【正文】 織的目標和文化，而且在組織內(nèi)部也應該勾畫出人力資源的哲學思想。為了滿足這些挑戰(zhàn)所需要的關(guān)鍵的技能、知識和經(jīng)歷是什么？提出我的發(fā)展需要與我的個人風格相配 B、設定目標 在個人開始有意義的職業(yè)規(guī)劃之前，他們不僅必須要對一個組織的哲學思想有一個清楚的認識，而且還必須對組織的近期目標有一個清晰的了解。例如，一項終生工作輪換制的政策可能會阻止退化并保持員工的流動性。對組織而言，調(diào)換職位可以使員工到那些最需要其服務的地方及他們可以學到新知識和技能的地方去。晉升能夠使組織更有效地利用其員工的技能和能力，而且也可以將得到晉升的機會看做是對好的業(yè)績的一種激勵。 調(diào)換職位和晉升要求個人不斷調(diào)整以適應新的工作需要，而且通常也要適應不同的工作環(huán)境。調(diào)換職位前的培訓，不管是與工作技能還是與生活方式有關(guān)，已經(jīng)被認為是減少生產(chǎn)率損失的最有效的方法之一。如果組織不能對它的高效員工承擔其職業(yè)發(fā)展的責任，人力資源政策就應該為他們提供幫助，使其能在其他地方找到更合適的職業(yè)機會。包括在員工手冊里； 最后，應該給每一個管理者一本清楚說明基本工作種類、職業(yè)晉升機會和相關(guān)的要求的手冊，使之能充分挖掘每一個員工的潛能。這可以通過工作分析和諸如用于報酬方案中的評估體系來得到。要對每一個工作中的這三個主要能力進行評分，而且對每一個工作都要計算其總價值。 B、工作提升 工作提升，一個新員工可能會經(jīng)歷的等級，包括起始工作一直到需要更多知識和／或技能的工作。從事此項工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識和／或更多技能的崗位上來。 人力資源管理領(lǐng)域中一個典型的晉升路線（HR：人力資源管理）HR的副總裁公司的HR總裁公司的HR管理者部門的HR 總裁部門的HR管理者地區(qū)HR管理者工廠的HR管理者工廠的HR助理管理者地區(qū)的HR干事HR監(jiān)督者HR干事 很顯然，一個人必須準備進行地域性的移動，只有這樣才能在這個公司中的人力資源管理領(lǐng)域得到快速的提升。這些量表使員工對各個領(lǐng)域的職業(yè)機會有了一個清楚的了解。 許多組織都發(fā)現(xiàn)，對一個組織而言，用有價值的知識和完成任務的技能來留住員工，其重要性與管理者所完成的任務同等重要。這個目標可以以不同的方式得以實現(xiàn)，自然，所有的方式都需要員工自身的積極參與。通用汽車公司的《職業(yè)發(fā)展指南》包括了一個被稱為“未來你想成為什么？”的部分，借此員工可以進行個人評價。一些討論主要集中在當前的工作績效和發(fā)展計劃上。一次職業(yè)討論能夠幫助他們做到這些。這個職業(yè)討論是建立在一個包含四個層次模型的基礎之上的，以便幫助管理者將問題集中在以下幾個方面： 我的職業(yè)目標是什么？這個工作冊幫助員工建立一系列現(xiàn)實的職業(yè)目標。在萬豪酒店公司，員工應該對以下負責： 遵循其計劃 認識到他們的發(fā)展直接取決于萬豪酒店組織的需要和機會，以及他們自己的業(yè)績 C、職業(yè)咨詢 職業(yè)咨詢即與員工討論其當前的工作情況和表現(xiàn)、他們的個人崗位和職業(yè)目標、個人技能，以及合適的職業(yè)發(fā)展目標的過程。其他的組織在雇傭周期內(nèi)雇用咨詢員。德雷克在他們的轉(zhuǎn)變過程中，咨詢員與員工采用一對一的方式一起工作共同度過這一階段。（二）職業(yè)管理職業(yè)管理的概念和特點職業(yè)管理，是指組織提供幫助員工成長、發(fā)展的計劃與企業(yè)需求、發(fā)展相結(jié)合的行為過程。通過員工職業(yè)目標上的努力，謀求組織的持續(xù)發(fā)展。由于職業(yè)管理是由組織發(fā)起的，通常由人力資源部門負責，所以具有較強的專業(yè)性、系統(tǒng)性。職業(yè)管理著眼于幫助員工實現(xiàn)職業(yè)計劃，即力求滿足職工的職業(yè)發(fā)展需要。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)管理中的有意引導可使同組織目標方向一致的員工個人脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。員工個體職業(yè)需要是職業(yè)管理活動的基礎。職業(yè)管理自招聘新員工進入組織開始，直至員工流向其他組織或退休而離開組織的全過程中一直存在。承擔職業(yè)管理工作的主要是人力資源管理部門及各職能部門主管。有效的職業(yè)計劃與管理系統(tǒng)必須是員工職業(yè)計劃與企業(yè)職業(yè)管理兩者的結(jié)合，也是員工個人與企業(yè)互擇的活動過程，雙方應承擔各自的責任。企業(yè)通過選聘、培訓、考核、晉升等人力資源政策來影響員工職業(yè)計劃；企業(yè)有責任幫助員工，使其個人計劃與企業(yè)的整體發(fā)展相結(jié)合，并為員工提供有利條件來實現(xiàn)職業(yè)計劃。在個人漫長的職業(yè)生涯中，盡管每個人具體的職業(yè)選擇過程、何種職業(yè)、職業(yè)轉(zhuǎn)換等情況各不相同，但是，由于職業(yè)發(fā)展常常是伴隨著年齡的增長而變化，每個人在不同年齡階段表現(xiàn)出大致相同的職業(yè)特征和職業(yè)需求及職業(yè)發(fā)展任務。一、金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論美國著名職業(yè)指導專家金斯伯格，對職業(yè)生涯的發(fā)展進行過長期研究，對實踐產(chǎn)生過廣泛影響，金斯伯格的職業(yè)發(fā)展論分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期。嘗試期嘗試期，11歲～17歲，這是由兒童向青年過渡的時期。即將步入社會勞動，能夠客觀地把自己的職業(yè)愿望或要求，同自己的主觀條件、能力，以及社會現(xiàn)實的職業(yè)需要密切聯(lián)系和協(xié)調(diào)起來，尋找適合干自己的職業(yè)角色，此期已有具體的、現(xiàn)實的職業(yè)目標，表現(xiàn)出的最大特點是客觀性、現(xiàn)實性、講求實際。如表61。在這個階段，青年力圖更多地了解自我，并作出嘗試性的職業(yè)決策。在這個時期里，員工希望經(jīng)常調(diào)換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足。薩柏對這個階段還進行了細分，把它分為試驗、過渡和試行三個階段，具體內(nèi)容見表62。在立業(yè)與發(fā)展階段，一個人基本上找到了一個比較適合自己的職業(yè)，并尋求在這一領(lǐng)域里有所建樹，以建立自己的地位。技能上具有挑戰(zhàn)性的工作和任務，并放手讓他們大膽去干，讓他們有更多的自我決策。表63 立業(yè)與發(fā)展時期的兩個階段適應階段（2530歲）這個階段因人而異，有些人較長，有些人較短，有些人不經(jīng)過這個階段直接進入職業(yè)穩(wěn)定狀態(tài)。當然，處于這一階段的人，尚有出成果和發(fā)展的可能，但相對來說，他們對成就和發(fā)展的期望減弱，而希望維持或保留自己已得的地位和成就的愿望則加強；同時，他們也希望更新自己專業(yè)領(lǐng)域的知識和技能，或希望學習和掌握一些其他新領(lǐng)域的知識或技能，以便在經(jīng)濟停滯或蕭條時保持免遭裁員，或在被裁員時另謀其他出路。 衰退階段這一階段一般指60歲以后的員工。從企業(yè)組織角度看、就要重視在他們退休前為他們多創(chuàng)造條件，以培養(yǎng)或促進他們對某一娛樂活動的興趣和愛好，并要有計劃地為退休員工多開展一些他們喜愛而又有利于他們身心健康的娛樂活動。進入組織18歲～25歲。職業(yè)生涯中期40歲～55歲。除格林豪斯之外，福姆、米勒、諾杰姆和豪爾、斯喬恩等人，均提出過類似的職業(yè)發(fā)展理論。首先，進入勞動力市場，謀取第一項工作；其次，個人和雇主達成正式契約。該年齡段的人要擔當實習生、新手的角色，也就是說，已經(jīng)邁進組織的大門，此時的主要任務：一是了解、熟悉組織，接受組織文化，融入工作群體，盡快取得組織成員資格；二是適應工作操作程序。職業(yè)后期從40歲以后直到退休，主要任務是：①成為一名良師，學會發(fā)揮影響力，指導、指揮別人，對他人承擔責任；②擴大、發(fā)展、深化技能，或者提高才干，以擔負重任；③如果求安穩(wěn)，就此停滯，則要接受和正視自己影響力和挑戰(zhàn)能力的下降。需要指出的是，施恩雖然基本依照年齡增長順序劃分職業(yè)發(fā)展階段，但并未必于此，其階段的劃分更多地是依據(jù)職業(yè)狀態(tài)、任務、職業(yè)行為的重要性，例如，職業(yè)中期本是人生職業(yè)經(jīng)歷中一個大的階段，但是，施恩又劃出一個職業(yè)中期危險階段，因為35歲～45歲正是關(guān)乎一個人職業(yè)命運和前途的關(guān)鍵時期。但是階段劃分過繁，不清晰，吸收各家所長，本著科學性、現(xiàn)實性、簡明、清晰的原則，我們傾向于職業(yè)生涯發(fā)展劃分為5個階段，即職業(yè)準備、進入組織、職業(yè)早期、職業(yè)中期、職業(yè)后期。確定職業(yè)取向和為實際工作做準備。很早就顯露無遺的天賦可以使人較早地越過這個時段邁入工作（如出色的運動員和天才的藝術(shù)家），但是發(fā)展職業(yè)的觀念并不能同樣地迅速的定型和扎根，這需要時間。這一階段的焦點是對工作和組織的選擇，這可能影響整個職業(yè)生活。“現(xiàn)實的震蕩”一方面表現(xiàn)在教育環(huán)境中養(yǎng)成的簡單的、理想的、明確的觀念同社會工作環(huán)境中復雜的、多樣的現(xiàn)實會形成鮮明對照；另一方面，剛進入組織開始工作中易抱有不切實際的過高期望，不久發(fā)現(xiàn)實際上初始層次的工作開始并非富有挑戰(zhàn)性。工作成效不高，甚至會打擊積極性，使人員的自發(fā)流動增加，影響組織效益和用人計劃。工作實際展示使新員工在進入工作之前有機會看到工作的本來面目，對可能面臨的矛盾、挫折、困難做好心理準備。另一方面，自我管理教會員工善于觀察自我行為，比較行動成果和目標的距離，從而加強自我支配力，最終有利于目標承諾的保持和目標完成。這影響到組織和自己對自我工作能力的評價和看法，對個人以后的職業(yè)發(fā)展起著切實的基礎作用。這一階段中的人需要時間適應成人世界的規(guī)則，尋找到適于自己的角色。職業(yè)中期階段（4055歲）職業(yè)中期從中年過渡期——成年期早期向中期的過渡——開始。普遍有過時感，缺乏安全感?？朔心晡C的自我評估，其重點應放在對中年的感受和確定工作、家庭、休閑和自我發(fā)展等的相關(guān)優(yōu)先次序上。員工個人拒絕組織中的晉升機會就是個人原因。最應引起重視的職業(yè)停滯是知識過時造成的停滯。避免職業(yè)停滯的辦法在于保持彈性和適應性。職業(yè)晚期階段（55歲退休）職業(yè)晚期是職業(yè)生涯的最后一個階段。只要員工能像以往一樣對待工作，再輔以成功的晚期職業(yè)管理，這些偏見是完全可以被打破的。六、“職業(yè)錨”理論在人的職業(yè)生涯之中，以至整個人生之中，職業(yè)選擇是極重要的一個環(huán)節(jié)，正如哲學家羅素所言：“選擇職業(yè)是人生大事，因為職業(yè)決定了一個人的未來……選擇職業(yè)，就是選擇將來的自己。職業(yè)意向，又稱職業(yè)期望，是勞動者對某項職業(yè)的向往。是勞動者將自身的興趣、價值觀、能力等與社會需要、社會就業(yè)機會不斷協(xié)調(diào)，力求實現(xiàn)的個人目標；④職業(yè)期望不同于職業(yè)聲望，職業(yè)聲望是職業(yè)地位的反映，是人們對某種職業(yè)的權(quán)力、工資、晉升機會、發(fā)展前景、工作條件等社會地位資源情況，亦即社會地位高低的主觀評價，其涵義完全有別于職業(yè)期望，二者不可混淆；同時，二者也有聯(lián)系，勞動者個體所追求和希望從事的職業(yè)，多是社會聲望高的職業(yè)。對此，需要明確的是：①勞動者是職業(yè)選擇主體，是擇業(yè)行為能動的主導方面，各種職業(yè)則是被選擇的客體。職業(yè)錨指的是“自省的才干、動機和價值觀的模式”。（1）自省的才干和能力——以多種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎；（2）自省的動機和需要——以實際情境中的自我測試和自我診斷的機會，以及他人的反饋為基礎；（3）自省的態(tài)度和價值觀——以自我與雇用組織和工作環(huán)境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。職業(yè)錨強調(diào)了能力、動機和價值觀的互動作用我們可能喜歡某類職業(yè)，不斷提高能力，對此職業(yè)的擅長又使我們更喜歡它。職業(yè)取向的必然性需要一定時間內(nèi)變化偶然性的累積方可突現(xiàn)。H他們認為自己的職業(yè)成長只有在特定的技術(shù)或職能領(lǐng)域才意味著持續(xù)的進步，這些領(lǐng)域包括工程技術(shù)、財務分析、營銷、系統(tǒng)分析等各種領(lǐng)域。為了不損害職業(yè)，他們常無法拒絕一些全面管理工作，可是這使他們感到害怕或是心煩，無法勝任。他們具有三種能力的強強組合：分析能力——在信息不全或不確定情況下識別、分析和解決問題；人際能力——能影響、監(jiān)督、領(lǐng)導和操縱組織各級人員更有效地完成組織目標；感情能力——能夠為感情危機和人際危機所激勵，而不是被打倒，能承擔高水平的責任，而不是變得軟弱無力，能使用權(quán)力而不感覺內(nèi)疚或羞怯。為此他們會冒險，也愿意高度服從組織價值觀和準則作為交換。他們對創(chuàng)建新的組織，團結(jié)最初的人員，為克服初創(chuàng)期難以應付的困難廢寢忘食而又樂此不疲。這類個體追求的主要目標是隨心所欲地制訂自己的步調(diào)、時間表，生活方式和工作習慣，盡可能少地受組織的限制和制約。職業(yè)錨的五種類型不一定能涵蓋所有職業(yè)類型，在測試職業(yè)早期以外的人員中也沒有顯示出完全的可分性。 識別和發(fā)展個人的才能是所有管理者應該認真扮演的一個角色。一些公司——花旗銀行、施樂公司、米勒公司和沃爾瑪公司等——已經(jīng)變成“學院”式公司，它們主動提供一批有才能的管理者給那些其自身缺乏良好的管理職業(yè)發(fā)展計劃的組織。這個評估中心的普及可歸因于它的能力，因為它增強了一個組織挑選能在管理崗位上成功地完成任務的員工的能力，或幫助和促進員工發(fā)展技能的提高以適合當前的工作崗位的要求的能力。星期一——. 無領(lǐng)導小組討論：參加者被分為兩個組，每組6個人，3名評估員觀察；每名評估員觀察2名參加者。星期二——. 參加者參加一個40分鐘的閱讀測試（戴維斯閱讀測試）。星期三——. 即席講演一直延續(xù)到下午。星期四——全天 根據(jù)3天來評估員對每一個參加者全部練習中所觀測到的情況進行整合，要在每一個所評估的技能上達成一個雙方都同意的評估結(jié)論，并且對有特殊發(fā)展的人員加以推薦。 參與這些活動可以提供提升所要求的具有代表性的行為模式。當進行工作測試時，提供的評估必須是有效的。研究發(fā)現(xiàn)，在工作的評估和未來業(yè)績之間有很強的正相關(guān)性。有些人發(fā)現(xiàn)在他們將參加測試作為一種威脅時，很難表現(xiàn)出他們最好的一面。一種方法就是對申請者括放錄制在一個錄像帶上的計劃說明書，然后采用一種多項選擇題的測試法來觀測其如何對所描述的情況做出反應。而在此期間討論評估方法的會議又是種種試圖進行自我完善的一個必要部分。不幸的是，他們經(jīng)常被給予其認為是低級的、枯燥的和包括許多“毫無創(chuàng)造性的工作”的活動的責任。他們通常是指直接管理者，這些人作為職業(yè)開發(fā)者特別讓人受益匪淺。大多數(shù)導師關(guān)系是基于導師和受助者的共同興趣或共同的價值觀而形成的。正式的導師關(guān)系也存有局限性，即人為的導師關(guān)系使導師可能無法向被指導者提供有效的咨