式和方法，首先給充分，給商家機會，也不是講縱容他，或者是他不能跟的上步伐，比如說在我們企業(yè)發(fā)展過程中，他不能跟的上，會縮小他的范圍，你原來是一個總代理，你就可能做一個地區(qū)的代理，一定要怎么跟的上企業(yè)的發(fā)展步伐，每年在我們跟商家的溝通上面，我們做比較好，每天我們會有各種各樣跟商家的論壇，我們內(nèi)部的溝通還是做比較好，包括我們每次大的策略，包括價格的制定，都會征詢他們的意見。你做了格蘭仕，同呼吸，共患難。很多東西，基本功是最重要的，很多的理念，很多的手法，如果你在基本功上做的差，那最后，你整個的大局也會做的很好，細節(jié)決定勝負，如果你在細節(jié)做的好，你的全局就把握的住，不是全局決定細節(jié)，是細節(jié)決定整體。廣州益策咨詢公司，能夠邀約到企業(yè)和學者，能夠根據(jù)企業(yè)的需要，與之相關(guān)把他做成一個非一般的大會。他是一位有著豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，對企業(yè)的營銷管理方面給予非常多的專業(yè)咨詢的專家，我們有請深圳深遠顧問機構(gòu)董事長，主持顧問杜建君先生。深圳市深遠顧問機構(gòu)董事長 杜建君杜建君：大家下午好，感謝南風窗和南中國營銷論壇提供的一個機會。把自己過去的做的一些陳年老帳和現(xiàn)在做一些事情，給大家做一些交流，拋磚引玉，有些觀點僅僅是一家之言。在十年的大洗牌中間，家電企業(yè)，重建的營銷網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展渠道，到走向品牌占領(lǐng)，形式今天的規(guī)模優(yōu)勢，以及具有多樣化的優(yōu)勢，都是在90年代奠定了基礎(chǔ)。包括今天的蘇寧、國美，包括我們廣東的東澤，和美國的佳樂福，這是一種商業(yè)的渠道在制定游戲規(guī)則?？梢灾v，長虹是中國90年代民族工業(yè)的“紅太陽”。前二天，在江西的九江，在南昌，我走了幾個省在給一家企業(yè)做咨詢，在二三級市場，手機的占有率，已經(jīng)超過了國際品牌，手機的發(fā)展，我們今天看到的影子，也是90年代的家電業(yè)和彩電業(yè)的影子的再現(xiàn)。鄭百文他當時是一個渠道商、分銷商。第二個企業(yè)，就是鄭百文，90年代流通領(lǐng)域的狂龍。在當時選擇的情況，象熊貓、北京、牡丹，廈華，贛新很多品牌，選擇了和鄭百文的合作，合作的結(jié)果，這幾個品牌你不知道他去哪了。鄭百文在97和98年以后，他在北京的牡丹，包括贛新買生產(chǎn)線，在96年生意最好的時候，包長虹的兩條生產(chǎn)線。那在這個時候，鄭百文在這個期間，在最輝煌的時期，TCL選擇了自己，堅決不上門。從無到有。TCL一個小小的企業(yè)，他有多大的胸懷和抱負，為什么呢？他要掌握市場主動權(quán)。我們TCL要了解傾聽市場的聲音，聽到消費者對你們的感覺，如果我在異地沒有派出機構(gòu)，沒有我的工作人員，我怎么知道市場變化，怎么研究出消費者喜歡的產(chǎn)品。因為渠道會變化的，在做企業(yè)的話，對渠道的看法不要陷入微觀的一種誤區(qū)，類似的銷售的一種誤區(qū)。就一個企業(yè)來講，渠道問題一定要跟自己的產(chǎn)品，跟你的產(chǎn)業(yè)高度密切相關(guān)的。但是TCL在90年代，如果沒有TCL全國的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)，我們的經(jīng)營路是成功不了的。如果要做百年品牌，有時你不得放棄一些跟品牌有關(guān)的事情。到現(xiàn)在很多企業(yè)家，老板還是在投資上，人力資源上，舍不得花錢。人多了，是有毛病，人多了，嘴就多，但是體現(xiàn)了成本代價，換得了一大批懂營銷，懂經(jīng)理的優(yōu)秀干部，為TCL多樣化奠定了基礎(chǔ)。第三個美的，變革轉(zhuǎn)型的“北極熊”。而且非常靈活，我覺得他比較精采的一點就是，他決勝終端的理念和行動的反映力度堪稱空調(diào)業(yè)的榜樣。到目前，如果一個企業(yè)放棄市場相對的靈活性和變化性，實際上是給自己，穿著盔甲，沒有戰(zhàn)馬。不具備。 第五個，創(chuàng)維，“痛苦”后的嬗變者，凡是愿意在企業(yè)做明星的人，最終下場都不會太好。在中國，很多企業(yè)連這一點沒有做到，所以這個生意就做不大。同樣是二三級市場，有人做了，有可變化了，不是總部的幾個官僚號稱專家，號稱一只筆，就認為對市場懂了。當你沒有稅的時候，出口沒有稅的時候，我們的國計民生就會挑戰(zhàn)，就逼著我們政府進行改革。飛利蒲，松下也倍感的青睞。讓更少的人做更多的事情，而且我們是不斷的增加一些包袱，建立很多的財務(wù)帳本，那節(jié)果就是好耗，消耗。TCL是在不斷的教訓和失敗中間，他找到會改正自己錯誤的機會，發(fā)展到今天的。國美和蘇寧他的管理功夫和企業(yè)文化建設(shè)，能有多大一個準確性？另外二級市場延伸管理風險與機遇。聯(lián)想，戴爾，與國美的博弈。他們做的往往很成功。因為他是一種傳統(tǒng)的力量，他的沉淀，他會厚積而薄發(fā)。但是我覺得中國目前，面對中國市場這么多對癥，更重要是活力和靈活性，依然是目前中國企業(yè)的營銷。再一次的繁榮，會在利率攤薄，增長下降的時候，很難活下來的。我們所有的企業(yè)，解決物流建設(shè)也好，平臺建設(shè)也好，信息化這是企業(yè)的命根子。是做人和廠商的關(guān)系。TCL在中國還不具備贏者通吃的水平的時候，而且內(nèi)部的文化管理人員，企業(yè)的文化多樣化之間的差異，做企業(yè)要務(wù)實。謝謝大家。主持人：希望攜程網(wǎng)會是成功的一家，至少在目前是這樣，希望在您的帶領(lǐng)下它會越做越好。我今天講的是兩塊內(nèi)容，一塊是目前對商旅服務(wù)這個行業(yè)國內(nèi)外一些簡單情況的介紹，從這個介紹大家能夠看到這個行業(yè)的一些前景；第二個把我們的攜程在實踐過程中的經(jīng)驗，主要是一些定性我們覺得是已經(jīng)有收獲有體會的東西跟大家分享一下。特別我們大家可以看到，像國內(nèi)首先是民航業(yè)的改革，四大航空集團可能基本上形成了，像南航，國航，東航還有以海航為主的沒有那么國營化的四大航空公司集團，這四大航空公司形成之后他還會支持我們整個國內(nèi)現(xiàn)在，其實我們現(xiàn)在買機票這個已經(jīng)是國內(nèi)開始建的類似于國外的GDS系統(tǒng)，但跟國外是斷開的，沒有連在一起的，還有我們國內(nèi)的很多酒店已經(jīng)陸續(xù)加入國外一些酒店管理集團，特別是高星級的酒店，加入酒店管理集團的最大目的就是他能夠通過整個營銷網(wǎng)絡(luò)把自己的酒店賣出去或者把自己產(chǎn)品客房、餐飲放到營銷網(wǎng)絡(luò)里面把自己推銷出去。作為旅行最大一點不同是不存在配送，實際上你要享受服務(wù)你是把自己運出去，這是最大的跟所有的行業(yè)不同的，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后給旅游行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化進程提高一個很大的強心劑，就是整個催化劑很強，為什么呢？因為通過整個網(wǎng)絡(luò)的運作，所有的企業(yè)只要涉及到旅游行業(yè)成本會極大的降低，因為所有別的行業(yè)如果要網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營的話會涉及到各個點布點的人員怎么擴散服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，怎樣把產(chǎn)品送到消費者手上，這個整個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)會需要投入大量的成本，但如