【正文】 依然虧損。這位廠長是如何解開事業(yè)和家庭同時陷入困境的這個難題的呢？尋找真正的目標　　根據通常的經驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法視為理所當然，甚至于碰到問題時也不會認真地思考深究。老師接著問廠長：“為何使用機器人就會帶來很大的改善？”廠長回答說：“機器人提高了生產力。鐘納問羅哥：“你們企業(yè)的目標是什么？”廠長答：“我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產出產品。 　　一旦確定了核心問題所在，廠長即邀請部下集思廣益，想出許多方法，并改變現(xiàn)行的管理制度及政策，一步步地解開約束，終于在短短三個月內使企業(yè)扭虧為盈，保住了企業(yè)。然而，人生的路程隨時都會有變數(shù)發(fā)生。這些多角化經營的公司正是羅哥副總裁管轄下的公司。太太經歷了婚姻的低潮并學會了老師鐘納教她的約束理論思維流程(TOC Thinking Process，TP)之后，已成為成功的婚姻顧問，幫助別人解決問題。羅哥在故事中又一次將公司與個人生涯的危機轉變成良機，他所依靠的誠如書名所標明的“絕不是靠運氣”。在事業(yè)上，羅哥運用TP方法，成功地幫助下屬企業(yè)度過了難關，增大了市場份額，提高了競爭能力。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現(xiàn)？基礎工具層：TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的必備條件和基礎工作。軟/硬件、業(yè)務數(shù)據與企業(yè)管理人員的經驗相結合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。約束可以來源于企業(yè)內部，也可以來源于企業(yè)外部。這一類資源限制了整個企業(yè)出產產品的數(shù)量。顯然，機器C為約束資源。但根據TOC對約束的定義，當前只有機器A為約束資源，因為機器C其生產能力雖然每周生產20個單位，但每周只能接到機器A所能生產的15個單位的最大生產負荷，即其生產能力超過了對它的需求量，為非約束資源。見圖4，方框中的數(shù)字表示資源的生產能力，紅色表示約束資源。經過篩選，任何企業(yè)只應該存在著少數(shù)的約束資源，從而避免了管理者陷入大量的事務處理當中而不能自拔。 　　1. 現(xiàn)實樹（Reality Tree） 　　現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹。而在未來現(xiàn)實樹當中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結果。 　　3. 消霧法（Evaporating Cloud，EC） 　　消霧法用來以雙贏（WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。但這還不是一個充分完整的方案。這時，我們就要看“不良效果”是否轉變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects, DE)。對于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實施的失敗。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調如何導致這一改進的實際發(fā)生。 　　7. 轉變樹（Transition Tree） 　　TOC思想的應用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。但是，在實際計劃工作中卻不知道如何實現(xiàn)。 二、TOC的生產計劃是如何計算緩沖時間?如果沒有鼓的訂單,那么就只有靠發(fā)運緩沖來保護變化了. 一個積極的緩沖是排隊緩沖+ 整個Murphy墨菲(經驗值)緩沖.。 鼓緩沖等于1/3 的正常應用緩沖,大部分上游鼓將接受正常的緩沖和下游鼓將接受1/ (可以直接下達原材料的工作中心) 被定義為鼓將沒有鼓緩沖. 裝配緩沖不用于 “積極緩沖” 的計算.使用緩沖,需要考慮的是:是否有一個鼓和在每一個鏈里有加工時間存在.獨立的客戶和預測訂單也有精確的時間，這些時間可以被考慮是確認的計劃日期。+, 說明排定的訂單(銷售或預測)已經延遲.LDB: 最遲完成時間(Latest Due By).這是最遲的任務,應該是在它開始算盡緩沖之前完成. LDB 總是由向后傳播計算的,是從確認計劃節(jié)點如:訂單的完成日期 ,”理想”日期是什么,使用整個計劃緩沖. 在TOC計劃的躁音處理它的LDB的任務. 不管訂單是否是舊或新的,LDB都包括緩沖,除非加工時間為0. 案例1:DDB: 在之前不要作(Don’t Do Before),. 這個計算是和LST一樣.在TOC計劃里,推掉訂單Pushing Orders ,當我們推掉訂單時(push an Order out), 我們不能推掉鼓上的任務或改變將要到達的采購訂單PO的日期,但我們可以推掉pushing out 排定的客戶訂單或預測,. 但是,也可以阻止對客戶訂單的退掉(push an order).就決定需要在鼓上執(zhí)行計劃的任務，定義的鼓的計劃先執(zhí)行展開計算。(2)，在鼓節(jié)點產生供應 。如果要處理同樣日期的訂單，在升序的訂單的里進行標識設置。那么，展開就重新開始，沿著獨立需求的另外的一只鏈。一旦所有的1層的任務被選擇，這些任務在它們的LDB日期順序里進一步向下展開，下一個鼓節(jié)點遇到的是第二層，這個過程重復直到所有的鼓節(jié)點已經由足夠的原材料庫存或完成的在制品來滿足需求。在每一個零件節(jié)點上，TOC計劃首先計算ET(加快時間)。TOC計劃必須在三個明顯選項之間選擇。如果工作中心在主要PR路徑里需要已經計劃的鼓，就選主要PR 路徑，對每一個需求，都通過這個邏輯循環(huán)計算。需求日期是基于訂單(銷售和預測)的完成日期和一般的發(fā)運緩沖(LDB)計算的。物料約束被分成3種不同的方法，每一個方法用來分析當前物料和采購訂單的狀態(tài):(1)清除過期的采購訂單PO。任何少于這個時間是不可能的。 在考慮交貨期或交貨數(shù)量時，改變每一個采購訂單成為更合理。(2)原材料計劃原材料計劃是物料的集中顯示。這就是延遲。包括目標日期，且顯示計算的延遲的天數(shù)。延遲=0的訂單，是由今天+最小提前期來決定是否有更糟的物料短缺需求情況。能力負荷對所有的訂單具有預計完成(當前完成)的時間，在以下之內顯示凈負荷:今天+ 展望期 –1 + 常規(guī)發(fā)運緩沖能力計算是對 (今天+ 展望期 –1 )。 用路徑選擇邏輯執(zhí)行在制品和庫存分配， 數(shù)量需求被轉換為負荷，在節(jié)點上，計算每一批運行時間的數(shù)量。 在計劃展開之后，通過每一節(jié)點的需求來維護單一的獨立需求源。而是開發(fā)利用一個計劃的生產訂單MO。但是，也有一個主要不同: 沒有鼓的鏈是完全停下來的。 選擇的鼓可以產生”噪音”。(1)向后排程: 在LST(latest start time)遞減排列的訂單里選擇任務和有沒有完成時間違反LDB(latest due by)的任務， 排程盡可能遲。 在LST時間里，任務的順序是不能違反的。在差距之后，僅有綠色任務。(2)在鼓的排程中。 在協(xié)調計劃的最后，這個日期要符合預計完成日期。 兩者LDB和ET都是向后傳播。如果這個任務在ET之前被計劃開始，訂單就不會被推掉。在計劃第一個鼓之后，第二個鼓也必須計劃。而同步只是作一次修正展開，不需要庫存的再分配。 (1)同步 當選擇下一個鼓時， “重新計算LDB 日期” 算法運行。 同步計劃的優(yōu)勢是所有鼓的能力都被考慮，在每一個單一的鼓/協(xié)調計劃階段。這是因為還沒有計劃的鼓被加載，沒有任何已經作出的利用(決定)，于是預計的EST或LDB也許比必須的還要更迫切。 “產生鼓任務” 算法對這個鼓進行重復計算。 另外的優(yōu)點是在每一次新鼓被選擇時，庫存就被重新分配。在鼓執(zhí)行的任何一組任務時(例如準備時間節(jié)約)，它將被生產訂單下達反映給上游，生產訂單也從一個鼓下達給下游時是由訂單(銷售和預測)的當前完成日期所驅動。在這個階段，一個被”拉入”，在非鼓推掉時將不會被推掉，因為在非鼓鏈拉入反映DDB日期。 鼓排程已經被固定。 在鼓上整個計算展開包括(1)，重新排定。然而，有兩個例外的規(guī)則: 非鼓鏈是比鼓鏈有意義的長(大部分的事實是，萬一加工時間是有意義的，由于外加工或超過強制排隊時間或閑散時間。在這個鏈上的物料約束現(xiàn)在被考慮合理的日期。 到貨的提前期不被考慮推掉。并且裝配緩沖沒有被包括在積極的計算。 在整個展開過程中，庫存被重新分配。 注意: 因為這個初始化在協(xié)調的排程中對成品排定。TOC計劃對訂單建議了一個保守日期。 如果軟件對此可以拉入日期，這是因為它現(xiàn)在已經被排定給WIP，它產生”蝴碟”的影響整個訂單。對整個非鼓節(jié)點會出現(xiàn)一個完整的展開。在采購零件層用父項零件的DDB日期產生毛需求(采購信息)，如對任務的剩余緩沖的計算里使用確認計劃日期，開始日期，約束物料可用日期。 基于TOC的計劃均可以考慮資源，物料，訂單和管理策略的約束。對瓶頸資源采取雙向計劃，對非關鍵資源采用倒排計劃。32 / 32