留人二十招：讓員工做老板-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 說我不重視他。員工流失不可避免。這時(shí)候，HR可以做的其實(shí)是以最快的速度找到后備人才，才能失之不慌。再比如，一些IT公司在招聘技術(shù)人員時(shí)，選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。當(dāng)然，花費(fèi)很大，對(duì)企業(yè)的資金要求很高。根據(jù)著名咨詢公司蓋洛普的統(tǒng)計(jì)，員工的真正離職原因，最主要的是管理者能力欠缺。透明化員工關(guān)系包含兩方面：再三懇談、言無不荊員工和領(lǐng)導(dǎo)的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。過去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司也是這樣。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。因此，他們最崇拜的是做自己的老板，而這也正是很多員工辭職的原因。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購(gòu)買原材料等。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來簡(jiǎn)化多了。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删停麄兊墓ぷ鲗?duì)社會(huì)是有意義的。他們的做法值得我們借鑒。在愛德華如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好。中心主管說：培訓(xùn)是高于金錢的留住員工的激勵(lì)措施。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的，所以許多人不能適應(yīng)而離開了。 這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所已經(jīng)實(shí)施一年多了。 第十二招：防止關(guān)鍵性人才叛逃 對(duì)一個(gè)公司而言，最可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。這說明了什么呢?大家當(dāng)然都明白了。 第十三招：用優(yōu)先購(gòu)股權(quán)證明我愛你 現(xiàn)在，越來越多的公司用向員工提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的方式留住員工。默塞爾開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國(guó)350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。其中，今年36歲的哈利戴就是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。黑姆斯說，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來說，這是一個(gè)喜訊。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃最大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)取。[Edwardsamp。這給公司帶來了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國(guó)最適宜工作的100家公司中，自愿流失率僅為14%。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員。因?yàn)?，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。庫(kù)本是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。一個(gè)公司不能說：我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工。馬克特說。使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說,實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的。馬克特說。 以豐田為例。但在事實(shí)上，雙方并沒有簽定什么保證書。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。費(fèi)用高昂的以價(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來繼續(xù)提高，而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降?。貝利進(jìn)一步補(bǔ)充說：這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。在這些公司中，有一種慶祝的氛圍。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾結(jié)果，男主人公就真的回來了。例如，斯普林特公司和恩霍伊澤布希公司等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答你離開公司的真正原因是什么
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