【正文】 .........................391 / 46第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司成立于 1961 年，成立之初僅有 4 艘船舶， 萬載重噸的船隊規(guī)模。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化” 和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。從 1993 年開始至 1998 年 4 月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對對遠(yuǎn)洋航運業(yè)經(jīng)營體制進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經(jīng)營”到“ 集中管理”的過渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán) 1998 年匯總財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，至 1998 年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923 億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè) 569 億元人民幣，海外 354 億元人民幣。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1．較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。4．有一定的人才優(yōu)勢總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。6．集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個航運公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。然而，及時調(diào)整船隊意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強度的分析都顯欠缺。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點，未能強調(diào)總部管理的績效原則。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級公司干部對這一點反映比較大。表 1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談記錄匯總 1涉及方面 有代表性的說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟(jì)運行方式 放權(quán)不夠 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明 缺乏規(guī)范性規(guī)定 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政 總部控制力不強 下屬公司之間存在競爭4．考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。1 資料來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀(jì)要整理，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。現(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難：? 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。圖 3：考核指標(biāo)圖示9 / 46? 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計和維護(hù)一套有效的財務(wù)監(jiān)控和管理會計體系。下圖是在項目組訪談中中遠(yuǎn)職工對人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖 5。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位——二級公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實時的信息，給予及時有力的支持。7．企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表 3 至表 6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。表 7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)13 / 46抓大事? 制定戰(zhàn)略決策，資產(chǎn)、資金運作? 促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，為二級公司服務(wù)? 把握宏觀機會，企業(yè)文化? 注重調(diào)研用好人? 用對人，用好人? 強化激勵和約束機制? 領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán) ? 管大不管小? 在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力? 大量決策：投資、用人、資金調(diào)度? 協(xié)調(diào)工作? 行政管理工作? 計劃制定，與政府溝通? 工作目標(biāo)制定、考核? 管理細(xì)節(jié)多，大局觀不強? 抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多? 職責(zé)不夠明確 重監(jiān)控? 加強監(jiān)督? 效益考核指標(biāo)要更細(xì)14 / 46第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；? 適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。? 總部應(yīng)有能力對涉及集團(tuán)長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)活動進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。? 市場份額增長典型集團(tuán)總部功能? 財務(wù)/司庫? 法律/預(yù)收? 集團(tuán)財務(wù)? 參股管理? 財務(wù) ? 集團(tuán)控制? 戰(zhàn)略計劃? 管理者資源發(fā)展? 管理者隊伍? 財務(wù)/財會? 集團(tuán)采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)? 集團(tuán)市場營銷? 科研中心15 / 46根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。16 / 46西 門 子 混 合 型 控 股 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖監(jiān) 事 會 ， 由 21人 組 成總 裁 執(zhí) 委 會產(chǎn) 品 部電 機自 動 化交 通 系 統(tǒng)無 源 件 及電 子 管 電 動 機 械元 件汽 車公 共 通 信網(wǎng) 絡(luò)能 源 傳 輸視 聽 系 統(tǒng)醫(yī) 療 工 程私 人 通 信系 統(tǒng)工 業(yè) 及 大 樓系 統(tǒng)網(wǎng) 絡(luò) 系 統(tǒng)半 導(dǎo) 體電 子 防 御動 力 及 標(biāo) 準(zhǔn) 件 集 團(tuán) 財 務(wù)SIEMENS NIXDORF AG 科 研 發(fā) 展 中 心 集 團(tuán) 溝 通公 用 設(shè) 施 服 務(wù)人 事 服 務(wù)計 算 機 網(wǎng) 絡(luò)經(jīng) 濟(jì) 研 究 及 公 關(guān)人 力 資 源 開 發(fā)生 產(chǎn) 及 物 流計 劃 發(fā) 展 中 心OSRAM有 限責(zé) 任 公 司獨 立 法 人 實 體地 區(qū) 性 組 織 ： 地 區(qū) 分 部 ， 地 區(qū) 代 表 處 ， 子 公 司 ， 銷 售 公 司 ， 銷 售 代 理總 部 橫 向 協(xié) 調(diào) 職 能 部 門 總 部 服 務(wù) 機 構(gòu)圖 6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖? 戴姆勒奔馳模式該模式的特點是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。執(zhí) 行 董 事 委 員 會MercedesBenz梅 賽 德 斯 奔 馳 ADRANZ戴 姆 勒 奔 馳 工 業(yè) DASA戴 姆 勒 奔 馳 航 空 戴 姆 勒 奔 馳debis私 人 轎 車商 業(yè) 用 車 鐵 道 系 統(tǒng)微 電 子柴 油 發(fā) 動 機能 源 技 術(shù)自 動 化 技 術(shù) 航 空 學(xué)宇 航 學(xué)軍 用 和民 用 系 統(tǒng)發(fā) 動 機其 它 貿(mào) 易 領(lǐng) 域 軟 件 系 統(tǒng) 開 發(fā)金 融 服 務(wù)保 險商 業(yè)市 場 服 務(wù)移 動 通 訊房 地 產(chǎn)戰(zhàn) 略 控 股 實 例 —DaimlerBenz戴 姆 勒 奔 馳圖 7：戴姆勒奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖17 / 46? 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運/運輸集團(tuán)近年來對其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個層次的職能分工（見圖 8）。241。185。194。171。170。175。225。214。200。177。189。220。208。192。206。192。205。192。192。199。202。 181。176。180。199。202。195。181。176。180。199。202。 181。176。180。214。178。199。202。 181。176。180。199。202。209。220。航線管理/經(jīng)營則下放到地區(qū)分部。這種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（Strategic Business Units ，SBU）。戰(zhàn)略群 SBG 是具備圖 8：馬士基組織結(jié)構(gòu)圖18 / 46制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益管理及人事管理。圖 9 是上海機電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變的示意圖。集團(tuán)可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。上海機電工業(yè)管理局政府行政管理上海機電控股（集團(tuán)）公司董事會戰(zhàn)略控股操作控股上海機電控股（集團(tuán)）公司董事會戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股上海電氣集團(tuán)董事會財務(wù)控股SBGSBUSBUSBG SBG上海電氣集團(tuán)董事會財務(wù)控股1995 1996 1997 199819 / 46優(yōu)點為：國際部設(shè)立方便，不會對公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對國外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點為：國際部的業(yè)務(wù)需依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務(wù)不多的公司。176。191。176。191。208。176。191。208。190。(185。1) 220。237。210。220。197。192。188。173。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實力、資本實力和管理能力強的企業(yè)。其演變的典型過程如圖 13 所示。196。195。203。199。206。198。214。178。220。237。184。169。192。185。163。196。195。173。168。168。210。190。163。188。220。237。169。169。192。185。2163。? 跨國公司海外機構(gòu)的管理方式跨國公司海外機構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。強協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。代表主管型這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表總公司，對內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營。無全能主管型 無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對總部相應(yīng)機構(gòu)負(fù)責(zé)。? 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。中遠(yuǎn)主要競爭對手們已經(jīng)從實力上和中遠(yuǎn)拉開了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。對“營銷一體化”方案的批評，主要集中以下幾個方面：? “營銷一體化定義不清，長遠(yuǎn)設(shè)計有問題，推出時機不利”；? “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”；? “營銷一體化缺少實際推進(jìn)力，原‘四條標(biāo)準(zhǔn)’哪條都不符”；? “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”；23 / 46? 對一體化“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢”；? “中遠(yuǎn)的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗”? 管理素質(zhì)/手段跟不上管理范圍/復(fù)雜度的提高；? “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標(biāo)沖突” 。新管理模式在加強對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力?，F(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須借助來自市場的力量。項目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運作效果，實施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。表 12：中遠(yuǎn)總部需要的管理職能集團(tuán)的需求 需要的管理職能 集團(tuán)定位財務(wù)監(jiān)控和運作? 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報? 財務(wù)管理/財務(wù)審計/預(yù)算控制? 投資銀行業(yè)務(wù)監(jiān)控戰(zhàn)略管理? 集團(tuán)戰(zhàn)略計劃/控制? 參股計劃/收購兼并（M+A）項目? 通過戰(zhàn)略委員會和項目組進(jìn)行協(xié)同管理? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)? 核心骨干培訓(xùn)/管理能力發(fā)展? 需要時設(shè)立中央服務(wù)/專業(yè)功能發(fā)展操作管理? 操作控制/預(yù)算管理? 中央管理功能/系統(tǒng)? 產(chǎn)品（服務(wù)）發(fā)展的協(xié)調(diào)? 經(jīng)營的協(xié)調(diào)? 大宗采購的協(xié)調(diào)? 信息管理服務(wù)4．循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制集團(tuán)公司的改制是一個復(fù)雜的組織變革的過程，如何采取穩(wěn)妥的步驟，采取循序漸進(jìn)的方法，一步步的達(dá)到全面改制的目標(biāo)，并不是一件簡單的工作。在后期應(yīng)為全面推進(jìn)改制進(jìn)行大規(guī)模人員培訓(xùn)。為此我們建議總部業(yè)務(wù)部門做以下調(diào)整：? 成立航運事業(yè)部將目前分散在各部門中與航運業(yè)務(wù)相關(guān)的職責(zé)歸并，統(tǒng)一由航運事業(yè)部管理。根據(jù)中國物流市場迅速發(fā)展態(tài)勢和中遠(yuǎn)實際情況，集團(tuán)應(yīng)該首先允許各單位根據(jù)自身資源優(yōu)勢和特點進(jìn)入綜合物流業(yè)，集團(tuán)內(nèi)部的沖突（如外代和中貨）可以通過聯(lián)盟、劃分區(qū)域、劃分客戶類、甚至參股來緩解。海外發(fā)展辦的組成見圖 16。下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，同時還得向上級對口部門負(fù)責(zé)。圖 18 航運事業(yè)部的組成海外辦事處是一個較松散的組織，由總部提供行政平臺，各產(chǎn)業(yè)單元進(jìn)駐。2．強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能財務(wù)管理和會計核算體制的完善和規(guī)范，很大程度上要取決于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化。增設(shè)財務(wù)監(jiān)控處，執(zhí)行投資和經(jīng)營預(yù)、決算的監(jiān)控功能，分行業(yè)對各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評估和監(jiān)控；考慮到財務(wù)人員對具體業(yè)務(wù)多半不熟悉，這一部分人員可從原管理部抽