【正文】 隸屬于董事 會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構(gòu)，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構(gòu)，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應(yīng)變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。戰(zhàn)略情報中包括了預(yù)見調(diào)查和預(yù)測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設(shè)計研究。中國若出現(xiàn)真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰(zhàn)略組織協(xié)同會出現(xiàn)。目前我國討論的公司治理結(jié)構(gòu)容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權(quán)有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢，在這次宏觀調(diào)控中已出現(xiàn)了許多實例，新疆德隆也是如此。這種循環(huán)往復(fù)的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導(dǎo)作用。如圖：22圖22 戰(zhàn)略管理過程圖（1）確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務(wù)范圍。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面而客觀的評估。松下電器是家庭娛樂系統(tǒng)的主要生產(chǎn)商，自80年代中期開始，在微型化方面出現(xiàn)了技術(shù)突破，同時家庭小型化趨勢使得對大功率、高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。關(guān)于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。在分析機會與威脅時，如下因素是關(guān)鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應(yīng)商行為和勞動力供應(yīng)。 （4）分析組織的資源這一分析將視角轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關(guān)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理曾的領(lǐng)導(dǎo)能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。通過這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。O 代表opportunity（機會），是組織的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品、新市場、新需求、市場壁壘解除、競爭對手失誤等。WO 戰(zhàn)略：通過外部的機會來彌補內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。SWOT 方法的過程是：分析環(huán)境因素——構(gòu)造SWOT 矩陣——制定行動計劃。簡單而言，稱之為PEST分析法。法律環(huán)境主要包括政府制定的對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)，如反不正當競爭法、稅法、環(huán)境保護法以及外貿(mào)法規(guī)等，政治、法律環(huán)境實際上是和經(jīng)濟環(huán)境密不可分的一組因素。這些因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場大小?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科技的發(fā)展對經(jīng)濟的發(fā)展有著巨大的影響，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營更多的依賴科技的進步。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2010年，華為銷售收入達1852億元（人民幣），%，這使其進一步穩(wěn)固了全球第二大綜合通信設(shè)備提供商的位置。華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為堅持在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上進行開放合作，現(xiàn)在已經(jīng)與摩托羅拉、英特爾、ALTER、SUN、微軟等世界一流企業(yè)廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)其中28個已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。獲英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)華為推出了新企業(yè)標識。 　　2004該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。 簡單而言，稱之為PEST分析法。19962000年，華為響應(yīng)國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領(lǐng)導(dǎo)人率領(lǐng)的企業(yè)家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、擴大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設(shè)尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設(shè)備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。當時華為北美區(qū)CTO查理2010年，這一情形終于有了變化。?。═ina Teng）說。“華為基建是我們的堅強后盾，”華為終端公司首席市場運營官維克托（4）Technological Factors技術(shù)環(huán)境隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。另外，手機的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行模瑥拿嫦蚪K端設(shè)備的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橐允褂媒K端設(shè)備的人為中心的服務(wù)，使用戶個性化得以充分展現(xiàn)。經(jīng)營范圍幾乎覆蓋了網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的每個部分：組成互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)傳送的路由器、交換機等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場現(xiàn)在幾乎都由思科公司控制。思科系統(tǒng)公司目前在全球擁有35000多名雇員，2004年的營業(yè)額超過220億美元。思科預(yù)計，累計稅前重組費用不會超過13億美元，包括解雇金及其他一次性離職福利。之前他們的業(yè)務(wù)核心還都在北美，04年的時候他們把NETSCREEN收購了，所以近幾年在亞洲尤其是中國市場也火了，優(yōu)勢業(yè)務(wù)在防火墻上。（3）愛立信公司分析愛立信無線設(shè)備全球市場占有率33%，技術(shù)先進，在業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)和商業(yè)模式的引領(lǐng)者，有最為強大的科研能力，早在2005年就發(fā)布了節(jié)能降耗的基站產(chǎn)品和與電信運營商共同運營的商業(yè)模式等等，成為華為等業(yè)界競爭者的模仿對象。（1）機遇Opportunity第一，華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)中，人們交流的需求與日俱增，電信設(shè)備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。第三，中國研發(fā)成本的低廉，人力資源成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。華為是中國第一家通信行業(yè)的民營企業(yè)，因此國家和政府給予華為的政策性支持起到了至關(guān)重要的作用。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續(xù)升值，必將削減華為的競爭力。 華為外部環(huán)境分析評價矩陣經(jīng)過對華為公司外部環(huán)境的綜合分析，可以建立影響外部環(huán)境因素的矩陣分析表，更直觀的看出華為外部機會與威脅的加權(quán)分數(shù)利于比較。在關(guān)鍵價值活動的基礎(chǔ)上建立和強化這種優(yōu)勢很可能獲得成功。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。（1） 研發(fā)能力a)低成本研發(fā)。也就是我們的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。從以上兩個方面，可以看到“華為”的非常之強的研發(fā)能力，此外，這兩個方面也是其研發(fā)能力的源泉。不僅于文化資源，更是有著強大的精神力量，讓這個企業(yè)能夠應(yīng)對未來的困難，走的更遠。華為的企業(yè)文化也不是一成不變的。因為自2000年電信分家后，運營商的采購權(quán)上收，地市公司基本沒有采購權(quán)，省公司的部份采購權(quán)也上收，大部份項目開始集中采購。任總反其道而行之，提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。不像西方公司只瞄準決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系。 華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢(1)優(yōu)勢Strengtha）華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。c）先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風(fēng)險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作?！敝T如此類的言論比比皆是。4營銷模式：國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。20年的發(fā)展以來，華為一直是模仿行業(yè)領(lǐng)先者的角色，以其產(chǎn)品的性價比和快速的客戶響應(yīng)度建立競爭優(yōu)勢，但隨著競爭對手的減少和被 趕超，華為實際上已經(jīng)進入了通信設(shè)備制造商的第一集團，已經(jīng)由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何規(guī)劃新產(chǎn)品、新功能，如何利用好產(chǎn)品生命周期，與競爭者產(chǎn)品形成差異化將成為以后華為發(fā)展的主旋律。電信行業(yè)正站在一個新的起點上，推動其他傳統(tǒng)行業(yè)更高效發(fā)展，并經(jīng)歷著意義深遠的變革——從聚焦語音轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢箶?shù)據(jù)、從關(guān)注管道轉(zhuǎn)向內(nèi)容、通訊需求從人與人之間延伸至機器與機器的連接、業(yè)務(wù)類型也從傳統(tǒng)的電信業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向融合的信息通信技術(shù)業(yè)務(wù)市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品和領(lǐng)先的技術(shù)，也不可能實現(xiàn)所有的戰(zhàn)略。因此，業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務(wù)，三流的產(chǎn)品。首先體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)方面，如產(chǎn)品的研發(fā)是否立項，產(chǎn)品的設(shè)計思路與研發(fā)路標如何確定，產(chǎn)品的技術(shù)標準如何選擇，產(chǎn)品的改進和完善如何進行等等，都是依據(jù)市場前景和市場反饋來進行的。因此，核心技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)是確保華為公司成功的最關(guān)鍵的兩個系統(tǒng)。華為還堅持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對新技術(shù)、新領(lǐng)域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。 (2)CDMA 2000。在北京，華為、西門子合資的鼎橋公司擁有一個300人的研發(fā)團隊，專門從事中國標準的3G產(chǎn)品開發(fā)——TDSCDMA。截至2006年3月，華為GSM已在全球80多個國家獲得規(guī)模商用，服務(wù)全球12億用戶。然而這個制度是引發(fā)華為爭議最多的話題，也一直是社會關(guān)注華為的焦點之一。他們知道，如果公司不行了，這些數(shù)字就會永遠躺在紙面上了，成了真正的“數(shù)字游戲”。我們知道，國家一直在監(jiān)控和限制社會上各種各樣的集資活動，對于那種造成當事人損失的集資，國家還動用司法機器堅決打擊。（2）公司嚴守信譽，按時足額兌現(xiàn)分紅或者退股款，從來沒有發(fā)生過任何欺詐行為。 國際化戰(zhàn)略一家公司只有從管理體制、流程、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等方方面面都實現(xiàn)了國際化，形成相互配套、相互適應(yīng)、彼此支撐的國際化體系，才能最終實現(xiàn)市場的全面國際化。現(xiàn)在叫做“集團電話”，那時叫做“小總機”的用戶交換機（PABX）應(yīng)運而生，銷售狀況非?；鸨？梢哉f，華為從創(chuàng)建之初就開始了國際化，至少從供應(yīng)鏈方面來看是如此。華為在獲得代理PABX用戶交換機的第一桶金后，通信行業(yè)巨大的市場容量和高額利潤回報迫使華為著手組建自己的技術(shù)團隊，開始研發(fā)自主品牌的產(chǎn)品，逐步掌握了PABX的生產(chǎn)技術(shù)，并且開始向市場更大、容量更高的運營商級產(chǎn)品（也就是業(yè)內(nèi)所說的“局用程控數(shù)字交換機”）沖刺。這是發(fā)展中國家獲得國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的一個成功范例。與此同時，華為實現(xiàn)了 285 億人民幣充裕的經(jīng)營活動現(xiàn)金流，這將有利于公司與客戶一起，把握行業(yè)融合帶來的市場機遇，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健增長。所得稅費減少人民幣 198 百萬元，其中當年所得稅費比 2009 年增加了人民幣941 百萬元，達到人民幣 5,639 百萬元，遞延所得稅費下降人民幣1,140百萬元。海外市場實現(xiàn)銷售收入人民幣 120,405 百萬元，同比增長 %，其中，北美和獨聯(lián)體高速增長，俄羅斯從去年經(jīng)濟危機的影響中復(fù)蘇，整體市場需求強勁；歐洲保持穩(wěn)健增長，專業(yè)服務(wù)保持了較強的需求；雖然印度市場增長放緩，但受益于日本、印度尼西亞、馬來西亞、越南、菲律賓和澳大利亞等國市場的發(fā)展，亞太地區(qū)保持了良好的增長勢頭；非洲保持穩(wěn)健增長，數(shù)據(jù)/語音業(yè)務(wù)和固定接入在北非保持領(lǐng)先地位，西非網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新增份額排名同業(yè)第一。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問題，但正如前言所說，由于個人經(jīng)歷和人生觀的原因，任正非給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，這種風(fēng)格并不是隨便一個人就可以模仿或繼承的。那么華為該如何進行戰(zhàn)略部署呢，應(yīng)該還有多種方案：（1）華為自己做，只是距離第二輪采購的時間有些緊迫，同時要解決好與鼎橋及諾西公司的關(guān)系；（2）華為幫助大唐移動，助大唐在技術(shù)及產(chǎn)業(yè)方面加強實力，防止中興一家獨大，但華為公司自己的利益不能得到最大的保證；（3）華為可以在TD終端方面做些文章，終端市場巨大，華為已經(jīng)在W和C網(wǎng)的終端市場下了大功夫，對于TD的終端市場有巨大的空間，華為為什么不大舉進入呢 與中興合作建議目前，市場有報道稱華為和中興在海外打價格戰(zhàn)，這有好處，激發(fā)了斗志，有華為的地方就有中興，他們兩個一起打的時候最終還是落到了中國企業(yè)的手里。人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。這種巨大的犧牲，如果不是有很高的物質(zhì)回報，相信很難讓人們放棄家庭的快樂。結(jié)束語論文通過對華為公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，我們可以得出以下結(jié)論：在全球經(jīng)濟一體化日益密切的今天，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和外資企業(yè)的大量涌入，我國通信市場在走向成熟的過程中將面臨激烈的競爭。同時提出了華為對華為發(fā)展戰(zhàn)略的改進建議，即高層人才戰(zhàn)略、TD戰(zhàn)略、與中興合作、人性化管理個方面建議，目的為華為有更好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。[M].北京:華夏出版社,2001[3]鄭海航，：經(jīng)濟管理出版社，2003[4]：人