【正文】 。正如公司期望的一樣，由兩家供應(yīng)商生產(chǎn)周邊元件的效果十分良好。事實上，Coach要求兩家供應(yīng)商在生產(chǎn)和質(zhì)量問題上共同努力，形成工程能力的合力。在本案例中，供應(yīng)商的共謀可能是現(xiàn)行二元采購模式的關(guān)注點。CoachS2S1 圖2 Coach案例Flipflop：專業(yè)化注模零部件S1是Flipflop的原有供應(yīng)商，而S2則是新供應(yīng)商。不過，在這種表面之下，F(xiàn)lipflop對于過度依靠唯一供應(yīng)來源S1十分擔(dān)憂。而且，S2的管理團隊對與Flipflop的業(yè)務(wù)關(guān)系相當(dāng)熱情。只有當(dāng)Flipflop給予S1軟體使用補償費之后，S1才很不情愿地向S2提供模具軟體。首先，由于不在承擔(dān)整裝工作，F(xiàn)lipflop關(guān)掉了自己的整裝工廠。此時，F(xiàn)lipflop感覺到自己與S2的“蜜月”已經(jīng)結(jié)束了，就像一名接受采訪的Flipflop人士說，“S2并不是想象中的玫瑰花。經(jīng)過一系列談判之后，S1很勉強地同意接受這項曾經(jīng)垂涎不已的工作。Flipflop在供應(yīng)商戰(zhàn)略意圖方面經(jīng)歷了幾次反復(fù)。S1成了Flipflop期望中的像S2那樣的供應(yīng)商。在過去8年中，Handsoff一直致力于大幅度削減供應(yīng)商的數(shù)量。殘酷的成本壓力讓Handsoff與供應(yīng)商的關(guān)系面臨嚴(yán)峻的考驗。所有供應(yīng)商都位于一個大都市的周圍，地理位置的靠近，方便他們進行密切的溝通和合作。實際上，S1就是Handsoff外包項目的項目經(jīng)理。在這種新的關(guān)系安排之中，供應(yīng)商的活動是互補的。從14家供應(yīng)商的集體角度上看，在回應(yīng)報價要求以及合同的實際執(zhí)行過程中，這種關(guān)系安排降低了整體經(jīng)常項目開支。這種安排還有其它好處?，F(xiàn)在，形成網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)商不用進行新的資本投入就可以吸收增量需求。例如，價格競爭決定著誰會獲得合同。網(wǎng)絡(luò)安排實際上代表著網(wǎng)絡(luò)成員之間的更復(fù)雜的關(guān)系。而在消極的一面，有些管理人員認(rèn)為，這個網(wǎng)絡(luò)是公司海外承包計劃的障礙，因為這個網(wǎng)絡(luò)一直在游說反對這個計劃。用于這種建設(shè)工作的基本建設(shè)材料包括電燈、梯子、光纖電纜導(dǎo)線等。因此，在90年代末，Mediator開始精簡其供應(yīng)鏈運作。因此，Mediator十分謹(jǐn)慎地維持著兩家供應(yīng)商的平衡關(guān)系，避免出現(xiàn)正面的競爭和沖突。實際上，他們必須合作的第一件事就是確定Mediator所要求的具體物流服務(wù)程序。更糟糕的是，S1的決策權(quán)十分集中，公司對Mediator的倡議和詢問的反應(yīng)都要很長的時間。Mediator也意識到，S1和S2首先是競爭對手，不管他們對于相互之間可能的合作持什么態(tài)度。例如，Mediator深度介入了兩家供應(yīng)商關(guān)于服務(wù)程序的主要決策過程。測試設(shè)備是用于測試微控制器的質(zhì)量和速度的關(guān)鍵設(shè)備。每當(dāng)需要開發(fā)新一代測試設(shè)備的時候，Organizer都要挑選合作的供應(yīng)商。Organizer希望聽到創(chuàng)造性的解決方案。潛在供應(yīng)商甚至共同為Organizer撰寫技術(shù)規(guī)格說明書和產(chǎn)品評估標(biāo)準(zhǔn)。最后，Organizer會挑選一個贏家，即S1。最后，合資公司為S1和Organizer創(chuàng)造了巨大的商業(yè)收益，因為有許多公司也購買了由該合資公司生產(chǎn)的新測試設(shè)備。九家潛在供應(yīng)商在不同的業(yè)務(wù)環(huán)境中經(jīng)常交換信息和新思想，例如他們都參加的行業(yè)協(xié)會等。在過去6年左右，Plotter將S1作為理想的“全面服務(wù)供應(yīng)商”，提供完整的模具系統(tǒng)。每家供應(yīng)商首先都要為10個工作站分別報價，然后提交一攬子計劃書。最后，Plotter選擇S2作為包縫工作站的供應(yīng)商。在招標(biāo)之后，S1的價格還比其他供應(yīng)商更有競爭力。這種安排如圖7所示。因此，Plotter希望依靠S1教育S2如何與采購商操作業(yè)務(wù)（例如問題報告和設(shè)計變更程序等）。盡管S1的高層主管讓設(shè)計工程師在與S2共享技術(shù)信息的時候一定要加強戒備，但前線的工程師經(jīng)常別無選擇，為了完成工作就必須共享技術(shù)信息。S1和S2都是世界上最大的快遞服務(wù)提供商，各自有先進的物流和配送基礎(chǔ)設(shè)施。Puppeteer故意將S1和S2的銷售辦公室同時安排在公司總部，讓他們成為近鄰，讓兩家供應(yīng)商的銷售經(jīng)理每天都能看到對方。如圖8所示，S1和S2分別為Puppeteer提供服務(wù)，他們之間基本不存在任何直接的溝通。Puppeteer每月都要與S1和S2分別舉行例會，討論業(yè)務(wù)表現(xiàn)、服務(wù)內(nèi)容和需求等。短期合同產(chǎn)生了一種局面，S1和S2時時刻刻都要預(yù)測Puppeteer的需求。與Riskminimizer合作的襯底供應(yīng)商有10家。盡管有許多供應(yīng)商可供選擇，但風(fēng)險還是Riskminimizer的一大管理難題。因此，為了緩沖這樣的供應(yīng)風(fēng)險，Riskminimizer采用了二元供應(yīng)渠道，讓他們在供應(yīng)渠道中制造多余的產(chǎn)品，這就是公司為什么決定同時1和S2合作的原因。例如，S1知道有另一家供應(yīng)商S2，S2也知道有S1，但他們都不知道對方到底是誰。供應(yīng)結(jié)構(gòu)如圖9所示。表2 案例間比較采購公司采購商對于供應(yīng)商的戰(zhàn)略意圖及關(guān)系采購商供應(yīng)商關(guān)系特點供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系特點對采購商業(yè)績增長/下降的影響對供應(yīng)商業(yè)績增長/下降的影響Coach利用兩家供應(yīng)商以降低供應(yīng)風(fēng)險；讓S1和S2在一起合作以改進供應(yīng)商的業(yè)務(wù)表現(xiàn)與S1建立長期聯(lián)盟關(guān)系；與S2保持誠懇的工作關(guān)系合作關(guān)系；公開信息共享；有些非公開信息共享縮短供應(yīng)間隔時間；降低產(chǎn)品價格；提高產(chǎn)品質(zhì)量S1：向規(guī)模更大的S2學(xué)習(xí)技術(shù)；損失合同S2：通過S1獲得有關(guān)采購商的非公開信息FlipFlop引入一家新的供應(yīng)商以降低對S1的依賴程度；讓S1管理S2以減少供應(yīng)管理負(fù)擔(dān)與S1建立合作關(guān)系；與S2建立交易性的工作關(guān)系誠懇的關(guān)系；極少共享公開信息；非公開信息共享降低對S1的依賴程度S1：通過向S2學(xué)習(xí)使業(yè)務(wù)程序更成熟S2：收益減少，甚至沒有收益Handsoff通過提高外包水平以降低成本；整合供應(yīng)來源以降低成本交易性的、有點對抗性的工作關(guān)系同盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；公開和非公開信息共享降低采購成本；提高質(zhì)量；提高供應(yīng)產(chǎn)能的靈活性S1：能夠?qū)⒑贤獍o其他供應(yīng)商；提高相對于采購商的優(yōu)勢S114：共享資源和知識Mediator讓兩家供應(yīng)商密切協(xié)調(diào)服務(wù)活動，以獲得完整同步的物流服務(wù)合作關(guān)系；有意義的信息交流交易性的工作關(guān)系；共享某些公開信息；極少共享非公開信息供應(yīng)管理成本幾乎沒有降低；不能獲得完整的轉(zhuǎn)變S1：失去了采購上的友好S2：獲得采購商的好感Organizer讓供應(yīng)商形成合力，以創(chuàng)造新產(chǎn)品和產(chǎn)品設(shè)計與S1保持合作關(guān)系；與S29保持職業(yè)性的工作關(guān)系在設(shè)計階段保持合作關(guān)系；在競標(biāo)階段處于競爭關(guān)系成功實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)；獲得新的收入來源S1：成為測試設(shè)備生產(chǎn)的行業(yè)領(lǐng)袖S29：獲得關(guān)于顧客和市場需求的信息Plotter尋找預(yù)備供應(yīng)商，作為對S1的可能替補；讓S1管理S2以降低供應(yīng)管理成本與S1保持合作關(guān)系；與S2保持工作關(guān)系交易性的工作關(guān)系；有戒備的信息共享；極少共享公開信息；非公開信息共享降低對S1的依賴程度；降低采購價格；降低供應(yīng)管理成本S1：核心能力逐漸被S2搶奪S2：通過S1學(xué)習(xí)采購商的業(yè)務(wù)程序Puppeteer讓供應(yīng)商保持警覺，以降低價格保持一定的距離極少互動；對另一家供應(yīng)商的身份有些了解降低采購成本S1和S2：降低利潤率Riskminimizer采用兩家平行的供應(yīng)商以降低供應(yīng)風(fēng)險；通過競標(biāo)對供應(yīng)商施加競爭壓力保持一定的距離；有意義的信息交流沒有互動；不了解另一家供應(yīng)商的身份降低供應(yīng)風(fēng)險；降低采購價格S1和S2：降低利潤率表2羅列并比較了八個案例中的、采購商供應(yīng)商關(guān)系、供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系及它們對采購商及供應(yīng)商業(yè)績的影響。在許多情況下，最終形成的結(jié)構(gòu)不一定完全與采購商的意圖相一致，如Organizer的案例所示。如果他們只有一個采購來源，他們就希望增加一個作為可能的替補采購來源（例如Coach, FlipFlop, Plotter等）。被選中的兩家供應(yīng)商都明白，他們中有一家可能會被另一家所取代。采購商供應(yīng)商關(guān)系的特點我們使用合作、職業(yè)、聯(lián)盟、交易性、保持距離、對抗和工作關(guān)系等描述標(biāo)簽來表明采購商和供應(yīng)商之間的關(guān)系特點，如表2第3欄所示。保持距離的和對抗性的采購商供應(yīng)商關(guān)系恰好相反。同時，如果供應(yīng)商不能滿足采購商的業(yè)績期望，采購商隨時可能換掉供應(yīng)商。采購商給予他們更多的責(zé)任和業(yè)務(wù)。首先，供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的特點是他們之間既競爭又合作。在Coach和Organizer的案例中，供應(yīng)商相互配合，共同完成供應(yīng)任務(wù)，盡管他們知道對方可能搶走他們的業(yè)務(wù)。不過，在FlipFlop和Plotter的案例中，他們的關(guān)系機制有些不同。我們很明確地看到，要維持合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，兩家供應(yīng)商都必須很樂意地看到他們的關(guān)系是公平的。這個案例與其他案例不同的是，盡管這樣的戰(zhàn)略安排也對采購商有利，但這個同盟是由供應(yīng)商自己創(chuàng)建的，也是為他們自己服務(wù)的。只有一家情愿的供應(yīng)商（S2）是不足以創(chuàng)建合作性供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系的，就是所謂的“一只巴掌拍不響”。首先，當(dāng)供應(yīng)商就技術(shù)問題進行互動的時候，他們會公開交流信息。Handsoff的供應(yīng)商通過資源共享，分別完成合同中所包含的不同部件，他們所共享的包括技術(shù)信息和公開信息，也包括非公開信息，例如如何談判以后的合同，哪家供應(yīng)商有多余的勞力，誰對數(shù)字比較擅長，如何獲得銀行貸款等。供應(yīng)商在關(guān)系安排中沒有多少發(fā)言權(quán)。而且，他們還要經(jīng)常訪問對方，與對方的工程師交流，這樣，他們就可以獲得關(guān)于對方的大量非公開信息。同樣，Plotter降低了對主要供應(yīng)商的依賴程度，引進了一家新的供應(yīng)商（S2）之后，也不用直接管理。有些采購公司自己也感到驚喜，他們的業(yè)績出現(xiàn)了增長。對供應(yīng)商業(yè)績增長/下降的影響通過供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系獲得的最主要利益，就是通過另一家供應(yīng)商獲得關(guān)于采購商的非公開知識。例如，作為小企業(yè)，S1以往都是以個人的方式向FlipFlop獲取消息，不管是好消息還是壞消息，有時公司的代表還會鬧情緒。在許多時候，因為兩家供應(yīng)商都知道，不管喜歡不喜歡，他們都要與對方合作，所以原來需要掩蓋的知識最終也要被對方知道。供應(yīng)商還能夠通過資源共享，實現(xiàn)產(chǎn)能和技能管理的靈活性。最后，與其他供應(yīng)商的關(guān)系還影響著一家供應(yīng)商能從采購商獲得多少業(yè)務(wù)。在這個案例中，由于缺乏密切的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，S2可能獲得更多的業(yè)務(wù)。而且，如果一家供應(yīng)商不配合采購商的計劃，它將失去采購商的好感。在許多情況下，采購商的興趣在于通過在供應(yīng)商之間引進競爭，最終降低采購價格。五、 結(jié)果供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系原型我們確認(rèn)了五種不同的原型，如表3所列。然后，我們提供了定義，還列舉了案例的描述，作為進一步的說明。“狗咬狗”型應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系，顧名思義，就是指供應(yīng)商之間存在自由市場式的、零總和的搏奕和競爭，他們之間很少有直接的互動。兩家供應(yīng)商都覺得很難相互接受和達(dá)到采購商的要求。在談判采購合同的時候，采購商讓供應(yīng)上相互競爭。網(wǎng)絡(luò)作為一個集體，能夠吸收需求增量，而不必要進行新的資本投資。供應(yīng)商要分別向采購商提交標(biāo)書，競爭同一份合同。此外，Mediator也開始調(diào)整對待供應(yīng)商的方式，因為他看到了一家供應(yīng)商更愿意與其他供應(yīng)商合作（矛盾型關(guān)系）。采購商和供應(yīng)商應(yīng)該建立相互信任的關(guān)系，而信任關(guān)系的關(guān)鍵要素是長期的承諾。S1是一家系統(tǒng)供應(yīng)商，與Plotter合作已經(jīng)有六年了。Coach的管理人員告訴我們說，他們一直明確強調(diào)，Coach不是“感情用事”的公司。采購商尋找替代供應(yīng)商的一個主要動機，就是要將自己的風(fēng)險最小化。結(jié)果，Coach的供應(yīng)商相互了解，相互配合，而Riskminimizer的供應(yīng)商則甚至不知道對方到底是誰。當(dāng)然，不信任采購商是供應(yīng)商的權(quán)力，但這種情感一般都會引起采購商的消極反應(yīng)和“不好”態(tài)度，對于供應(yīng)商的業(yè)務(wù)前景必然會產(chǎn)生消極的影響。在Coach的案例中，S1也碰到了同樣的情況。因此，在本案例結(jié)束的時候，我們看到Mediator正考慮疏遠(yuǎn)S1，開始將更多的工作轉(zhuǎn)交給S2。命題三：如果供應(yīng)商不從個人的角度看待采購商的意圖，能夠加以理智對待的話，供應(yīng)商最終將在與其他供應(yīng)商的競爭中獲得優(yōu)勢，獲得采購商未來的業(yè)務(wù)。而且，供應(yīng)商還必須愿意維持長期關(guān)系，同時又要容忍采購商采取對自己不利的行動回避一旦關(guān)系破裂可能產(chǎn)生的風(fēng)險。這些供應(yīng)商的眼光都是短淺的，他們只關(guān)注目前的收益。他們考慮的是與競爭對手長期的業(yè)務(wù)交易。不過，他們也意識到，如果他們不能使采購商獲得成功，他們也不會獲得任何業(yè)務(wù)。因此，當(dāng)前的供應(yīng)商不僅要與直接競爭對手進行競爭，還要防范市場上潛在的供應(yīng)商?！瓣P(guān)系能力”似乎是存在的，而供應(yīng)商在這個方面的能力大小各有不同。在Mediator的案例中，一家供應(yīng)商（S2）對于信息共享更積極，更開放。命題六：善于管理與其他供應(yīng)商關(guān)系的供應(yīng)商更有可能成為解決方案供應(yīng)商，因此采購商可能給予更大份額的供應(yīng)責(zé)任。在Mediator的案例中，Mediator預(yù)見到了讓兩家死敵配合工作可能出現(xiàn)的問題。命題七：供應(yīng)互補或關(guān)聯(lián)產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)商，相比提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的互為競爭對手的供應(yīng)商，更可能形成合作性的供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系。Mediator的案例是個相反的例子。命題八：經(jīng)營運作高度關(guān)聯(lián)的供應(yīng)商，不管愿意還是不愿意，都比運作關(guān)系疏散的供應(yīng)商更有可能獲得非公開知識。本研究具有理論的和實踐的意義。這些原型概括了一種復(fù)雜的社會現(xiàn)象，它們的基礎(chǔ)是經(jīng)驗證據(jù)，以及我們關(guān)于這個現(xiàn)象的現(xiàn)有知識（Meyer等，1993年）的理解。更重要的是，這些案例顯示了合作競爭型供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)系機制是如何展開的。其次，這些原型對企業(yè)業(yè)績有著潛在的影響（Doty和Glick，1994年）。例如，這些命