【正文】 前景的零部件：時機(jī)設(shè)想在上月某個時候有機(jī)會討論：現(xiàn)在我們實際上要干什么“（例如：在某次會議上人們老是在討論，但沒有特別的熱情和行動）。諸如：市場現(xiàn)實情況股 東員 工—現(xiàn)行戰(zhàn)略—特定市場—市場份額—顧客滿意程度調(diào)查—競爭對手的強(qiáng)點和弱點—競爭的基準(zhǔn)點—財務(wù)上的期望（例如收益的增長、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)回報）—投資障礙率—所有權(quán)的轉(zhuǎn)移—員工滿意程度調(diào)查—現(xiàn)行的獎勵辦法—員工人口統(tǒng)計—技能差距—薪酬分配上述信息是否充分，足以進(jìn)行有根據(jù)的對話？在形成工作前景之前是否要用一段時間來了解和討論這些事實？促進(jìn)對話為使對話順利進(jìn)行，就準(zhǔn)備好引導(dǎo)和掌握討論的手段。真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人要起到關(guān)鍵的作用，確保對話的各個因素準(zhǔn)確到位，并評估工作前景是否真正可行。d. 如果還有更保險的選擇，就避免把事情交給“新手”或不知名的人去辦。d. 說“你無能為力”，作為不采取行動的說得過去的解釋。c. 對準(zhǔn)備加以改革的做法與態(tài)度，反而做出決定予以鞏固。 3845分 你還需要建立大量勇氣。（二） 采取行動評估責(zé)任感在整個企業(yè)里，缺乏責(zé)任感的程度并非到外都是一樣的。這兩項因素中有一項較弱，就可能難于培育勇氣。開始時，你可以對這三個領(lǐng)域（例如兄弟部門所有負(fù)責(zé)人）進(jìn)行總體評估，但最有價值的是在垂直軸線上寫上具體姓名，對他們進(jìn)行個人評估。要記住，大多數(shù)人想做他們認(rèn)為是正確的事。建立責(zé)任感在你較充分地了解企業(yè)內(nèi)部哪些地方存在勇氣差距及其原因之后，你就可以找出努力的重點。（三） 備忘圖表激發(fā)責(zé)任感的良性循環(huán)公司為例市場現(xiàn)實 企業(yè)能力真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人的信念真正改革領(lǐng)導(dǎo)人的個人勇氣行，我愿意帶一個突破小組做試驗，看來這是有希望的手段提高生產(chǎn)率時機(jī)良好，確有必要鑒定書經(jīng)驗業(yè)績真正改革領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力這個辦法果然管用！有了這一途徑，我們的駕駛員確實能擬訂出更有效率的垃圾收集時間表集體的勇氣聽著，伙計們，這種辦法管用集體的信念在試驗中生產(chǎn)率提高35%！這可以做到企業(yè)的改革的責(zé)任感是通過良性循環(huán)建立的，它有賴于真正改革領(lǐng)導(dǎo)人的推動。3. 你當(dāng)前的（或最近的）改革方案的途徑清晰程度如何？在下列各項的程度上打√的記號:沒有或 不佳 良好 杰出尚未做到a. 對所有人來說,業(yè)績目標(biāo)都是明確的(可衡量的)b. 員工們知道什么是禁區(qū),什么是允許范圍以內(nèi)的c. 人們的技能各得其所,每個人都在扎實地工作d. 解決問題有明確、有效和普遍適用的流程e. 工作計劃有任務(wù)、責(zé)任、工作成果和期限，并隨時可以追蹤和更新f. 高層和中層領(lǐng)導(dǎo)指出方向，給予鼓勵并消除障礙g. 人人都明白并及時了解事情的發(fā)展、原因及解決辦法____ ____ ____ ________ ____ ____ ________ ____ ____ ________ ____ ____ ________ ____ ____ ________ ____ ____ ________ ____ ____ ____打分按下表打分，并得出你的總分提問1. 2. 不佳 良好 杰出回（1） （2） （3）答（4）（5）（6）（7）00每個√記號0分每個√記號1分每個√記號2分每個√記號3分11113355總分：________分?jǐn)?shù)評估你已成功地創(chuàng)立了開發(fā)員工潛力的途徑，你要加以精煉、改進(jìn)和發(fā)展。你所擬定或加以改進(jìn)的任何參與途徑都需要這六項原則。許多企業(yè)在改善業(yè)績時習(xí)慣于采用非結(jié)構(gòu)化的流程（例如危機(jī)管理），這樣一來，他們對結(jié)構(gòu)化流程在開始時需要投入時間和精力也許會持懷疑態(tài)度。這樣，在下一輪互動開始之前，可以有回顧、思考和綜合學(xué)習(xí)的機(jī)會。從較小問題著手，可以創(chuàng)造一種較寬松和較安全（但仍不實際的）環(huán)境，便于小組有意識地練習(xí)群體技能?？纯催@些計劃中有沒有任何管用的部分，可以據(jù)以發(fā)展成為新的改革項目（例如，許多改進(jìn)質(zhì)量的計劃包括一些優(yōu)秀的、一步一步的、解決問題有流程）。（三） 備忘圖表通過結(jié)構(gòu)化改善業(yè)績流程進(jìn)行授權(quán)關(guān)鍵因素 為何奏效 為何繼續(xù)管用明確的業(yè)績目標(biāo)● 使之可能——新的技能和新的成功為取得更高的業(yè)績建立了信心● 可以利用——同樣的方法可以運(yùn)用到多個領(lǐng)域● 備忘——下次不再需要白手起家● 適用——六項原則的基本框架可以適用于各種情況●為建設(shè)性的參與提供途徑●把各種互補(bǔ)的技能集中起來老的技能培育新的技能●人人掌握了新的信息和手段，就可提出新的見解和解決辦法●創(chuàng)造探索和試驗的安全環(huán)境●用共同的目標(biāo)把各方面努力統(tǒng)一起來明確規(guī)定工作范圍把恰當(dāng)?shù)娜诉x放在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙厦鞔_、靈活的參與流程全身心投入的領(lǐng)導(dǎo)班子溝通 每一項結(jié)構(gòu)化改善業(yè)績流程的成功與否，從制造廠某部機(jī)器的單項問題的解決，到全企業(yè)范圍的重新設(shè)計項目，都要看能否遵循這六項基本原則。d. 從上司那里得知。(2) 如果他們提及此問題，這是讓他們把所有想法都說出來的一種途徑。但主要是為了工作便利和深入開發(fā)專業(yè)知識而設(shè)的；主要的日常工作和問題的解決是不；固定地跨越職能界限，通過小組、作業(yè)小組手其他方式進(jìn)行的。當(dāng)出現(xiàn)跨職能部門的問題時，你必須“上報和橫向溝通”（向你的上司報告，并與你的上司的平級部門勇氣）；大部分主要問題可以解決，但需要花費(fèi)時間和精力；許多問題和機(jī)會在途中縫隙里被遺漏掉了。,我首先各上司請示如何處理和行動。b. 成本和人員費(fèi)用下降了，顧客獲得了相應(yīng)的價值。打分按下表打分，并得到總分。 　　　　 621分你的職能等級制度嚴(yán)重阻礙了你更廉價地和更快速地向顧客提供更多價值的能力。與顧客打成一片從貴公司所服務(wù)的顧客群中選擇一個你所熟悉的顧客群“（或某積條產(chǎn)品線或服務(wù)線），仿照下列安全的模式：（包括你未能提供或你的競爭對手能更好地提供的因素）。b. 在每項流程的步驟之外，標(biāo)出有關(guān)的職能及職位?？刹捎蒙鲜隹焖俜治龇?，同他們談你的想法和主意，開始對話。這不是部門之間的批語會，而是開始解決問題的對話。下面是一些可望采取的典型的跨職能界限解決問題的行動：典型的跨職能界限改進(jìn)行動●應(yīng)予停止的步驟 ●使“傳球”順利 ●提供更好、更快的—不必要的審查和批準(zhǔn) —消滅差錯 信息—沒有附加值的活動 —減少延誤 —使第一線能決定●應(yīng)予合并的步驟 —提供完整的信息 問題—讓一個人或一個小組 —在流程中及早發(fā)擔(dān)負(fù)更多項工作 現(xiàn)錯誤（三） 備忘圖表業(yè)務(wù)和管理流程——零售案例戰(zhàn)略計劃 財務(wù)計劃和檢查 和管理 信息系統(tǒng) 人力資源業(yè)務(wù)流程活動流量、決策、信息和材料典型的跨職能部門為特定的顧客需要服務(wù)典型數(shù)量為36項商品管理顧客識別顧客管理產(chǎn)品的分配、經(jīng)銷、結(jié)算、補(bǔ)充計劃產(chǎn)品開發(fā) 自動售貨機(jī)管理售后服務(wù)倉儲經(jīng)驗推銷促銷商店設(shè)計和建造售貨地點選擇和 購并市場選擇商店形式設(shè)計售貨地點維修售貨地點管理業(yè)績目標(biāo)管理流程活動流量、決策和信息信息全面權(quán)衡利弊，并為業(yè)務(wù)流程提供支援典型數(shù)量為36項流程的基本概念是，把貴企業(yè)看作是業(yè)務(wù)流程（其結(jié)果可為顧客創(chuàng)造重要價值的行動和信息流程）和管理流程（使業(yè)務(wù)流程得以運(yùn)作的行動和信息流程）的集合體。反之，他們采取各種靈活的方法來協(xié)調(diào)和組織在瑞有結(jié)構(gòu)內(nèi)外工作的員工。c. 只不過是另一次洗牌動作，重點肯定將轉(zhuǎn)向內(nèi)部，并可能在一段時間內(nèi)損害業(yè)績。c. 組成一個跨職能部門的解決問題小組，公開了解事實，得出能導(dǎo)致提高整體業(yè)績的新解決辦法。d. 在需要采用新辦法和提高業(yè)績的領(lǐng)域采用協(xié)作組；在其他領(lǐng)域則選用其他方法（工作小組和積極分子）。c. 我們有明確的目標(biāo)，為達(dá)到此目標(biāo)，要求我們共同為取得可見成果而扎實地工作。g. 協(xié)作組領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任由大家分擔(dān)，而且在適當(dāng)?shù)馗鼡Q人選時不必要求一致通過。如果你的評估表明，你還未能充分利用現(xiàn)有的各種選擇，那么請記住以下各點。___ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ___如果對上述各項問題有兩項以上不能回答，那就值得重新考慮采取其他方法來對待促進(jìn)重組的問題。真正的 單一領(lǐng)導(dǎo)人 積極分子協(xié)作組 工作小組 /有獨(dú)到見解者●時間是主要的，比杰出的業(yè)績更重要●需要有突破性的業(yè)績，它優(yōu)于單個員工最佳業(yè)績的總和●問題和機(jī)會是新的，答案還不清楚，在工作進(jìn)程中條件和可能有變化●把人們集合在一起的主要原因是進(jìn)行活動協(xié)信息分享●目標(biāo)可以分解開來，已指定人員各負(fù)其責(zé)●需要各種技能共同密切協(xié)作●人們能夠運(yùn)用現(xiàn)有的技能與知識，單獨(dú)地最佳地完成任務(wù)●有得力的領(lǐng)導(dǎo)人，他知道怎樣工作，并能把各人的工作成果結(jié)合在一起●為了完成任務(wù)需要許多人手●需要以特殊的熱情、專注的意志來跨越界限和打破常規(guī) □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □遵循協(xié)作組的基本要素如果你已選擇協(xié)作組作為組織形式，那么你只有嚴(yán)格遵循協(xié)作組的六項基本要素才能充分發(fā)揮它的長處。然而，一個真正的協(xié)作組的業(yè)績總是能超過單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組。a. 與去年相比，今年以較低成本使顧客有較好受益的領(lǐng)域有多少？(1) 大多數(shù)領(lǐng)域——而且我們正在研究其余領(lǐng)域沒有做到的原因。b. 有多少改革倡議達(dá)到了真正可以衡量業(yè)績的改進(jìn)？(1) 大多數(shù)——有少數(shù)倡議不成功，因為我們確實感到有力未逮。(5) 沒有一個——我們沒有提出過任何倡議。(3) 12種——其他手段我們沒有試過。 1925分你的改革工作雖然已產(chǎn)生某些效益，但要想使改進(jìn)并能持之以恒，仍然針遇到挑戰(zhàn)。（二） 采取行動擴(kuò)大你的手段種類要記住改革手段是達(dá)成你的部分或全部改革目標(biāo)的經(jīng)得起考驗的可反復(fù)使用的結(jié)構(gòu)性措施。有些手段使用起來十分簡單和具體，而另一些則是為應(yīng)付巨大而復(fù)雜的挑戰(zhàn)而采用的綜合性手段。再想象一下用哪一種手段能管事，先不用管這究竟是什么或存在不存在。不要只聽他們的官樣文章，而是要求看看正在進(jìn)行的實際工作，以便知道究竟是怎么干的。讓手段與任務(wù)相稱對每種新的情況都需要衡量一下，看看你所使用的那套手段是否合適。好的一面是由于這些流程的出現(xiàn)，真正的改革領(lǐng)導(dǎo)人就有了越來越多的供他考慮彩的方法。你應(yīng)對你所考慮的任何方法作出同樣的評估。你現(xiàn)在是否有本事和經(jīng)驗去抓住那些難以爭取的機(jī)會？擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)能力：要考慮培養(yǎng)所需要的新的領(lǐng)導(dǎo)能力 有沒有準(zhǔn)備完成更大任務(wù)的個人已參加近期的改革工作？誰是對參加改革起關(guān)鍵作用的人？他們有必要的信心、能力和勇氣嗎？你如何才能使改革的機(jī)會明朗化，并且給予人們指出改進(jìn)的道路？需要適應(yīng) 要考慮這些新機(jī)會與你剛獲得過的機(jī)會有什么不同？哪些因素不一樣？（例如規(guī)?；蚍秶罅?，問題更艱巨了） 你應(yīng)該如何修改你的手段和方法？ 還需要哪些新手段？然后你把你的想法一一記下：什么需要增加，什么需要重新定向，什么需要停止，等等。52 /